الفصل الخامس

إشراك الموظفين في مشروع الشركة

طالما تساءلت عن سلاح فيدكس السري. أعتقد أنني أعرفه الآن؛ إنه الموظفون. يا لهم من مجموعة رائعة من الأفراد المخلصين والمعتزين بأنفسهم! فأينما ذهبت أرى وجههم الودودة وخطواتهم العازمة. حقًّا إن فيدكس تضم واحدًا من أفضل أطقم العمل في العالم.

السيناتور الأمريكي ديفيد برايور، من مطبوعة بعنوان «ما أسرع ما يمضي الوقت!» صدرت احتفالًا بمرور ٢٥ عامًا على تأسيس شركة فيدكس، ١٩٩٨
عاد دون هاردي — زميل عملت معه عن قرب طوال سنوات — لتوِّه من مهمة ترؤُس مركز عمليات فيدكس بأستراليا لمدة عامين. أثناء وجوده هناك، لاحظ بشكل مباشر مدى انشغال الموظفين بمهمة الشركة؛ ألا وهي بذل كل ما يمكن عمله لتقديم خدمة موثوقة بمعنى الكلمة للعملاء. خلال الفترة التي قضاها هاردي في أستراليا، التقى أحد كبار المديرين في طاقم عمله بسيدني — يدعى كيم جارنر — مع عميل يعمل ببيع البضائع المعفاة من الرسوم إلى السياح، وكان عمله يتضمن كذلك تغليف وشحن البضائع إلى عملائه كي لا يضطروا إلى حمل مشترياتهم نظير تكلفة إضافية. كان هدفه هو إرسال الطرود إلى بيوت العملاء ليجدوها في انتظارهم عند عودتهم من السفر. وقد استطاعت فيدكس مساعدته على تحقيق هذا الإنجاز من يوم الإثنين إلى يوم السبت، لكنه كان يحتاج إلى جمع الطرود يوم الأحد — وهي خدمة لم تقدمها فيدكس في ذلك الوقت — كي يحوز رضا العملاء الكامل (انظر الشكل ٥-١).

استجابةً لهذا الطلب من عميل للشركة، التقى كيم مع فريق عمله من أجل التوصل لحل لهذه المشكلة. تبادل أعضاء الفريق الأفكار لبعض الوقت إلى أن تمكنوا من إعداد خطة عملية لجمع طرود هذا العميل المهم في أيام الآحاد. عبر بذل هذا المجهود الإضافي، لم تتمكن فيدكس فحسب من الاحتفاظ بهذا العميل الكبير، بل حققت كذلك نموًّا تجاريًّا من خلال الطرود الإضافية التي شحنها العميل كل أحد، ويتراوح عددها بين ٥٠ و٢٠٠ طرد.

لم يفرض دون وكيم خطة ما على موظفيهما؛ فذلك ينطوي على استغلال لسواعدهم دون عقولهم. لقد أشركا موظفيهم. يناقش هذا الفصل تفصيلًا سبل الاضطلاع بمسئولية القيادة الأولى اللازمة لإرساء ثقافة ابتكار مزدهرة.

fig13
شكل ٥-١: ثقافة الابتكار والأداء: البعد الأول.

(١) العمل على مشاركة الموظفين وتوقع إسهامهم الفعال في عملية الابتكار

كما ناقشنا في الفصل الرابع، فإن العمل على مشاركة الموظفين يتعلق في الأساس بعملية التواصل، وسيتمكن القادة من إشراك الأفراد عبر تخصيص وقت للإجابة عن تلك الأسئلة على نحو منتظم:
  • ما هي استراتيجية «النمو» بشركتنا؟

  • كيف «ترتبط» استراتيجية الشركة بعملي؟

  • ما الذي يجب عليَّ فعله «تحديدًا»؟

  • كيف سأستفيد من هذا العمل (كيف سيلبي احتياجاتي)؟

إن ممارسات القيادة التالية ستساعدك وستساعد موظفيك على الإجابة عن تلك الأسئلة؛ إذ تلعب تلك الممارسات دورًا رئيسيًّا في الاضطلاع بمسئولية القيادة الأولى؛ ألا وهي العمل على مشاركة الموظفين:
  • عرض استراتيجيات الشركة وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة.

  • العمل على مشاركة الموظفين من جميع مستويات الشركة في عملية جذب العملاء والاحتفاظ بهم.

  • وضع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض خدمة العملاء.

  • إخبار الموظفين بانتظام بأنهم يصنعون فارقًا.

(١-١) عرض استراتيجيات الشركات وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة

لا ينبغي أن تقتصر معرفة خطة الشركة الاستراتيجية وأهدافها على كبار المديرين وأعضاء مجلس الإدارة؛ فكل موظف — بدءًا من رئيس مجلس الإدارة وانتهاءً بموظف الاستقبال — يحب أن يطلع على هذه المعلومات، لكن الوضع في أغلب الأحيان لا يسير على هذا النحو.

عندما لا يستوعب الموظفون توجُّه الشركة، يلقَون صعوبة في إدراك الهدف الذي يعملون من أجل تحقيقه. ورغم بساطة الأمر ظاهريًّا، تفشل الكثير من الشركات في جعل الموظفين على علم بما يدور في الشركة. وهذا خطأ جسيم.

لدى فيدكس آلية تفصيلية وواضحة المعالم لنشر استراتيجية عمل الشركة بين الموظفين؛ إذ تعرض المعلومات عبر الاجتماعات، وتقنية البث التليفزيوني، وشبكة التواصل الإلكترونية الداخلية، والمطبوعات. يستخدم كل مسئول في الشركة تلك الوسائل، بل في الواقع تُعين إدارة الاتصالات بالشركة مسئول اتصال في كل قسم بهدف مساعدة المديرين على استخدام هذه الوسائل استخدامًا فعالًا.

اجتماعات المسئولين والمديرين

على الرغم من توافر عدد لا نهائي من وسائل التواصل، فإن رؤساء الإدارات هم المسئولون أولًا عن نقل استراتيجية وخطط العمل إلى الموظفين وجهًا لوجه أثناء الاجتماعات معهم. تستخدم فيدكس الاجتماعات مع الموظفين على جميع مستويات الشركة، داخل أطر رسمية أو غير رسمية وعلى مدار العام؛ كي تعمل على استمرارية الحوار حول رؤيتها وأهدافها.

أحد الاجتماعات المهمة هو اجتماع المديرين والمسئولين السنوي. في هذا الاجتماع، يقدم قسم التسويق تقريرًا عن أداء فيدكس في مواجهة المنافسة. كذلك يطرح نائب رئيس التسويق الأول خطط التسويق المعدة للعام القادم، يلي ذلك عرض تقديمي يقدمه المدير المالي ويتناول أداء الشركة، ووضعها المالي إجمالًا، وأهداف السنة المالية. وفي فترة ما بعد الظهيرة، يتحدث فريد سميث تفصيلًا عن بيئة العمل الكبرى، وعن رؤيته، وعن خطة عمل فيدكس لتحقيق هذه الرؤية.

على طاولات جميع الحاضرين، توجد بطاقات فارغة مخصصة لكتابة أي أسئلة لم تجب عنها العروض التقديمية المتعددة حول البيئة التنافسية واستراتيجية نمو الشركة. ويجيب فريد سميث والإدارة العليا عن جميع الأسئلة مهما تطلب ذلك من وقت. إن هذا الحوار المتعمق مع فريق الإدارة العليا يتيح للجميع فهمًا دقيقًا عن الهدف الذي تسعى إليه فيدكس وكيفية تحقيقه. أما الوظيفة الأهم لتلك الاجتماعات على الأرجح، فهي غرس الثقة في فريق عمل الإدارة العليا الذي يتولى قيادة الشركة.

ورغم أهمية هذا الاجتماع السنوي وما يقدمه من معلومات، فإن اجتماعات الوحدات التي تستغرق يومًا كاملًا، والتي تعقد خلال الأيام والأسابيع التالية لهذا الاجتماع هي على نفس الدرجة من الأهمية، إن لم تكن أهم. في تلك الاجتماعات، تُترجم أهداف الشركة الاستراتيجية إلى مبادرات استراتيجية. ومن جديد يتيح كبار نواب رؤساء الوحدات المختلفة إجراء حوار عميق مع الموظفين لضمان التوافق الكامل بين أولويات الوحدة التي يتبعونها وأهدافها وخطة عمل الشركة. وفي غضون أسبوع من هذا الاجتماع، يتوقع أن يعقد جميع المديرين اجتماعات مع العاملين لديهم بهدف التأكد من أن الجميع — وفيهم موظفو الخطوط الأمامية — يفهمون أولويات العمل وأولويات الوحدة خلال العام القادم. وتشترك جميع العروض التقديمية — بدءًا من عرض رئيس مجلس الإدارة إلى عروض نواب رؤساء الإدارات المختلفة — في فكرة رئيسية؛ وهي ضرورة أن تستمر كل إدارة في تحسين مساهمتها — على نحو قابل للقياس — في جميع المجالات الثلاثة الآتية: الأفراد، والخدمة، والربح (خطة المشاركة في الأرباح).

توصيل الرسالة إلى المراكز الإقليمية

تولى جيم بيتري — مدير عام خدمة العملاء — مسئولية سبعة مراكز اتصال في فلوريدا والغرب الأوسط من الولايات المتحدة، يعمل بها ما يزيد على ١١٠٠ مسئول خدمة عملاء، ويتراوح عدد الموظفين في كل مركز بين ١٠٠ و٣٠٠ موظف. كان جيم يزور جميع تلك المراكز دوريًّا، وأثناء تفاعله مع مجموعة صغيرة من مسئولي خدمة العملاء، استطاع رؤية مشكلات العمل من منظورهم، وتحدث عن المبادرات الاستراتيجية المعدَّة لإدارة خدمة العملاء.

شجع جيم مسئولي خدمة العملاء على طرح أسئلة في صلب الموضوع، مثل: ماذا عن وضع الشركة؟ كيف ستساعد تلك المبادرات الاستراتيجية على زيادة قدرة فيدكس التنافسية؟ كيف سنستفيد منها؟ كذلك ركز جيم على إخبارهم بالمشكلات التي تواجهها الشركة، وعبَّر بوضوح عن توقعاته من كل مجموعة عمل، وحفزهم على العمل الجماعي من أجل إيجاد طرق جديدة لتقديم خدمة أفضل للعملاء. إن تلك المحادثات غير الرسمية مع مسئولي خدمة العملاء — وليس صور العروض التقديمية المعدة بعناية — هي ما نقلت الرسالة. أراد جيم أن يضمن إعلام جميع مسئولي خدمة العملاء بالوجهة التي تسير الشركة نحوها، وبالدور الخطير الذي يلعبونه في مساعدة فيدكس على الوصول إليها. وقد شكلت الإجراءات التي تطلبها تحقيق هذا أساس برنامج «الإدارة وفقًا للأهداف» على مستوى المديرين وكبار المسئولين.

علاوة على ذلك، تساعد الاجتماعات على توصيل المعلومات إلى موظفي الخطوط الأمامية؛ لأن معظم الموظفين في أقسام العمليات لا يعملون في المكاتب، ولا يقضون وقتًا أمام شاشات أجهزة الكمبيوتر؛ فمسئولو التوصيل يقضون جل وقتهم على الطرق كي يجمعوا الطرود ويوصلونها. أما مسئولو الفرز في المراكز فلا بد من وجودهم في أماكن العمل المخصصة لهم أثناء الفرز. ولكي تتمكن الإدارة من إبقاء أولئك الموظفين المهمين على اطِّلاع بتطورات الشركة، يعقد مديرو الخطوط الأمامية اجتماعات قصيرة يوميًّا مع بداية كل وردية عمل من أجل عرض الأخبار التي تهمهم.

استخدام وسائل الإعلام المتنوعة

أحد العناصر المهمة في خطة التواصل الداخلي الشامل هو نظام البث التليفزيوني العالمي الداخلي الذي استخدمته فيدكس؛ إذ أتاح هذا النظام المزايا التالية للموظفين:
  • موجز مختصر في كل صباح يتناول أداء اليوم السابق.

  • بث خاص من الرئيس التنفيذي ورئيس العمليات لشرح المبادرات الاستراتيجية وعمليات الاستحواذ التجاري، مع إمكانية استقبال المكالمات الهاتفية لطرح الأسئلة والإجابة عنها (للتوضيح، على سبيل المثال، فقد أصبحت فيدكس تضم مجموعة من الشركات التي تخدم احتياجات النقل والاحتياجات اللوجستية المتنوعة لدى العملاء).

  • لقاءات مع الإدارة التنفيذية واستقبال المكالمات الهاتفية لطرح الأسئلة والإجابة عنها بعد بيان الأرباح السنوي و/أو ربع السنوي.

  • دورات تدريبية في مجال التشغيل أو القيادة وغيرها من المجالات.

من الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة

يتلقى جميع أفراد فريق الإدارة مطبوعة دورية بعنوان «من الرئيس التنفيذي» عدة مرات في العام. تبدأ الدورية بعرض الفرص التي تتيحها بيئة العمل العالمية المتغيرة. وتتجه بعد ذلك إلى مناقشة استراتيجية النمو العالمية التي تتبناها شركة فيدكس، والتي تهدف إلى استغلال تلك الفرص. وأخيرًا تورد الدورية قائمة بمسئوليات القيادة التي يجب على كل مستوًى من مستويات الإدارة الاضطلاع بها من أجل تنفيذ استراتيجية النمو. وفي عدد يونيو ٢٠٠٠، عبَّر فريد عن توقعه مشاركة الجميع مشاركة فعالة في عملية الابتكار:

لطالما ظل الابتكار عاملًا رئيسيًّا فيما حققناه من نجاح، لكن الآن لا بد من تركيزه استراتيجيًّا على العملاء، فهم في قلب جميع أنشطتنا. ولكي نؤكد على تجاوبنا مع مطالبهم وعلى سهولة التعامل معنا، لا بد أن نتسم بالمرونة والابتكار. إن الاقتصاد الجديد يتسم بالسرعة — التي تزايدت مع مقدم التجارة الإلكترونية — والعالمية وشدة التنافس؛ ومن ثم لا بد لنا من الابتكار، لا سيما في تكنولوجيا التجارة الإلكترونية، عبر تقديم معلومات للعملاء عن بضائعهم الخاضعة للشحن؛ كي نمكنهم من اتخاذ قرارات عملية وفقًا لأحدث التطورات.

لكن الابتكار لا يقتصر فحسب على المجال التكنولوجي؛ فرضا العملاء الحقيقي مرهون بالابتكار على المستويات كافة. على سبيل المثال، ينطبق الابتكار على العمليات والحلول التي نطورها في وظائفنا بهدف خدمة العملاء.

(١-٢) توقع مشاركة الجميع في جذب العملاء والاحتفاظ بهم

يتعين على المديرين بدء هذه الممارسة عبر استيعاب إجابات الأسئلة الثلاث الأساسية التالية:
س: في ظل بيئة العمل الحالية الشديدة التنافسية، كيف تستطيع الشركات زيادة حصتها في السوق؟

ج: تكتسب الشركة حصة في السوق عبر جذب عدد من العملاء يزيد على ما لدى منافسيها، وتمكُّنها من الاحتفاظ بهم.

س: من يتخذ القرار الأخير فيما يتعلق باختيار المنتج أو الخدمة؟ وكيف يُتخذ هذا القرار؟

ج: يتخذ العميل هذا القرار النهائي بناءً على ما يعتبره خدمة ذات قيمة — عروض خدمات العملاء.

س: من المسئول عن جذب العملاء والاحتفاظ بهم؟

ج:  جميع الموظفين في الشركة مسئولون عن اجتذاب العملاء والاحتفاظ بهم؛ إما عبر إعداد عروض خدمة تهدف لجذبهم، أو عروض تهدف للاحتفاظ بهم.

تضيف مسئولية القيادة هذه أبعادًا جديدة لتعريف الابتكار عبر ضمان اطلاع جميع الموظفين على عروض خدمات العملاء، وإدراكهم أن نمو الشركة يتطلب عملية ابتكار شاملة تضم جميع الإدارات والمستويات.

عروض خدمات العملاء

فيما يلي نعرض بعض العوامل المشتركة التي يقدرها العملاء أثناء الاختيار:
  • توفر منتجات وخدمات مبتكرة أُعدَّت لتلبية الاحتياجات الخاصة بكل عميل.

  • يفضل العملاء من الشركات الخدمات التي تحسن من أساليب العمل وتدعم مزاياهم التنافسية؛ مما يؤدي إلى نمو العائد أو الأرباح أو الإنتاجية.

  • بينما يفضل الأفراد الخدمات التي تحسن حياتهم، أو توفر الوقت، أو تمنحهم راحة البال.

  • تمتع الخدمة بسهولة الاستخدام.

  • تمتع الخدمة بسعر تنافسي.

  • ارتباطها بعلامة تجارية محترمة وموثوق بها.

عادةً ما ننسى من يدفع مرتباتنا. إنهم العملاء؛ ومن ثم يجب علينا أن نذكِّر أنفسنا دومًا بضرورة تلبية رغباتهم، وتوفير خدمات مختلفة تناسب احتياجاتهم المختلفة. في اللحظة التي ننسى فيها تلك الحقيقة، يصبح وجودنا ها هنا بلا هدف.

لارس نايبيرج؛ الرئيس التنفيذي لشركة إن سي آر، مجلة «فاست كومباني»، أكتوبر ٢٠٠١

«لقد تحقق ذلك بفضل عميل راضٍ عن الخدمة»

تحمل أظرُف شيكات الأجور التي تمنحها فيدكس لموظفيها هذه العبارة كي تذكرهم بأن العميل هو مسئولية الجميع. توضح تلك العبارة هدف الشركة؛ ألا وهو تحقيق رضا العملاء بنسبة مائة في المائة بعد كل تفاعل أو تعامل مع الشركة، وأداء الخدمة بنسبة مائة بالمائة، وذلك بضمان توصيل جميع الطرود في الإطار الزمني المحدد للخدمة التي اختارها العميل.

في محاضرات معهد القيادة، ناقشنا تفصيلًا دواعي أهمية التركيز على تحقيق رضا العملاء بنسبة مائة بالمائة بدلًا من التركيز على نسبة مقاربة أخرى. تنتقل الطرود المحلية بين يدي موظفين من خمس إدارات على الأقل منذ جمعها حتى تسليمها. فحتى عندما يكون مستوى خدمة كل طرد ٩٩ بالمائة يمكن أن يؤدي ذلك إلى استلام ٩٥ بالمائة من العملاء فحسب لطرودهم في الوقت المحدد. ومع تدفق ٣ ملايين طرد عبر نظام العمل في كل ليلة، فإن نسبة ٩٩ بالمائة تعادل ٣٠ ألف عميل غير راضٍ عن الخدمة يوميًّا.

جدول ٥-١: تقديم عروض قيمة للعملاء.
ما يقدره العملاء: تجربة العميل الكلية (عروض خدمة العملاء) مؤشر جودة الخدمة عامل الأهمية
الرد الفوري على المكالمات الهاتفية في قسم خدمة العملاء. مكالمات لم يرد عليها ١
جمع الطرود حسب الطلب وفي الوقت المحدد. طرود لم تجمع ١٠
تسليم الطرود في الوقت المحدد. تسليم متأخر في اليوم المحدد ١
تسليم متأخر في غير اليوم المحدد ٥
طرود فُقدت وعُثر عليها ٥
طرود مفقودة ١٠
تجنُّب تلف الطرود أثناء الشحن. طرود تالفة ١٠
حساب التكلفة الصحيحة في المرة الأولى وإرفاق إثبات التسليم مع الفاتورة. تعديلات في الفاتورة ١
حل المشكلات فورًا من أول مكالمة. طلب إثبات تسليم ضائع ١
إعادة فتح الشكاوى ٥
معلومات ناقصة (بيانات ناقصة حول أحد الطرود في النظام الإلكتروني) ١
تسليم الطرود في الموعد المحدد في جميع أنحاء العالم مع مراعاة إنهاء إجراءات التخليص الجمركي. مؤشر جودة الخدمة الدولي ١

من أجل الحفاظ على مستوى رضا العملاء بنسبة مائة بالمائة، يضم مقياس مستوى خدمة العملاء الشامل ١٢ نقطة محورية في سلسلة القيمة أو عناصر الخدمة التي يقدرها العملاء. تساعد تلك العناصر الإدارات المتعددة وموظفيها على إدراك الجزء الخاضع لتأثير عملهم مباشرة من سلسلة القيمة، ويساعد المقياس الموظفين على مقارنة أدائهم وفقًا لهدف تحقيق رضا العميل بنسبة مائة بالمائة. أُطلق على هذا المقياس الشامل لإجمالي رضا العملاء وجودة الخدمة اسم مؤشر جودة الخدمة.

يورد الجدول ٥-١ عناصر مؤشر جودة الخدمة الاثني عشر، وعامل الترجيح النسبي المتصل بكل عنصر. يعكس هذا العامل أهمية العنصر النسبية في تحقيق رضا العملاء من منظور العملاء. إن مؤشر جودة الخدمة يعبر عن تحقق عروض القيمة التي تقدمها فيدكس. ويجب أن تضع كل شركة قائمة شاملة بالعناصر التي تُعرِّف مفهوم رضا العميل عن منتج أو خدمة وتقيس مستواه.

في فيدكس، يُقاس مؤشر جودة الخدمة يوميًّا، وتنشر نتائجه على مستوى المؤسسة بأكملها. وبالإضافة إلى مؤشر خدمة الجودة، تقيس كل وحدة من الوحدات العاملة مجموعة من مؤشرات التشغيل التفصيلية. تختص بعض المقاييس لدى المركز الوطني بدقة مواعيد وصول الطائرات والشاحنات ومغادرتها، ومستوى الالتزام بمعايير تفريغ الطائرات، ومدى اكتمال المراحل المختلفة من عمليات الفرز في الوقت المحدد، بالإضافة إلى عدد الطرود التي فرزت على نحو خاطئ، ومعدل الفرز المتحقق في الساعة مقارنة بالمعدل المطلوب فعليًّا.

ومع المسح الإلكتروني للطرود في كل نقطة انتقال، ومن خلال المقاييس التشغيلية الأخرى، تصل إلى فيدكس تحديثات في كل لحظة حول أداء الشركة تمكِّنها من إجراء تحسينات على نحو مستمر. تستخدم فرق التحسين المستمر هذه البيانات كي تحقق رضا العميل بنسبة مائة بالمائة.

يساعد مؤشر جودة الخدمة الأفراد في مختلف مستويات المؤسسة في إدراك كيفية تأثير عملهم على قدرة المؤسسة بأكملها على تقديم خدمة ذات قيمة فعلية إلى العملاء. يتطلب جمع تلك البيانات جهدًا كبيرًا، لكنه يضع العملاء في بؤرة اهتمام جميع العاملين في الشركة، فهم من يدفعون أموالًا لقاء البضائع والخدمات، ولهم مطلق الحرية في إيقاف التعامل مع الشركة.

كشفت دراسة أجراها معهد جالوب أن ١٩ بالمائة من العمال في الولايات المتحدة لا يستهويهم عملهم، ولا يثير حماستهم، وأنهم «منعزلون عما يقومون به فعليًّا»؛ أي منفصلون عن عملهم على مستوًى جذري، ولا يعرفون ما يُنتظر منهم.

مؤسسة جالوب، ١٣ مارس ٢٠٠١
تركز فيدكس في جميع أقسامها على تقديم خدمة عملاء شاملة ترضي العقل والقلب على حدٍّ سواء، كما عبر فريد سميث للحاضرين في مؤتمر خدمة العملاء الذي نظمته شركة جيه دي باور آند أسوشيتس في مدينة سانتا مونيكا، بولاية كاليفورنيا، يوم ١٣ نوفمبر ٢٠٠٣:

على سبيل المثال، طالما ركَّزت فيدكس على تقديم خدمة عملاء رفيعة المستوى، لكن بما أننا نقدم الآن مجموعة واسعة من الخدمات التي تتجاوز خدمة النقل السريع، فإننا نسعى إلى تمييز أنفسنا عبر تقديم تجربة تعامل رائعة للعميل لا تقتصر على توفير الخدمة فحسب. ومن ثم لم يكن مستغربًا أن نتبع النظرة الشمولية؛ فقد رغبنا في أن يحصل العميل على خدمة متميزة في كل تواصلٍ له مع الشركة، سواء عبر الهاتف مع ممثلي خدمة العملاء، أو على الموقع الإلكتروني أثناء محاولة شحن أحد الطرود، أو مع مسئولي التوصيل أثناء توصيل الطرد، أو في مراكز الخدمة أثناء تسليم الطرود. نحن لا نهتم فحسب بمراكز التواصل، بل نراعي كذلك تعاقب المراحل في تجربة العميل، ونسعى إلى تقديم أرقى معاملة لا عند بدء تعامل العميل معنا فحسب، بل كذلك عند تغير حاجاته أو حجم الطرود التي يشحنها عبر الشركة.

تبرهن هذه الممارسة من ممارسات القيادة على أن جميع من في المؤسسة يلعبون دورًا محوريًّا في إعداد عروض خدمة العملاء وتقديمها، وحتمية مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار.

(١-٣) وضْع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض القيمة المقدمة للعملاء

في عالم الأعمال عادةً ما يعلن المديرون في خطبهم أو في مذكراتهم المكتوبة أن الموظفين في حاجة إلى التفكير خارج الصندوق واللجوء إلى الابتكار، لكن تلك التوجيهات العامة تترك الموظف لتساؤلاته منتظرًا أوامر المديرين؛ لأنه لا يملك أهدافًا أو توقعاتٍ معينة. عبر استخدام أدوات مثل مؤشر جودة الخدمة، يصبح من الممكن ربط مسئولية الفرد وتوقعاته فيما يتعلق بالابتكار مع عناصر عروض القيمة التي تقدمها الشركة للعملاء؛ مما يخلق تواصلًا مباشرًا بين الموظف والعميل.

توضح عناصر مؤشر جودة الخدمة ومقاييس التشغيل المرتبطة بها لكل إدارةٍ الجوانب التي يجب تركيز جهودها فيها. وعندما يعي الموظفون ما يتوقعه العميل، والشوط الذي قطعته الشركة في سبيل تحقيق تلك التوقعات، تنشأ حالة من التوتر الخلَّاق من أجل تحقيق ذلك الهدف.

ربط أهداف الإدارة والمدير بأهداف الشركة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والربح

تتبع فيدكس برنامجًا على درجة عالية من التنظيم يتبنَّى مبدأ الإدارة وفقًا للأهداف؛ فقبل بدء السنة المالية، تُعلن الأهداف المزمع تحقيقها على مستوى الشركة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والأرباح، ويُبلغ بها العاملون كافةً. يلي ذلك إعلان نائب الرئيس الأول في كل إدارة عن أهداف الإدارة فيما يتصل بالأفراد والخدمات والأرباح، في إطار دعم أهداف المؤسسة بأكملها، وتستمر هذه العملية وصولًا إلى كل وحدة من وحدات الشركة. يراعى ربط جميع الأهداف بفلسفة الشركة العامة فيما يتصل بالأفراد والخدمات والأرباح، فتُربط الأهداف المتعلقة بالأفراد بكفاءة القيادة، بينما تُربط الأهداف المتعلقة بتحسين الخدمة على مؤشر جودة الخدمة. أما أهداف الربح فتُربط بالدخل والنفقات الرأسمالية.

وعلى المستويات الإدارية في الخطوط الأمامية، تصبح الأهداف محددة، وتتصل اتصالًا مباشرًا بإجراءات العمل الخاضعة لسيطرتهم. يعمل تحت إشراف المديرين الإداريين أطقم عمل هندسية يمثلون جزءًا من فرق التحسين المستمر؛ إذ يشاركون مشاركة فعالة في توليد الأفكار وقبولها وتنفيذها من أجل تحقيق أهداف الإدارة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والأرباح.

شحن زهور عيد الأم

في كل عام تتلقى ملايين الأمهات طاقات جميلة من الزهور في عيد الأم. كيف تُنقل الزهور من المشتل حتى أبواب بيوتهن؟ تتولى فيدكس هذه المهمة؛ ففي أوائل عقد التسعينيات من القرن العشرين، كُلف المركز الرئيسي في ممفيس بمهمة تقليل عدد الصناديق المتضررة من شحنات الزهور القادمة من كاليفورنيا؛ ومن ثم شكَّل المركز فريقًا أُوكلت إليه مهمة دراسة هذه المشكلة.

تتبع الفريق مسار صناديق الزهور عبر المركز الرئيسي، واكتشفوا عندئذٍ أنها تعلق في أنظمة الفرز الآلية نظرًا لكبر حجمها. في المعتاد، كانت الصناديق التي لا يمكن معالجتها عبر نظام الفرز الآلي تخضع للفرز اليدوي، الذي يتسم بالبطء الشديد فضلًا عن تكلفته الزائدة. أما في أسبوع عيد الأم، فيزداد حجم شحنات الزهور إلى حدٍّ كبير، وبما أن مدينة ممفيس تقع في النطاق الزمني المركزي، ويسبق توقيتها توقيت كاليفورنيا بساعتين، فإن الوقت المتاح بين وصول الرحلات والوقت المحدد للانتهاء من فرز الشحنة قبل مغادرة الطائرات إلى وجهاتها ليس كبيرًا.

بناءً على ذلك، استدعى المدير مهندس تغليف من معمل التغليف التابع للشركة كي ينضم إلى فريق حل المشكلة، وهكذا توصل الفريق بالمجهودات الجماعية إلى تصميم صندوق مبتكر يمر عبر نظام الفرز الآلي دون تعرضه أو تعرض محتوياته للتلف. تعاون الفريق مع أحد مسئولي حسابات العملاء في كاليفورنيا، الذي تولى دعوة أهم العاملين في مجال شحن الزهور إلى مدينة ممفيس. وبعدما رأوا مراحل الفرز رأي العين، أدركوا تأثير الفرز اليدوي على الخدمة. وبما أن تكلفة إنتاج الصندوق الجديد تقل عن تكلفة إنتاج الصندوق الأول، ويمكن معالجته آليًّا — ومن ثم على نحو أسرع — فقد بدءوا في استخدامه على الفور. تلك هي واحدة من مئات الأفكار الإبداعية التي تُولَّد وتُقبل وتُنفذ في كل عام على مستوى المؤسسة نتيجة لوجود أهداف محددة (الإدارة وفقًا للأهداف)، وتوقعات واضحة بمشاركة الجميع في عملية الابتكار.

وفي نهاية العام، تتوج جهود العاملين من أجل تحقيق أهداف الشركة بمكافأة مالية؛ إذ يخصص لكل هدف مجموعة من النقاط يحددها مؤشر جودة الخدمة، وفي نهاية العام يُعلن عن قيمة كل نقطة بالدولار. ويحدد النجاح في تحقيق أهداف المؤسسة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والأرباح جزءًا من القيمة الدولارية لكل نقطة.

كذلك يتلقى كل موظف مكافأة مالية عند توزيع الأرباح في الكريسماس ومع نهاية السنة المالية. ويحدد المبلغ المالي المخصص لتوزيع الأرباح وفقًا للتقدم الذي أحرزته فيدكس في تحقيق أهدافها المحددة منذ بداية العام. يلعب كلٌّ من برنامج الأداء وفقًا للأهداف بالنسبة للموظفين المحترفين (الشبيه ببرنامج الإدارة وفقًا للأهداف لدى المديرين) وعملية توزيع الأرباح دورًا رئيسيًّا في تركيز طاقات الموظفين العقلية وانخراطهم في نشاط الشركة.

(١-٤) إخبار الموظفين دوريًّا بأنهم يصنعون فارقًا

يحتاج الناس إلى إدراك أنهم يصنعون فارقًا؛ ومن ثم لا بد أن يحرص المديرون دومًا على أن يخبروا الموظفين بأنهم يساعدون الشركة على جذب العملاء والاحتفاظ بهم، وإلى أي مدًى يعود ذلك بالنفع على المجتمع ككلٍّ. تدرك إدارة فيدكس أن أي قسم لن يستطيع الوفاء بمسئولياته دون تعاون وثيق مع الأقسام الأخرى؛ فالنجاح في تسليم كل طرد في كل يوم من العام يتطلب تعاون جميع الأقسام في فيدكس بهدف ضمان التزام الشركة بوعودها. ونتيجة لذلك يخصص المديرون وقتًا دوريًّا من أجل الاجتماع مع الموظفين في الأقسام الأخرى كي يخبروهم بما يصنعونه من فارق.

دعم القائمين على النشاط الدولي للشركة لوجستيًّا

بدأت فيدكس في الأصل كشركة نقل تعمل في الولايات المتحدة الأمريكية، لكن فريد أدرك أن التوسع العالمي أمر محتوم؛ فبعدما استحوذت فيدكس على شركة فلاينج تايجرز عام ١٩٨٩ بهدف الإسراع من توسعاتها الدولية، بذلت جميع أقسام الشركة جهدًا محمومًا من أجل دمج إجراءات العمل في تايجرز مع إجراءات العمل في فيدكس. تضمن ذلك دعمًا لوجستيًّا أيضًا، عبر توفير أزياء العمل الموحدة، وفواتير الشحن الجوي، وإمدادات تغليف طرود العملاء، وقطع الغيار، والمعدات الإلكترونية، وغيرها من المواد. تعاون طاقم قسم المواد والتخطيط الذي كنتُ أديره في ذلك الوقت تعاونًا وثيقًا مع طاقم التخطيط الموجود في المراكز الرئيسية في ممفيس، والمسئول عن النشاط الدولي للشركة. رتبتُ مع سكيب تريفاتان، مدير عام عمليات المخازن — اجتماعات مع إدارة العمليات في الخارج في مقراتها. وقد ساعدنا ذلك على استيعاب احتياجاتهم وكيفية تلبيتها، وأعطانا كذلك فرصة لتعريفهم بما نستطيع القيام به. والأهم من ذلك، أدت تلك الاجتماعات إلى تحقيق التواصل بين الأفراد، وهو أحد العناصر التي تلعب دورًا محوريًّا في توليد الحلول الإبداعية وقبولها وتنفيذها مع مراعاة احتياجاتها. كانت الحلول الناتجة عن ذلك التعاون تجمع بين أنظمة الدعم لدى فيدكس وإعدادات الدعم التي تبنتها فلاينج تايجرز قبل الدمج.

عقب الدمج ببضعة أشهر، تلقيت اتصالًا هاتفيًّا من جيم ويلر؛ نائب رئيس التخطيط الدولي، يطلب فيه حضور الاجتماع القادم لفريق عملي، وهو اجتماع يُعقد كل ثلاثة أشهر. لهذا الاجتماع ثلاثة أهداف رئيسية: (١) تشجيع أفراد الفريق على عرض أفكارهم والمساهمة في عملية الابتكار، التي تزيد من الدعم الموجه للمنتجات والخدمات الجديدة، و(٢) تحديث معلومات الفريق حول وضع الشركة، و(٣) تعيين مسئول يتولى عملية تقديم تقييمات الأداء من المجموعات التي قدَّمنا لها الدعم. عرض جيم على الفريق معلومات حول سير العمل في عملية الاندماج مع شركة تايجرز، وذكر أن المديرين ومسئولي التشغيل في ميدان العمل راضين عن الدعم اللوجستي الذي يقدمه الفريق. وعبَّر مجددًا عن أهمية وجود الإمدادات اللازمة لخدمة العملاء، وأخبرهم بأنهم يقدمون إسهامًا مهمًّا من أجل مساعدة فيدكس على تنفيذ استراتيجية النمو الدولي لديها، ثم أهدى إلى المجموعة لوحة نقش عليها العبارة التالية: «تحية إلى قسم تخطيط الموارد والمواد على دعمهم اللوجستي المتميز للقسم الدولي، يوليو ١٩٨٩.»

إحدى الطرق التي يستطيع المديرون من خلالها تقييم ما إذا كان الموظفون مهتمين فعليًّا بمشروع الشركة هي التجول في أنحائها، وطرح الأسئلة التالية على عينة عشوائية من الموظفين:
  • ما الميزة التنافسية لدى الشركة؟

من المفترض أن يجيب الموظف من خلال ذكر كلٍّ من عروض خدمة العملاء التي تُمكن الشركة من التغلب على منافسيها، بالإضافة إلى المجالات التي تتطلب تحسينًا.

  • ما هي خطط الشركة فيما يتعلق بالتعامل مع مجالات الفرص تلك؟

ينبغي أن يذكروا مبادرات محددة تُنفَّذ على مستوى الشركة أو القسم الذي يعملون به.

  • ما الدور الذي تلعبه في مساعدة الشركة على دعم ميزتها التنافسية؟

ينبغي أن يتمكنوا من إظهار استيعاب واضح لدورهم في تنفيذ استراتيجية النمو، والعلاقة بين عملهم، وعروض خدمة العملاء التي تطرحها الشركة.

إن السيارة لن تتحرك للإمام بمجرد تشغيل المحرك، بل لا بد من تعاون المحرك مع باقي الأجزاء. كذلك لكي تتقدم شركة ما، وتتحرك إلى الأمام، لا بد أن ينخرط الموظفون في مشروع الشركة. ينبع الابتكار — أي توليد الأفكار الإبداعية وتقبلها وتنفيذها — من مجموعة من الأفراد يشاركون بفعالية في تحقيق أهداف مشتركة.

(١-٥) أفكار عملية لتعزيز مشاركة الموظفين

  • خَصِّصْ على الأقل اجتماعًا واحدًا لفريق العمل كل ثلاثة أشهر من أجل مناقشة البيئة التنافسية، واستراتيجية الشركة والأداء في الأشهر الثلاثة الماضية.

  • في حالة عمل بعض أعضاء الفريق في مواقع أخرى، عليك إشراكهم في اجتماعات مجموعة العمل عبر الهاتف أو الفيديو.

  • استخدم جميع وسائل الاتصالات المتاحة؛ مثل: المطبوعات الإخبارية، والدوائر التليفزيونية المغلقة، ورسائل البريد الإلكتروني الجماعية، من أجل تذكير الموظفين باستراتيجية الشركة وأدائها، مع التركيز خصيصى على المجالات التي تتطلب تحسينًا.

  • حافِظْ على تواصل ثنائي الاتجاه، وتأكَّد من أن اقتراحات الموظفين التحسينية وتوصياتهم تُنقل لمن يجب عليهم دراستها، وربما تنفيذها.

  • تأكد من نشر قسمي المبيعات والتسويق لأي معلومة غير سرية وغير مملوكة لأحد تساعد الموظفين على فهم ما يقدره العملاء، وكيفية تقبُّلهم لتجربة التعامل مع الشركة إجمالًا، وما يجب عليهم فعله من أجل تحسين تلك التجربة.

  • استخدم عناصر من عروض خدمات الشركة بهدف خلق لغة مشتركة بين جميع الأقسام والإدارات.

  • التأكد من أن أهداف الإدارة والقسم والوحدة ترتبط جميعًا وعلى نحو مباشر بتحسين خدمة العملاء وتجربتهم مع الشركة.

  • تقدير الجهود الفردية والجماعية الهادفة إلى تحسين سير العمل بالشركة وعروض القيمة المقدمة للعملاء والإعلان عنها.

  • مشاركة نسبة من أرباح الشركة مع الموظفين، والتأكُّد من إدراكهم لمدى إسهامهم في ميزة الشركة التنافسية (انظر الجدول ٥-٢).
جدول ٥-٢: من أجل الاستمرار في الابتكار والتفوق في المنافسة.
العمل على انخراط الموظفين في نشاط الشركة وتشكيل توقعات واضحة بشأن مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار
(١) عرض استراتيجيات الشركات وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة.
(٢) العمل على مشاركة الموظفين من جميع مستويات الشركة في عملية جذب العملاء والاحتفاظ بهم.
(٣) وضع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض القيمة المقدمة للعملاء.
(٤) إخبار الموظفين بانتظام أنهم يصنعون فارقًا.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢١