الأبعاد الخمسة لثقافة الابتكار والأداء

(٣-١) الحاجة لأن تصبح جزءًا من فريق ناجح

(٣-٢) الحاجة إلى إحداث فرق

يوجد على باب مكاتب الإدارة التنفيذية في شركة فيدكس نموذج لسفينة شراعية؛ إذ اعتاد فريد القول بأن طائراتنا هي بديل المراكب الشراعية في عصر أجهزة الكمبيوتر، فهي تصل الأمم بعضها ببعض، وتزيد من حجم التجارة العالمية؛ ومن ثم تساعد على رفع مستويات معيشة الأفراد حول العالم. تُذكِّر إدارة فيدكس موظفيها باستمرار بأنهم يقدمون خدمات توصيل في غاية الأهمية؛ إذ ينقلون إمدادات طبية للمنكوبين، وقطع غيار ضرورية لتشغيل الآلات والمصانع، ووثائق قانونية لا بد من توصيلها في الوقت المناسب، بل هدايا أعياد الميلاد للأطفال؛ فالشركة تتعامل مع جميع أنواع الحمولات القيمة وتنقلها يوميًّا.

إن مشاركة الموظفين في العملية الإبداعية على نحو كامل يتطلب مشاركتهم بقلوبهم وعقولهم؛ فالموظف المشارك يساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها، لكن الموظفين يرغبون كذلك في الشعور بأن عملهم يفيد المجتمع ككل، ويرتبط بهدف أكبر من الربح؛ لذا من المهم للغاية أن يراعي المديرون جعل مهمة الشركة تتمحور حول هدف نبيل وراقٍ، والتأكُّد من أن الموظفين يدركون دورهم في المخطط العام للأحداث.

تتحقق هذه المشاركة عبر تهيئة أجواء من الحماس وإحساس بالانتماء بين الموظفين كي يشعروا بأنهم يلعبون دورًا مهمًّا في نجاح المؤسسة. من العوامل الحاسمة في عملية مشاركة عقول الموظفين ما يبديه مديروهم من حماس؛ فمشاعر القائد مُعْدية، وما يظهره من حماس وعزيمة يحرك قلوب الموظفين.

(٤-١) استخدام جانب المخ الأيمن: الخيال

شكل ٤-٤: الخيال: من قدرات الجانب الأيمن من المخ.

يتيح الخيال مسارات جديدة للخلايا العصبية تمكِّنها من التحرك والانخراط في عمليات تفكير تشمل المخ بأكمله. توصل فريد سميث إلى فكرة استخدام نظام المركز – المحاور بهدف شحن الوثائق والطرود؛ لأنه كان يعلم أن تلك هي الطريقة التي يستخدمها البنك المركزي لدفع الشيكات، وهكذا ربط بين هذه المعلومة الصغيرة وبين اعتقاده بأن الصناعات التكنولوجية الحديثة سوف تحتاج إلى خدمة نقل سريعة محددة الوقت. كلما زادت معرفتنا، زادت احتمالية تمكننا من توليد حلول ابتكارية وتطويرها.

(٥-١) العقول المطمئنة تتساءل: «ماذا لو …؟»

تخيل الآن موظفًا يشعر بالانخراط في نشاط الشركة ويملك قاعدة معرفية محدَّثةً يحضُرُ اجتماعًا يتوصَّل فيه إلى بضع أفكار، لكنه لا يشعر بالأمان الكافي للتعبير عنها؛ خوفًا من أن يبدو غير مؤهل أمام رئيسه وزملائه، ومن ثم يحتفظ بأفكاره — التي قد تقدِّم إسهامًا كبيرًا — لنفسه. كيف يستطيع المديرون إخراج تلك الأفكار من عقول مرءوسيهم؟ عليهم اتباع الخطوتين التاليتين: (١) لا بد من تهيئة بيئة يشعر فيها الموظفون بالأمان كي يعرضوا أفكارهم، الجيدة والسيئة على حد سواء، و(٢) لا بد أن يشعر القادة بالثقة الكافية لقبول الأفكار وأساليب الحلول التي قد تختلف عما يرونه، وأن يستعدوا لقبول المخاطرة التي تصحب التغيير.

كلما قل إحساس المرء بالأمان داخليًّا، زادت حاجته إلى التحكم في العوامل الخارجية، وغالبًا ما يظهر ذلك في شكل إبداء الانتقادات، أو عدم الموافقة، واتخاذ جميع القرارات، وخلق عقلية لا تقبل سوى ما يراه المرء مناسبًا. يضعف هذا السلوك من منهج القيادة الفعال المطلوب لخلق ثقافة ابتكار مزدهرة؛ فلكي يكتمل تحقق فكرة إبداعية، لا بد من أن يقبلها المدير والأفراد المعنيون بتطويرها.

شكل ٤-٥: البعد الثالث من ثقافة الابتكار والأداء.

كيف يستطيع القائد توفير الأمان اللازم لدعم ثقافة ابتكار؟ ما الذي يخلق هذا الشعور؟

ينبع الأمان الداخلي من إيماننا بكفاءتنا المهنية، ومن علاقات الود والمحبة والحضور الروحاني في حياتنا، ومن شبكتنا الاجتماعية الداعمة. يستطيع الأفراد المتمتعون بالأمان التعامل مع رفض أفكارهم في العمل؛ لأن حياتهم المهنية ليست مصدر تقدير الذات الوحيد الذي يعتمدون عليه. إن تطوير علاقات الود والمحبة والحضور الروحاني والشبكة الاجتماعية الداعمة يتطلب وقتًا وطاقة مستمرة، ولا يحدث مصادفة أو بين عشية وضحاها، بل يستلزم تحقيق التوازن بين الحياة المهنية والحياة الشخصية؛ أي توزيع وقتنا وطاقتنا على جميع الجوانب المهمة بحياتنا. قد تمر أيام، أو أسابيع، أو حتى شهور يشغل فيها العمل معظم ساعات يومنا، لكن إذا استمر ذلك لسنوات، فسيحدث أذًى على المستوى الجسماني والعقلي والروحي. وبما أن كلًّا منا يخوض مرحلة مختلفة في رحلة حياته، فإن ما يحقق توازنًا لأحدهم قد يختلف تمامًا عما يحقق الغرض ذاته لشخص آخر في مرحلة حياتية ما.

منذ تقاعدي من فيدكس، ألقيت محاضرات ونظمت ندوات حول موضوعات في مجال الأعمال من بينها التوازن الحياتي، وإنشاء شركات ناجحة ودعمها. أثناء تلك الندوات، عادةً ما يذكر بعض الأفراد أنهم يستمتعون حقًّا بعملهم، وأنهم لا يمانعون العمل ١٦ ساعة في اليوم، وسبعة أيام في الأسبوع. كنت أخبرهم بأن إنشاء شركات ناجحة وثابتة يتطلب قيادة «بعيدة المدى». قد يعمل المديرون والموظفون في إحدى المؤسسات حتى ١٦ ساعة يوميًّا، ويحققون نجاحًا على المدى القصير، لكن على المدى البعيد، سيستنزف العمل طوال هذه المدة طاقة الموظفين، وسيقلل من كفاءتهم؛ ومن ثم من مصلحة الشركة إرساء التوازن بين الحياة المهنية والحياة الشخصية ودعم هذا التوازن.

أثبتت نظريةُ القيادة البعيدة المدى صحتها في تجربة رئيس مجلس إدارة إحدى الشركات الناجحة في سيلكون فالي، الذي استمع إلى إحدى المحاضرات التي ألقيتها؛ إذ أخبرني أنه عندما أنشأ شركته كان يقضي كل لحظة يقظة منكبًّا على العمل، وكانت الشركة تحقق أرباحًا، لكنه أضاف: «لم أكن أستمتع بوقتي، وقل مستوى الإبداع لدي.» كان يعاني من حالة إنهاك.

لدى العقل (والنفس) احتياجات متعددة يؤدي عدم تلبيتها إلى صراعات داخلية، والسبيل الوحيد لتلبية تلك الاحتياجات هو عيش حياة متوازنة؛ فنمط الحياة المتوازن الذي يحتفي بشتى صور العيش يؤدي إلى التمتع بعقل هادئ ومتوازن. إن الصراعات الحياتية العالقة لا تختفي من تلقاء ذاتها، بل ستستمر في استنزاف قاسم كبير من طاقتنا العقلية، وستقلل من الطاقة المتاحة لعقلنا كي يكوِّن روابط جديدة. إن الصراعات الداخلية العالقة بمنزلة سد يمنع تدفق الذكاء الإبداعي.

(٥-٢) العقول المطمئنة تقبل أفكار الآخرين

إن حياتنا خارج العمل تثري حياتنا العملية. وكلما زادت الخبرات التي نمر بها في حياتنا الشخصية، زادت قاعدتنا المعرفية التي نعتمد عليها في خلق روابط جديدة وتطوير أفكار إبداعية.

(٦-١) التطوير التعاوني

إن السلوكيات اليومية لقادة الشركة هي ما تحدد مستوى التعاون وتقبُّل الأفكار؛ فالعقل المولد للأفكار يحتاج إلى تشجيع ودعم القائد. على سبيل المثال، اشتهر بوب بالمر — نائب رئيس العمليات في مركز فيدكس الإقليمي بإنديانابوليس — بطرحه السؤال التالي على الموظفين: «ما الذي نستطيع فعله على نحو مختلف كي نقدم خدمة أفضل لعملائنا؟» وقد لجأ المديرون في شركة تي إتش كيو لألعاب الفيديو إلى ممارسات قيادية مماثلة لتحفيز قدرات الموظفين الإبداعية.

إذا كان المديرون يشعرون بالانزعاج عند اختلاف الآخرين معهم، فإنهم يخلقون بيئة عمل تشجع أولئك الآخرين على إخبارهم بما يودُّون سماعه فحسب، ولا تتيح تحفيز قدراتهم الإبداعية. إن مفتاح إطلاق الأفكار الإبداعية هو بذل الجهد لأجل اجتذاب الأفكار من عقول الموظفين على جميع مستويات الشركة.

(٦-٢) الاحتفالات والأنشطة الترفيهية

من الضروري أن يهيئ القادة بيئات عمل لا تكتفي بتحدي الموظفين فحسب، بل تشجعهم على الاستمتاع والتفاعل مع الآخرين على جميع مستويات الشركة؛ فالأنشطة الجماعية الممتعة والترفيهية التي تشمل مستويات متعددة من الإدارة داخل أقسام الشركة وفيما بينها هي أفضل سبيل لتحطيم الحواجز الهرمية؛ فمن الأسهل التعاون مع أفراد تعرفهم شخصيًّا.

(٧-١) الصورة كاملة

تدعم أبعادُ ثقافة الابتكار الخمسة بعضَها بعضًا؛ فعند مشاركة الموظفين في العملية الإبداعية تصبح عقولهم أكثر تقبلًا للتعلم والنمو اللذين يعدان حاجة أساسية لديهم. وعندما تبذل الشركة ومديروها جهدًا لدعم الموظفين كي يحققوا حاجتهم للنمو، فسيحظى الموظفون بالتحفيز اللازم للاندماج في مشروع الشركة. كذلك يؤدي التوازن بين الحياة المهنية والحياة الشخصية إلى التمتع بعقل رزين وقلب سعيد. وكما أن العقل هو أداة المعرفة، فإن القلب هو أداة الإلهام، فلن يستطيع المدير التواصل مع موظفيه وبث روح الإلهام في قلوبهم إلا إذا كان يتمتع بقلب ملهم؛ فالقادة الحقيقيون هم من يخلقون الروابط العاطفية، في حين أن العقل المرتبط بالشركة، والذي يلقى تقديرًا إزاء دوره في عملية الابتكار، يجعل الموظف يشعر بالرضا عن ذاته وعن مديره. إن العقل المرتبط بالشركة سوف يذهب إلى أبعد الحدود متجاوزًا المطلوب منه عند تطبيق الأفكار الجديدة لكي يجلب النجاح لمدير وشركة يهتمان به.

(٧-٢) قيادة ترعى الابتكار