الفصل السادس

توقع تطور الموظفين المستمر ومساعدتهم في ذلك

تتولد الأفكار الإبداعية من خلال إعادة تجميع المعلومات بطرق جديدة، لكن لا بد من وجود المعلومات أولًا داخل الذهن كي تتمكن من إعادة تجميعها.

ليون بورستين؛ رئيس كلية بارد
ساعد الفصل الخامس على تحديد الفرق بين مسئوليات الموظفين، وتأثيرهم المباشر على إعداد عروض القيمة المقدمة لعملاء الشركة وتنفيذها. في هذا الفصل، أُحدد المعلومات والمهارات المطلوبة من الموظفين من أجل تطوير حلول ابتكارية (انظر الشكل ٦-١).

يبدأ الابتكار مع توليد الأفكار، ويولد العقل الأفكار الإبداعية عبر خلق روابط بين متغيرات لا تربطها ظاهريًّا علاقة. ينبع الحافز الإبداعي من ملاحظة احتمالات وتوافقات جديدة. وعلى الرغم من أن المديرين عادةً ما يرددون عبارة: «يجب علينا التفكير خارج الصندوق» على مسامع الموظفين، فإنهم لا يفهمون حقًّا الأجواء التي ينبغي توافرها كي يتمكن الموظفون من فعل ذلك.

fig14
شكل ٦-١: ثقافة الابتكار والأداء: البعد الثاني.
ولكي ينخرط العقل في عملية التفكير الإبداعي، لا بد أن يملك نقاطًا/معلومات جديدة، نابعة من قاعدة معرفية موسعة، وقدرة طبيعة مطورة على التخيل، أو التفكير بالجانب الأيمن من الدماغ. ولكي يتمكن الموظفون من التفكير خارج هذا الصندوق الشهير، لا بد من توافر شرطين في مكان العمل. يتمحور الشرط الأول حول إمكانية الوصول إلى النقاط (التي تشكِّل القاعدة المعرفية) خارج الإطار المرجعي المعتاد. إذا كان الصندوق يمثل قسمًا معينًا داخل الشركة، فإن النقاط الواقعة خارج الصندوق تمثل معلومات حول إجراءات العمل الكلية داخل الشركة أو خارج إطار المجال. أما الشرط الثاني فهو تعيين موظفين يتمتعون بخيال خصب (أي يستخدمون الجانب الأيمن من دماغهم للربط بين النقاط). إن ممارسات القيادة التي سنناقشها في هذا الفصل إلى جانب أنظمة الدعم المؤسسي المحددة ستساعد على تلبية هذين الشرطين بحيث يتمكن العقل من التفكير خارج الصندوق.

إن المستقبل ملك لمن لديهم القدرة على تعلُّم مهارات جديدة.

بيل جيتس؛ رئيس مجلس إدارة شركة مايكروسوفت

(١) توقع تطوير الموظفين لقواعدهم المعرفية والمهاراتية باستمرار ومساعدتهم في ذلك

إن القدرة على خلق نقاط جديدة والربط بينها؛ ومن ثم توليد أفكار جديدة ومبتكرة أو حلول إبداعية للمشكلات لا بد أن تُدمج ضمن إجراءات العمل اليومية في الشركة، لكن لكي يتمكن الموظف من تكوين تلك النقاط وربطها من الضروري أن يفكر في الأمور من منظور مختلف مستخدمًا قاعدته المعرفية الموسعة. يستطيع قادة الشركة تبني الممارسات التالية من أجل تحقيق ذلك:
  • دفع الموظفين إلى تحديث قاعدتهم المعرفية والمهاراتية وتوسيع نطاقها.

  • توفير الموارد وتطبيق أنظمة الدعم اللازمة لتيسير عملية النمو والتطور.

  • المشاركة الفعالة في الأنشطة التعليمية، لا سيما الأنشطة التي تطور الجانب الأيمن من الدماغ.

  • تحميل الموظفين مسئولية تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية.

(٢) دفع الموظفين إلى تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية وتوسيع نطاقها

لكي يتمكن الموظفون من المشاركة في عملية التحسين المستمر لعروض القيمة المقدمة للعملاء لدى الشركة، لا بد أن يتمتعوا بفهم عميق لاحتياجات العميل المتنوعة ولبيئة العمل المتغيرة. كذلك يحتاج الموظفون إلى معرفة واسعة بمجمل إجراءات العمل والاستراتيجيات في الشركة إلى جانب آخر التطورات التكنولوجية في مجالاتهم.

(٢-١) استيعاب احتياجات العميل وبيئة العمل المتغيرة

إن معدل التغير في بيئة العمل وفي احتياجات المستهلك لن يتباطأ؛ ومن ثم لا بد أن تحدد المؤسسات العمليات وتكرس الموارد اللازمة لضمان استيعاب القيادات في جميع المستويات لاحتياجات العميل ولبيئة العمل المتغيرة.

في فيدكس، تساعد الزيارات الميدانية على الوعي المستمر من جانب القادة باحتياجات العملاء المتغيرة والتغييرات ذات الصلة في بيئة العمل. وما إن يصل الموظف إلى منصب مدير عام حتى يصبح مطلوبًا منه إجراء جولة ميدانية واحدة — على الأقل — في العام. تستغرق الجولات من هذا النوع يومين، يتضمن اليوم الأول — المخصص للعمل في قسم العمليات — مرافقة أحد مسئولي التوصيل أثناء عملية جمع الطرود وتسليمها، والتحدث مع موظفي العمليات حول استراتيجية العمل الحالية. أما اليوم الثاني فيخصص لإجراء مكالمات تسويقية مع مديري حسابات العملاء المحليين. إن المحادثات التفصيلية مع العملاء، ومديري الحسابات، ومسئولي التوصيل، وموظفي العمليات تُقدِّم معلومات ممتازة عن بيئة العمل واحتياجات العملاء؛ فتجربة الانغماس في إجراءات العمل اليومية في المرافق، والتعامل المباشر مع الأنظمة، والإصغاء إلى هموم العاملين ساعدت المديرين على تحديد المجالات التي يمكن تحسينها. ويمكنهم بعد ذلك عرض تلك الأفكار والهموم على المهندسين المسئولين عن تصميم المرافق والأنظمة.

وللتأكيد على أهمية مداومة التواصل مع العملاء، يخصص لكل مدير نطاق بيع، ويُطلب منه قضاء يوم واحد على الأقل كل ثلاثة أشهر في ميدان العمل؛ حيث يجري المكالمات الهاتفية التسويقية مع مديري الحسابات في نطاق البيع التابع له. ويقدم إلى فريق الإدارة كل ثلاثة أشهر تقريرًا يعكس نشاط الأشهر الثلاثة الماضية. يتلقى الموظفون حوافز في حالة زيادة عدد المكالمات التسويقية التي يجرونها عن الحد الأدنى، بينما يتلقى الموظفون الذين يحققون أكبر عدد من المكالمات التسويقية مع مسئولي الحسابات الأعلى أداءً في نهاية العام دعوة للذهاب إلى نادي الاستجمام الذي يتردد عليه رئيس الشركة في أحد المنتجعات.

تتسم آليات العمل التي يعتمد عليها هذا البرنامج بالبساطة؛ إذ يعمل المديرون مع مديري الحسابات من أجل اختيار المواعيد المناسبة للطرفين. يحدد مدير الحساب مواعيد الاجتماعات ويرسل بيانات العمل الأساسية. أثناء فترة عملي، كنت أجري مكالمات تسويقية مع شركة تنقيب عن الذهب في ولاية مونتانا، وشركة طباعة في فيرجينيا، ومصنع محركات في إنديانا. كذلك كان مديرو العمليات من مقر الشركة في المدينة يشاركون في المكالمة كلما أمكن ذلك.

أثناء مكالمة تسويقية مع مدير عمليات التوزيع بشركة سيركت سيتي في أوكلاهوما، اكتشف الفريق الذي يجري المكالمة أن المدير معجب جدًّا بأداء فيدكس الخدمي. وفي ذلك الوقت كانت شركة سيركت سيتي تتعامل مع العديد من شركات النقل في مركز التوزيع. وعندما سأله الفريق عما تستطيع فيدكس فعله لتحسين الخدمة المقدمة إليه، أجاب بأن تغيير وقت جمع الطرود من بداية ساعات الظهيرة إلى ساعاتها الأخيرة في أيام السبت سيؤدي إلى زيادة عدد الطرود. وبناءً على ذلك، أجرى مدير عمليات فيدكس هذا التعديل ثم أخبرني فيما بعد أنه أسفر عن زيادة في الطرود المجمعة تتراوح بين ٥٠ و١٠٠ طرد يوميًّا. كان تحقيق تلك الزيادة في الطرود إنجازًا رائعًا، لكن الفائدة الحقيقة التي نتجت عن ذلك هي تكوين صورة أحدث وأكثر تكاملًا عن بيئة العمل:

إن عملاء اليوم كثيرو الطلبات ونافذو الصبر؛ فوقتهم ضيق جدًّا، وتوقعاتهم عالية؛ لذا عندما تحاول تقديم خدمة إليهم تصبح السرعة عاملًا حاسمًا. يعني ذلك أن عليك تقصير المسافة التي تفصل بين من ينتجون المنتجات ومن يشترونها؛ وهو تحدٍّ صعب في حال وجود المُصنِّعين في اليابان — كما في حالتنا — بينما يقطن المستهلكون في الولايات المتحدة؛ فالمحيط الهادي الذي يفصل بين البلدين شاسع حقًّا، لا من حيث الأميال فحسب، بل من حيث البعد الثقافي؛ لذا بدأنا منتدى مالكي لكزس الاستشاري عام ١٩٩٨ كي نحصل على معلومات حول احتياجات المستهلك. أرسلنا نحو ٢٠ مهندسًا من المسئولين عن تصميم سيارات لكزس وإنتاجها إلى الولايات المتحدة؛ حيث التقوا ﺑ ١٥ أو ٢٠ من ملَّاك سيارة لكزس، وتحدثوا معًا عن السيارات بينما أخبر العملاء المهندسين بما أعجبهم في السيارة وما لم يعجبهم بها.

توني فوجيتا؛ نائب مدير إدارة قطع الغيار والخدمة ورضا العملاء والتدريب، شركة تويوتا لصناعة السيارات في الولايات المتحدة الأمريكية، مجلة «فاست كومباني»، مارس ٢٠٠٠

(٢-٢) فهم إجراءات العمل والاستراتيجيات والخطط الكلية التي تتبناها الشركة

من الضروري ألا يكتفي جميع الموظفين بفهم إجراءات العمل التي تحقق مسئوليات وظيفتهم، بل عليهم استيعاب إجراءات العمل الكلية بدءًا من مرحلة طلب الخدمة أو المنتج حتى مرحلة دعم ما بعد البيع؛ إذ ستتيح لهم تلك المعرفة تقييم الأفكار الابتكارية التي قد تؤثر على إجراءات العمل الكلية وتجربة العميل. وبما أن كل شركة لديها كم محدود من الموارد، فمن الضروري أن يدرك الموظفون الأولويات الاستراتيجية الحالية ويستوعبونها؛ كي يستطيعوا تخصيص ما لديهم من موارد على نحو مناسب يؤدي إلى دعم تلك الأولويات.

في المعتاد، عندما يفكر المديرون وذوو الخبرة في خيار التدريب، ترد إلى أذهانهم الدورات الدراسية التي تستمر أسبوعًا بأكمله في مكان ما بعيد عن مقر العمل، لكن في الحقيقة لا تتطلب معظم الأنشطة التطويرية اللازمة لتحديث القواعد المعرفية نفقات فعلية؛ فأفضل أنواع التعليم هو ما يُكتسب أثناء ممارسة العمل لا في قاعات المحاضرات، والخيال مطلوب من أجل تطوير وتنفيذ خطط تتيح للموظفين ملاحظة إجراءات العمل في شتى وحدات العمل بالشركة (مثل تنقُّل الموظفين دوريًّا بين إدارات مختلفة ومجالات متنوعة). إن برامج التنقل التي تمنح الموظفين فرصة الاضطلاع بمسئوليات حقيقية تساعد في كسر حاجز العزلة عبر تكوين علاقاتٍ، وإرساء قاعدة معرفية تشمل معلومات عن نظام العمل الكلي.

أخبرني كارل بيركهولتس — نائب رئيس مركز عمليات ممفيس — أنه كان ينقل المديرين، وكبار المديرين، والرؤساء بالتناوب وبصفة دورية بين أقسام المركز؛ إذ تتطلب إجراءات العمل الليلية الممتدة في المركز الرئيسي تضافر العديد من الإجراءات لضمان إقلاع الطائرات في الموعد المحدد. لقد ساعدت الخبرة المباشرة التي اكتسبها المديرون في جميع مجالات العمل بالمركز الرئيسي في توسيع أفقهم، وأتاحت لهم اكتساب معرفة أعمق وإدراك أكبر لمسار العمل الكلي. أدى ذلك بدوره إلى تسهيل عملية تشارُك الموارد فيما بينهم، والتي تلعب دورًا رئيسيًّا في التعامل مع كم الطرود المتغير ومزيج المنتجات دون تعيين المزيد من الأفراد. إجمالًا، ساعدهم ذلك في اكتساب مزيد من الكفاءة في عملية تطوير الأفكار الجديدة وتنفيذها من أجل الحفاظ على دقة مواعيد إقلاع جميع الطائرات، والتكلفة المحددة لكل طرد.

عندما كنت أشغل منصب مدير عام النظم والتصميمات، أشرفت على ستة مديرين يعمل تحت إدارتهم ما يزيد على ١٠٠ موظف محترف. تتبع فيدكس سياسة فعالة تعتمد على ترقية الموظفين من داخل الشركة؛ فجميع الوظائف تنشر على شبكة التواصل الداخلية، وفي وسع أي موظف مؤهَّل من شتى فروع الشركة حول العالم التقدم لها. أتاحت هذه السياسة للموظفين المحترفين التنقل من قسم إلى آخر؛ ومن ثم تطور لديهم فهمٌ شامل لنظام العمل الكلي. تتضمن هذه السياسة ميزة أخرى على نفس الدرجة من الأهمية، وهي إتاحة فرصة تكوين شبكة من العلاقات والمعلومات مع زملائهم من الإدارات الأخرى؛ إذ يؤدي ذلك إلى تهيئة بيئة صالحة لتبادل الحلول المبتكرة وتطبيقها وتطويرها من أجل تحسين إجراءات العمل. كذلك أسفرت السياسة عن ترقي الموظفين عبر المناصب وتنقُّلهم بين مختلف التخصصات والأقسام. في الواقع، بدأ عدد من المديرين ونواب الرؤساء ونواب الرؤساء الأوائل، حياتهم المهنية كمسئولي توصيل في ميدان العمل، أو كاختصاصيي فرز في المركز الرئيسي.

في ظل الاقتصاد الحالي القائم على المعلومات، لا بد أن يواكب جميع الموظفين — لا اختصاصيو تكنولوجيا المعلومات فحسب — التطورات التكنولوجية التي قد تحسِّن من كفاءة التشغيل ومن تجربة العميل. تستخدم فيدكس عدة وسائل لتحديث القاعدة المعرفية التقنية لدى موظفيها.

تتضمن إحدى الوسائل المستخدمة تشجيع المشاركة الفعالة في المؤسسات المهنية على المستوى الوطني والمحلي؛ ومن ثم تحث الشركة الموظفين على حضور اجتماعات الغداء أو العشاء لدى المؤسسات المهنية المحلية ومؤتمراتها السنوية. تتيح العروض التقديمية التي تشهدها تلك الاجتماعات فرصة ممتازة للتعرُّف على الإنجازات الجديدة في صناعة النقل وغيرها من الصناعات. وفي وسع الموظفين توسيع قاعدتهم المعرفية عبر دراسة الصناعات خارج نطاق مجالهم.

يستطيع القادة كذلك تشجيع الموظفين على توسيع آفاقهم. فبعدما انضممت إلى فريق عمل شركة إيلي لِيلي بفترة قصيرة، اقترحت على موظفي التصنيع بالشركة زيارة شركة مارس كاندي بهدف دراسة عمليات التصنيع المتبعة في صناعة حلوى إم آند إم. كنت أفكر في أن حبات اﻟ «إم آند إم» لا بد أن تتماثل في الحجم والجودة، وهي مخصصة للاستهلاك البشري، وهو ما ينطبق كذلك على أقراص الدواء. لكن طالما كانت الضغوط في مجال التحكم في التكلفة أكبر في صناعة الحلوى مقارنة بصناعة المستحضرات الدوائية. فماذا يمكننا تعلُّمه منها؟ أعتقد أن هذا دفع الموظفين نحو التفكير على نحو مختلف بعض الشيء في عمليات التصنيع المتبعة لدينا، لكن الأهم من ذلك هو دفعي لهم نحو التفكير في أماكن أخرى نبحث فيها عن أفكار، فلطالما قارنَّا إجراءات العمل المتبعة لدينا بما تتبعه شركات الأدوية الأخرى، وهي خطوة جيدة. لكن في كثير من الأحيان يصبح السعي وراء الابتكار في شركات من مجالات أخرى خطوة نافعة؛ كي ندرك ما تعلموه مع الوقت عن إجراءات العمل التي تشبه إجراءاتنا.

راندل توبايس؛ الرئيس التنفيذي لشركة إيلي لِيلي السابق، في حوار أجراه معه بيتر هابانيامي، كاتب حر يعمل لصالح مجلة «يونيسيس إكزيك»، المجلد ٢٥، العدد ٢، ٢٠٠٣

تتفوق كل شركة تقريبًا على باقي الشركات في مجال من المجالات؛ ومن ثم لا بد أن تختبر الشركات منافسيها عبر تجربة الخدمات التي يقدمونها بهدف التعرف على الجوانب التي يتفوقون فيها.

من الوسائل الأخرى أيضًا التي تستخدمها فيدكس لتحديث القواعد المعرفية بانتظام هي حصول الموظفين على شهادات احترافية في مجالاتهم، فبالإضافة إلى تشجيع الموظفين على الانضمام إلى المنظمات المهنية، تراعي كذلك تشجيعهم على الحصول على شهادات تقدمها تلك المؤسسات؛ إذ تتبنى معظم المؤسسات المهنية نوعًا من أنواع البرامج الدراسية التي تمنح شهادات، وينضم الكثير من المديرين إلى فرق عملهم في سعيهم للحصول على تلك الشهادات.

(٣) توفير الموارد وتطبيق أنظمة الدعم اللازمة لتيسير عملية النمو والتطور

(٣-١) خطط دعم التطور المهني

أحد الموارد الأخرى المستخدمة في تحفيز الموظفين باستمرار على تحديث قواعدهم المعرفية يتمثل في اتباع خطط تطوير مهني مصممة بحيث تلائم كل موظف. تستخدم فيدكس النموذج الموضح في الجدول ٦-١ من أجل وضع جدول يحدد المهارات اللازمة لتحقيق الأداء الفعال إلى جانب اكتشاف أي فجوات معرفية محتملة. تُستخدم القائمة — التي توجد على الشبكة الإلكترونية الداخلية ويحدثها الموظف بنفسه — على نحو إيجابي باعتبارها أداة لمساعدة المستخدم على التحضير للمرحلة التالية من المسئولية. قد يكون الموظف خريج واحدةٍ من أفضل الجامعات، ويتمتع بقاعدة معرفية مقبولة وقت تعيينه بالشركة، لكنه يحتاج إلى تدريب مستمر وفرصة متجددة لمواكبة التطورات في مجاله، يقول دبليو إدوارد ديمنج؛ رائد إدارة الجودة الشاملة: «إن الموظفين الأكفاء فحسب لا يضمنون استمرار الشركة في سوق العمل، بل ينبغي أن تضم الشركة أفرادًا يتحسنون باستمرار.» (مجلة «كابار»، مارس ٢٠٠٣). لا تركز خطة التطوير والتدريب على تحديد المهارات المطلوبة حاليًّا، بل تحدد كذلك المهارات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية التي ستدفع الشركة إلى الأمام.
جدول ٦-١: خطة التطوير والنمو المهني.
اسم الموظف
القسم/الوظيفة
التاريخ
خطة دعم التطور المهني
القواعد المعرفية والمهاراتية المطلوبة لتحقيق الأداء في المرحلة التالية من المسئولية، ومن أجل النجاح في تنفيذ استراتيجية النمو لدى فيدكس أظهر الموظف براعة في المجالات التالية توجد فجوة بين المهارات المطلوبة والمهارات المتوافرة حاليًّا خطة تطوير فردي تهدف للتغلب على هذه الفجوة
بيئة واحتياجات العمل المتغيرة
قواعد المعرفة والمهارة الفنية
المهارات الإدارية مثل التفكير الاستراتيجي/العملي
مهارات القيادة والتعامل مع الأفراد
في بداية كل سنة مالية، يتشارك الموظف ومديره في وضع هذه الخطة، وما إن ينقضِ الربع الأول من السنة حتى يقوم الموظف بتحديث الخطة، ويحدد اجتماعًا مع المدير لاستعراض التطور في الخطة. وبناءً على المهارات التي تستلزم تحسينًا، قد يقرر المدير إعطاء الموظف تدريبًا أو قد يستخدم موارد أخرى داخل الشركة أو خارجها (انظر الشكل ٦-٢).
fig15
شكل ٦-٢: نظام الدعم الخاص بتيسير عملية التعلم.

يؤدي هذا النظام إلى أتمتة عملية تيسير التطور وتقدُّم كل موظف لدى الشركة، وتحميل الموظفين مسئولية تطورهم المهني. كذلك يستطيع موظفو الموارد البشرية عبر إمكانية الاطلاع على خطط جميع الموظفين على الشبكة الإلكترونية الداخلية للشركة تقييم متطلبات التدريب على مستوى الشركة. وبدلًا من تقديم نفس الدورات التدريبية عامًا تلو الآخر، يستطيع القسم تعديل الدورات التدريبية المتوافرة بالفعل، وتطوير دورات جديدة لتلبية احتياجات العمل الاستراتيجية الحالية.

تكمن المشكلة في أن المعرفة التقنية اليوم سرعان ما تصبح قديمة، ومن السهولة بمكان أن تتخلف شركات بل ودول بأكملها عن فهم التكنولوجيا الجديدة وتطبيقها وابتكارها. فلننظر، على سبيل المثال، إلى شركة تُحقق نجاحًا متواصلًا، وتتمتع بحصة مؤثرة في السوق نتيجة لقدرتها على تقديم منتجات متميزة تستجيب لاحتياجات المستهلك، من ابتكار مجموعة من المهندسين الفائقي المهارة يعملون تحت إدارة فريق إداري تقدُّمي، ويتلقون تمويلًا حقيقيًّا عبر الاستثمارات في مجال البحث والتطوير. منذ نصف قرن، ذكر وينستون تشرشل الملاحظة التالية: «ستعتمد إمبراطوريات المستقبل على العقول.» كان يشير إلى أن النمو في المستقبل لن يتحقق عبر ادخار المواد الخام، بل عبر استغلال رأس المال الفكري. إن الأفكار والابتكارات والمعرفة الفنية تتيح لنا تصميم أدوات أفضل، وتقنيات تحسِّن الحياة، ونُظُم أعلى إنتاجية، وبنًى تحتية قادرة على إصلاح وإدارة ذاتها، وعلى أتمتة المهام الشاقة في الحياة.

مايك رويويتجرز؛ رئيس مجلس الإدارة التنفيذي لشركة إي إم سي، سي بي إس، موقع MarketWatch.com، تعقيب بعنوان «خارج الصندوق»، ٢١ نوفمبر ٢٠٠١

(٣-٢) تدريب الموظفين على «إقناع» الآخرين بأفكارهم الإبداعية

بجانب تحديث القواعد المعرفية، لا بد أن يدرك الموظفون المحترفون — لا سيما المهنيين الفنيين — كيفية بيع أفكارهم الجديدة. تتضمن كل فكرة جديدة نوعًا من الانحراف عن الوضع القائم وأساليب العمل المتبعة؛ مما يؤدي إلى شعور مَن سيحتضن الفكرة بقدر من القلق. وفوق ذلك ستلقَى الفكرة حتمًا بعض المقاومة من الموظفين المُجبرين على تطبيقها، لا سيما في حال عدم مشاركتهم في ابتكارها؛ ومن ثم يحتاج الموظفون المحترفون إلى تعلُّم كيفية عرض أفكارهم على الآخرين كي يتمكنوا من تقليل هذه المقاومة، ومن زيادة فرص قبول الأفكار الإبداعية. عادةً ما يعتقد الفنيون المحترفون أنه إذا كانت مزايا تطبيق الأفكار الجديدة منطقية وموضحة بصورة خطية، فإن الآخرين سينضمون إليهم ويدعمون الفكرة، لكن الحياة علَّمتني عبر العديد من التجارب المباشرة أن الأرقام وحدها لن تتمكن من بيع الأفكار الإبداعية التي توفِّر النفقات؛ إذ تلعب المشاعر دورًا لا يقل أهمية في هذه العملية.

عندما كنت أشغل منصب مدير أنظمة في شركة آر سي إيه ريكوردز في إنديانابوليس، اقترحتُ أتمتة عمليات الجمع والتغليف اليدوية في مركز التوزيع بهدف توفير النفقات؛ ومن ثم قدمت نسخة من الاقتراح إلى رئيسي في العمل ديل وايتهيرست؛ نائب رئيس وحدة العمل، وإلى مدير العمليات بول فين؛ كي يتمكنا من فحصه وإبداء رأيهما. أُعجب رئيسي في العمل بالفكرة أيما إعجاب، ودعا فورًا إلى اجتماع مع مديره ديف هينبيري؛ الذي كان يشغل منصب نائب الرئيس شركة آر سي إيه ميوزك سيرفيس، في مكاتب الشركة بمدينة نيويورك؛ ومن ثم سافرت أنا وديل وبول إلى مدينة نيويورك من أجل طرح الفكرة على ديف. بعدما استمعوا إلى عرضي التقديمي، قال بول إنه معجب إجمالًا بالفكرة، لكن توجد بعض الأمور التي يريد استيضاحها. وهو ما لا يوحي بالتأكيد بأن هناك اتفاقًا تامًّا في الرأي بين أعضاء فريقنا على الفكرة. وهكذا أخبَرَنا ديف أننا نحتاج إلى بذل مزيد من الجهد في تطوير الفكرة كي يستطيع الموافقة عليها. يتضح ها هنا أنني لم أقنع بول حقًّا بالفكرة قبل تنفيذ العرض التقديمي.

بناءً على ذلك، طرح عليَّ رئيسي في العمل أسئلة تفصيلية تتعلق بوقت وطريقة إشراكي لبول في عملية تطوير الفكرة، ثم وضَّح لي الدور الذي تلعبه المشاعر عند محاولة إقناع الناس بإحدى الأفكار، واقترح عليَّ أن أتحدث على نحو غير رسمي مع الأفراد الذين يتأثرون تأثرًا مباشرًا بالفكرة، وهكذا تصبح الفكرة مألوفة لديهم، وأستطيع سؤالهم عن آرائهم قبل نشر الفكرة خطيًّا في مرحلتها الأخيرة عبر الاقتراحات الرسمية. وبهذه الطريقة أستفيد من قواعد الآخرين المعرفية، بينما يشعرون بأنهم جزء من عملية الابتكار منذ بدايتها. استخدمت هذا المنهج كي أشرك بول منذ البداية في عملية توليد الأفكار، وبدأنا — نحن الاثنين — في عرض الأفكار على ديل وديف باعتبارها أفكارًا مشتركة تمخضت عن جهد تعاوني بين قسمي التخطيط والعمليات. وقد نقلت هذا الدرس المبكر إلى مديري التصميم الهندسي في فريق العمل الذي أشرفتُ عليه في فيدكس.

(٣-٣) حرص الإدارة التنفيذية على تبادل المعلومات والتدريب

في عام ١٩٨٩، كانت عملية الدمج التشغيلي مع شركة فلاينج تايجرز تجري على قدم وساق؛ إذ كان كلٌّ من فيدكس وفلاينج تايجرز ينقلان بضائع خطرة على طائراتهم. كانت فيدكس تضع شحنات البضائع الخطرة داخل حاويات بينما تنقلها فلاينج تايجرز على حوامل خشبية. وكانت الدراسة التي ستحدد أيًّا من أسلوبي النقل سيُطبق على النظام بأكمله تمضي قدمًا. من بين المهندسين الثلاثة الذين كُلفوا بإجراء الدراسة: فلويد فيسك؛ مهندس من فريق العمل في قسمي.

في ذلك الوقت، كنتُ قد شغلت لتوِّي منصبي الجديد؛ وهو مدير قسم هندسة نماذج الأنظمة، وعندما قدم المهندسون تقريرًا مرحليًّا حول الأبحاث التي أجروها خلال الأسبوع الماضي، حدد مكتب فريد سميث اجتماعًا من أجل مناقشة التقرير. وهكذا كنت أجلس في اليوم التالي لاستلام منصبي الجديد في قاعة الاجتماعات المجاورة لمكتب فريد سميث. في بداية الاجتماع، قدمت نفسي بصفتي المدير الجديد لفريق العمل، وأخبرت فريد بأنني انضممت لهذا القسم كي أتعلم. كان فريد قد قرأ التقرير المرحلي بصفحاته العشرين، وبدأ يطرح بعض أسئلته أثناء الاجتماع بينما يعرض المهندسون المنطق الكامن خلف البيانات والتحليل الذي يورده التقرير. قال فريد إنه يرغب في التأكد من أن المجموعة قد أخذت في اعتبارها جميع العوامل التي ستخضع لتأثير هذا القرار المهم، ثم نهض وبدأ يرسم على لوحة قاعة الاجتماعات، شارحًا لنا التصميم النسقي ونظم التحميل في كل نوع من الطائرات في أسطول فيدكس؛ إذ لا يُسمح بتحميل البضائع الخطرة إلا في أوضاع تحميل محددة. وبما أن فريد سميث يعمل طيارًا، فقد ناقش تفصيليًّا مسئوليات الطيارين الذين يحملون بضائع خطرة، وتحدث كذلك عن أنواع الحاويات والحوامل الخشبية المختلفة وإمكانياتها، وغير ذلك من العناصر التقنية والتشغيلية.

كنت أدرك أن فريد سميث هو قائد استراتيجي صاحب رؤية، لكنني لم أكن أملك أدنى فكرة عن مدى فهمه للتفاصيل التشغيلية والفنية، وقد ذُهلت عندما اقتطع ٣٠ دقيقة من جدوله المزدحم كي يمدنا بتلك المعلومات. إن هذه المعلومات التي عرضها فريد علينا والتدريب الذي قدمه مكَّننا من فَهم جميع العوامل التي نحتاج إلى وضعها في الاعتبار فهمًا دقيقًا. ونتيجة لهذه الدورة التدريبية السريعة، تمكنت من مساعدة الفريق في تحليله، وفي تقديم نتيجته النهائية التي أوصت بحمل البضائع الخطرة في حاويات.

(٣-٤) تخصيص الموارد اللازمة لعملية التدريب المستمر

في أوقات الأزمات الاقتصادية، غالبًا ما تخفَّض ميزانية بنود السفر، والتعيينات الجديدة، والتدريب. كذلك في أوقات الازدهار الاقتصادي، لا توفر الإدارة العليا في كثير من الأحيان الموارد المطلوبة للتدريب، سواء كانت وقتًا أو مالًا. عادةً، يرجع نقص الموارد إلى سبب بسيط؛ وهو فشل كوادر الإدارة الوسطى في تعريف رؤسائهم بهذا المتطلب المحوري من متطلبات العمل. لا يمكن تحقيق التدريب المستمر إلا عبر إعداد وتقديم استراتيجية تطوير مواهب شاملة تربط احتياجات وخطط التطوير المهني بالتنفيذ الناجح لاستراتيجية نمو الشركة.

لا بد أن تستوعب الشركات حقيقة أن تقديم حلول ابتكارية لتلبية احتياجات العملاء وتقليل تكلفة التشغيل أمر في غاية الأهمية أثناء أوقات الازدهار والتدهور على حدٍّ سواء. إن عبارة «موظفونا هم أهم أصولنا» ليست مجرد شعار جذاب، بل يعبر عن الحقيقة. لا بد أن يستوعب المديرون — على مستوًى جذري — أن معرفة الموظفين وخبرتهم والتزامهم هي ما يدفع أي شركة إلى الأمام، وأن تطبيق تلك المعرفة والخبرة في مجال تطوير الحلول المبتكرة هو ما يعطي للشركة ميزة تنافسية؛ ومن ثم فمن المهم أن يعي المديرون أن تحديث قواعد الموظفين المعرفية والمهاراتية هو نوع من الاستثمار؛ إذ يعظِّم من قيمة وإنتاجية أهم مصادر القوة لدى الشركة (الموظفين)؛ لذا لا ينبغي اعتباره من بين النفقات.

لدى الموظفين حاجة للتطور، وإذا لم تقدم لهم المؤسسات التي يعملون بها هذه الفرصة، فسيتركونها إلى شركات أخرى تتيح لهم ذلك. عندما يترك العاملون ذوي الخبرةِ العملَ لا يؤدي ذلك فحسب إلى تكبد الشركة تكاليف تبديل الموظفين، بل يقلل أيضًا من قدرتها على الابتكار.

إن مجال التكنولوجيا يعتمد بشدة على الأفراد لا على رأس المال؛ فعندما تخسر ما لديك من مهندسين، ومصممي برامج، ومصممي أجهزة، وأهم مديري المبيعات لديك، ستجد نفسك في وضع سيئ للغاية عندما تنقلب الأمور رأسًا على عقب.

إد زاندر؛ مدير عام شركة سيلفر ليك بارتنرز، والرئيس السابق ورئيس العمليات لدى شركة صن مايكروسيستيمز إن بيزنس، ٢، يوليو ٢٠٠٣

(٤) المشاركة في أنشطة التعلم (لا سيما أنشطة تطوير مهارة التفكير عبر استخدام المخ بأكمله)

ينقضي كثيرٌ من الوقت في عالم الأعمال في تحليل الأرقام؛ مثل: أرقام الإنتاجية، والميزانية، وحصص المبيعات؛ مما يؤدي إلى تطوير الجانب التحليلي الأيسر من الدماغ إلى مستوًى معقول، وغالبًا ما يتقن المديرون الأكفاء تلك المهارات. في معظم الحالات، يغيب عن ذلك المستوى مهارات التفكير الاستراتيجي والتفكير بالجانب الأيمن من المخ (الخيال). إذا تولى رئيس مجلس الإدارة زمام المبادرة وخاض بنفسه عملية توسيع آفاق عقله، فإن تلك الخطوة سترسل رسالة مؤثرة إلى الشركة كلها. وحديثه عما يتعلمه يضرب مثلًا يُحتذَى به من قبَل الموظفين العاملين تحت إدارته مباشرة يمتدُّ ليشمل جميع موظفي الشركة.

(٤-١) استعراض الاحتمالات الممكنة

أثناء مجموعة من الاجتماعات التي استمرت يومًا كاملًا مع توم أوليفر — نائب الرئيس التنفيذي في فيدكس — استعرضنا خطوة بخطوة تجربة العملاء الكلية مع الشركة. كان توم يطرح مواقف افتراضية تتضمن سيناريوهات تفترض عدم وجود البيانات الكاملة على بوليصة الشحن الجوي، وكان علينا تقييم تأثير ذلك السيناريو على الجمارك وعلى التزامنا بتقديم الخدمة، وناقشنا كيفية التعامل مع تلك المواقف بحيث نضمن تحقيق أكبر قدر من الرضا عن الخدمة لدى العملاء.

لا يقتصر هذا النوع من التفكير القائم على الاحتمالات على تسليم الشحنات في الوقت المحدد، بل يتضمن كذلك العمليات السابقة للتسليم والتالية له (مثل: تحرير الفواتير، والإجابة عن تساؤلات العملاء، وتقديم الإشعارات المسبقة) لضمان امتلاك فيدكس نظامًا وُضع للتعامل مع تلك المواقف. وبهذه الطريقة تصبح تجربة العملاء مع الشركة تجربة إيجابية. لقد قضى فريق أبحاث العمليات، وفريق تصميم نماذج النظام — الذي يعمل تحت إشرافي — أكثر من نصف أوقات العمل في وضع احتمالاتٍ، اقترحها فريد سميث، وتقييمها.

(٤-٢) استضافة متحدثين من مجالات مختلفة

تعقد معظم الأقسام في فيدكس جلسات تخطيط في مواقع العمل أو خارجها. أثناء جلسات التخطيط التي يعقدها معهد القيادة كل ثلاثة أشهر، تستضيف فيدكس دائمًا متحدثًا من خارج الشركة، عادة ما يكون أستاذًا جامعيًّا أو خبير تدريب استشاريًّا في مجال التعليم التجريبي يستطيع إشراك الفريق كلية في تدريبات على التعليم التجريبي.

يحتاج الناس إلى تجارب في مجال «التفكير خارج الصندوق» كي يلجئوا إليه عندما يتطلب الأمر. يستخدم لاو جيرستنر — رئيس مجلس إدارة شركة آي بي إم — أحد الأساليب المثيرة للاهتمام في هذا المجال؛ إذ يصطحب كبار مديريه الأربعين كل ستة أسابيع بعيدًا عن موقع الشركة لمدة يومين، لا لمراجعة سير العمليات كما جرت العادة، بل يُكرس ذلك الوقت لتعلُّم الإدارة في مجالات غير تقليدية. تتضمن كل جلسة متحدثًا من خارج الشركة يتناول موضوعًا بعيدًا عن المشاغل الحالية لدى قيادة الشركة. قد ينتمي هؤلاء المتحدثون إلى السلك الأكاديمي، أو يشغلون مناصب إدارية تنفيذية في صناعات أخرى، أو يحتلون مكانة في عالم الفن. يتولي جيرستنر إدارة تلك الجلسات بنفسه، ويسعى إلى تدريب مديريه على توسيع نطاق تفكيرهم وتطوير وجهات نظر جديدة في مجال عمل شركة آي بي إم.

مايكل هامر وستيفن إيه ستانتون، «قوة التأمل»، مجلة «فورتشن»، ٢٤ نوفمبر ١٩٩٧

إذا وَضَعتِ الإدارة العليا نفسها في مواقف تتيح لها التعلُّم، فإنها ترسل رسالة قوية إلى كل مَن في المؤسسة، وتزيد تدريجيًّا من احتمالية اتِّباع الموظفين لها في هذا التوجه. وعلاوة على ذلك، في وسع الإدارة العليا مساعدة الشركة عبر المشاركة الفعالة بما لديها من معرفة وخبرة مع المديرين الجدد.

(٥) تحميل الموظفين مسئولية تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية

بالإضافة إلى تقارير الأداء السنوية، لدى فيدكس العديد من أنظمة القياس الأخرى التي تتبع أداء الموظفين وتطورهم المعرفي في الجوانب الثلاثة المحورية في ثقافة «الأفراد والخدمات والربح».

(٥-١) استطلاع الرأي، والتقييم، وخطة العمل

في كل عام، تُجري فيدكس استطلاعَ رأيٍ خاصًّا يجيب عنه الموظفون دون ذكر أسمائهم. يقيس استطلاع الرأي كفاءة المديرين والمؤسسة في جميع الجوانب المحورية، مع التركيز تحديدًا على سلوكيات القيادة اليومية. كذلك يقيس استطلاع الرأي كفاءة الشركة في إشراك الموظفين في مشروعها، وفي مساعدتهم على التطور، كما يقيس جوانب أخرى، ويتضمن ملاحظات مثل:
  • مديري يساعدني كي أؤدي عملي على نحو أفضل.

  • حظيت بالتدريب الكافي الذي يمكِّنني من إجادة وظيفتي.

  • مديري ورئيس مديري يبلغانني بأحدث التطورات.

بعيدًا عن تلك الأنواع من التصنيفات، يتيح هذا الاستطلاع مجالًا للتقييم؛ وهو واحد من أنفع الأدوات التي يستعين بها المديرون؛ فعقب تلقي النتائج، يلتقي كل مدير مع فريقه من أجل معرفة الأسباب التي دفعتهم إلى تقديم هذه الإجابات، ومن أجل التوصل إلى خطة عمل تعالج مخاوفهم. تُوضع الخطة بعد ذلك موضع التنفيذ ويُتابع تقدمها شهريًّا في اجتماعات طاقم العمل.

(٥-٢) مراجعة الأداء الفردي

تتضمن مراجعات أداء المديرين والأفراد مساحةً لتقييم قوائم محددة تتعلق بالتطور والنمو الفردي في جوانب المهارات والمعرفة التي سبق أن ناقشناها، وتشتمل كذلك على مخطط نمو يهدف إلى اكتساب القدرات والمهارات والمعرفة اللازمة للأداء في المرحلة التالية. يتضمن هذا المخطط كذلك جوانب محددة تختص بتوسيع المعرفة وما يرتبط بها من أنشطة ومواعيد تنفيذ. أثناء عملية مراجعة الأداء، لا يكتفي المدير باستعراض الأداء فحسب، بل يهتم كذلك بمراجعة التقدم الحاصل في مخطط النمو.

ومن أجل تدعيم مفهوم مسئولية كل موظف عن تحديث قاعدته المعرفية والمهاراتية، من المفترض أن تتضمن مراجعات الأداء الخاصة بكل موظف السؤالين التاليين:
  • (١)

    «إلى أي مدًى ترى أن أهميتك في الشركة قد ازدادت مقارنة بالعام الماضي؟» من المفترض أن يتمكن الموظفون من الإجابة عن هذا السؤال عارضين أمثلة على تقدمهم في جانبين أو أكثر من الجوانب الرئيسية الأربعة للمعرفة؛ ألا وهي: إجراءات العمل، والتقدم التكنولوجي، والمعرفة بالمجال، واحتياجات العملاء المتغيرة. وينبغي لهم كذلك الاستشهاد بالعلاقات التعاونية التي طوروها مع الأقسام والاختصاصات الأخرى في المؤسسة، وبالمهارات القيادية أو الإدارية الجديدة التي اكتسبوها، والتي تلعب دورًا محوريًّا في توليد الأفكار الإبداعية وقبولها وتطبيقها.

  • (٢)

    «إلى أي مدًى أصبحت الشركة أفضل أو أقدر على التنافس هذا العام مقارنة بالعام الماضي بفضل مساهمتك؟» من المفترض أن يتمكن الموظفون من وصف مساهمتهم الإبداعية في خطوة أو أكثر من خطوات الابتكار الثلاث، وهي توليد الأفكار وقبولها/تحسينها وتطبيقها. إذا كان الموظف يشغل منصب مدير، فمن المفترض أن يستطيع الاستشهاد بأي تحسُّن يمكن قياسه في عنصر أو أكثر من عناصر عروض القيمة المقدمة للعملاء في المؤسسة؛ نتيجة لمشاركته في العمل الجماعي على مدار العام الماضي.

أما بالنسبة لرؤساء المديرين، فمن المفترض تضمين السؤال التالي:
  • (٣)

    «وفقًا لمعايير ممارسات ومسئوليات القيادة الابتكارية، كيف أصبح المديرون الخاضعون لإشرافك المباشر قادة أفضل هذا العام مقارنة بالعام الماضي، نتيجة لتدريبات تطوير القيادة التي قدمتها لهم؟»

من المفترض أن يستطيع المديرون الاستشهاد بأساليب محددة استخدموها في تدريب الخاضعين لإشرافهم، من أجل التغلب على أي أوجه قصور حددتها استطلاعات الرأي السنوية حول كفاءة القيادة.

(٥-٣) منتدى قياس الجودة الذي يعقده قسم المزايا

نظم قسم المزايا في شركة فيدكس منتدًى لقياس الجودة دُعي إليه موظفو القسم، الذين يتجاوز عددهم ٢٠٠، والمورِّدون الذين يقدمون لفيدكس خدمات في مجال المزايا. وكانت أهداف المنتدى كالتالي:
  • التعرف على مجال المزايا من خبرائه. وهو ما تحقق عبر استضافة رؤساء مجالس الإدارة وغيرهم من كبار المسئولين في شركات المزايا البارزة؛ مثل فانجارد وسيجنا وغيرهما، كي يتحدثوا إلى الحاضرين.

  • تحفيز موظفي الخطوط الأمامية على تكوين علاقات عمل جيدة مع الموردين من أجل تطوير حلول مبتكرة. وهو ما تتحقق عبر تخصيص يوم لأنشطة بناء الفريق.

  • التعرف على أنشطة الشركات الكبرى الأخرى. وهو ما تحقق عبر العروض التقديمية التي قدمها مندوبون من الشركات الكبيرة وموظفو قسم الأبحاث لدى مقدمي الخدمات إلى جانب مشاركتهم في حلقات النقاش.

  • الترويج للابتكار عبر التقدير العلني للشركات التي تعاونت مع فيدكس في توليد أفكار تحسين الخدمة، وتقليل التكاليف، ثم قبولها وتطبيقها.

تحتل نفقات مزايا الموظفين في فيدكس جزءًا كبيرًا ومتزايدًا من مصاريف التشغيل، يصل إلى مليارات الدولارات، كما هو الحال لدى أي من الشركات الكبرى؛ ومن ثم فإنه حتى التقليص البسيط في تلك النفقات يصل إلى ملايين الدولارات. وقد أدى تحديث القاعدة المعرفية وتحسين التعاون بين مقدمي الخدمات وموظفي قسم المزايا في فيدكس إلى توليد العديد من الأفكار الإبداعية، سواء الكبيرة أو الصغيرة، وتطويرها ثم تطبيقها.

لعبت فيدكس دورًا مساعدًا في تشكيل مجموعة ممفيس بيزنس جروب أون هيلث التي زادت من القوة الشرائية مما مكن فيدكس من التفاوض على خدمة التغطية الصحية للموظفين لقاء أقساط أقل؛ إذ أبدى فريد إعجابه بهذه الفكرة، والتقى مع نظرائه من الرؤساء التنفيذيين في ممفيس من أجل مناقشتها، وسرعان ما شُكلت المجموعة وبدأت في التفاوض على أسعار أقل مقابل التغطية الصحية المقدمة للموظفين.

(٥-٤) التطور المهني المستمر

يزداد تقدير الموظفين لأنفسهم ويصبحون قادرين على تقديم مساهمات أكبر عندما يتطورون ويتقدمون على المستوى الشخصي والمهني. فلدى كل موظف حاجة إلى التطوير، وإذا لم تتوافر أمامه فرص للتطوير في مكان عمله، فسوف يسعى إلى إيجاد عمل يتيح له تلك الفرص.

وعندما يغادر الموظفون ذوو الخبرة الشركة، فإن قاعدة معرفية موسعة من المعلومات المرتبطة بمجال العمل تغادر معهم، ويصحبون معهم كذلك المعرفة بنظام العمل ككلٍّ فضلًا عن العلاقات التي طُورت ودُعمت على مرِّ السنين.

في الأوقات العصبية التي تشهد عجز الشركة عن تحقيق أهدافها الربحية، قد يصبح التقليل المؤقت لميزانيات التدريب والتعيين والسفر أمرًا لازمًا، لكن إذا استمر الانقطاع عن التدريب لفترة ممتدة، فسوف يتوقف توسع القاعدة المعرفية الفردية والجماعية؛ مما سيقلل من قدرة الشركة على الابتكار في المستقبل. وعلى الرغم من صعوبة ملاحظة التأثير السلبي الطويل الأمد الناتج عن هذا الانقطاع — لا سيما عند التركيز على أرباح الربع المالي التالي — فإن ثقافة الابتكار المزدهرة تتطلب قواعد معرفية ومهاراتية دائمة التحديث.

كانت شركة ألي آند جارجانو هي وكالة الإعلانات التي أنتجت إعلانات فيدكس المبتكرة العالقة في الذاكرة، والتي ساعدتها على التحول إلى شركة معروفة. قدَّم كارل ألي — مؤسس الشركة — تلخيصًا رائعًا لأهمية القاعدة المعرفية الموسعة والمحدَّثة في مجال تطوير الأفكار الابتكارية عندما قال: «يرغب الشخص المبدع في أن يصبح مطلعًا على كافة المجالات؛ إذ يرغب في اكتساب معلومات حول مختلف الموضوعات مثل التاريخ القديم، ورياضيات القرن التاسع عشر، وأساليب التصنيع الحالية، وتنسيق طاقات الزهور، وأسعار بيع وشراء اللحوم وما إلى ذلك. ذلك يرجع إلى أن الشخص المبدع لا يعرف قط متى قد تجتمع تلك الأفكار معًا لتكوين فكرة جديدة، قد يحدث ذلك بعد ست دقائق أو بعد ستة أشهر، لكنه على يقين من حدوثه.» (من كتاب «مؤسسة الحكمة»، بقلم سيث جودين، صفحة ٢٢، صادر عن دار نشر هاربر بيزنس، نيويورك، ١٩٩٥).

توضح الأمثلة التالية المساعدة التي قدَّمتها إدارة فيدكس المالية إلى المديرين والموظفين المحترفين من أجل تنمية قواعدهم المعرفية والمهاراتية عبر استخدام ممارسات القيادة الأربع التي ناقشناها في هذا الفصل.

(٥-٥) معهد التعلم التابع للإدارة المالية

انضم إد تشادي إلى فيدكس عام ١٩٨٢ في وظيفة محلل مالي وتقاعد عام ٢٠٠٣ وكان آخر منصب شغله هو مدير المشروعات الخاصة والتدريب فيما يتصل بعمليات الأرباح. شارك إد بعد انضمامه إلى الشركة بفترة قصيرة في وضع خطة للتطوير الشخصي والمهني، بدأ العمل عليها عندما طرح إد والعديد من الأفراد الآخرين المساهمين السؤال التالي: «ما الذي نحتاج إلى تعلُّمه من أجل تطوير أنفسنا وتحقيق أقصى إمكانياتنا؟» واتفقوا على خطة تطوير ذات هدف تتمحور حول إيجاد إجابات عن الأسئلة الثلاثة التالية:
  • (١)

    ما الذي أحتاج إلى تعلُّمه كي أحقق أقصى فائدة في منصبي الحالي؟

  • (٢)

    ما الذي أحتاج إلى تعلمه كي أحقق نجاحًا في المرحلة التالية؟

  • (٣)

    ما الذي أحتاج إلى تعلمه كي أحسِّن من نفسي على المستوى الشخصي؟

«أطلقنا على ذلك اسم مخطط التطوير الفردي بدلًا من مخطط التدريب؛ لأننا أردنا التركيز على التعليم باعتباره مسئولية شخصية لا مسئولية شخص آخر يقوم بتعليمك.» أدت هذه المناقشات المبكرة في النهاية إلى تأسيس مركز التطوير والتعليم المالي في أواخر تسعينيات القرن العشرين.

شهدت السنوات الأولى من ثمانينيات القرن العشرين بداية ظهور مفهوم مخطط التطوير الفردي مع خروج التطورات التكنولوجية في الأجهزة وبرامج الكمبيوتر إلى النور بمعدل سريع؛ ومن ثم كانت إجابة معظم الأفراد عن السؤال الأول هي تعلُّم استخدام أحدث برامج الكمبيوتر، وتعلم المزيد عن الجانب التشغيلي للشركة التي كانوا يدعمونها. أما إجابات معظم الأفراد عن السؤال الثاني فقد تمحورت حول تعلُّم مهارات القيادة والإدارة، بينما تنوعت إجابة السؤال الثالث تنوعًا كبيرًا؛ (إذ تضمنت إجابات مثل تحسين قدراتي كمتحدث، أو ردِّ الجميل إلى المجتمع عبر التطوع في الألعاب الأولمبية الخاصة).

يشارك المدير مشاركة فعالة في مساعدة الموظفين على تحديد إجابات الأسئلة الثلاثة، ويشرح لهم العملية بأكملها كي يتأكد من أن الخطط الموضوعة واقعية، وتتضمن إطارًا زمنيًّا لتنفيذ جميع عناصرها. ويقدم كذلك الدعم اللازم فيما يتعلق بالوقت والميزانية. وهكذا اقتنع الموظفون بالمفهوم لأنهم هم من يمضون بالعملية قدمًا.

أحد النتائج الثانوية المهمة التي ترتبت على هذه العملية تمثلت في تقوية ارتباط الموظفين بالشركة وبالمديرين؛ إذ فتحت أعينهم على أجزاء أخرى من الشركة، وساعدت على تنمية أساليب تفكير جديدة. يفسر إد ذلك قائلًا: «لقد تمكَّنا من دمج مخطط التطوير الفردي في ثقافة الشركة بأسرها، وأصبح أحد بنود مراجعة الأداء العشرة هو «التطوير الذاتي والتقييم؛ أي تحسين القدرات الشخصية من أجل الوفاء بالاحتياجات المتغيرة ومتطلبات الوظيفة.» ثم استخدمنا أداء الموظفين حسب مخطط التطوير المهني والفردي بوصفه مصدرًا لتقييم بند التطوير الذاتي هذا.

وقد قدمنا كذلك عاملًا محفزًا عبر جعل التعلم جزءًا من برامج الأداء وفقًا للأهداف أو الإدارة وفقًا للأهداف. ويؤدي النجاح في إكمال المخطط إلى مكافأة نصف سنوية إذا نجحت الشركة بأسرها في الوفاء بأهداف الأفراد والخدمات والأرباح. ومن خلال جعل ذلك جزءًا من عملية الإدارة وفقًا للأهداف، أصبح في إمكاننا توسيع هذا الهدف عبر اقتراح جوانب من المعرفة ومهارات يمكن إضافتها إلى مخططات الإدارة.

أحد أنشطة التعلم الأخرى التي مارسناها كمجموعة هو الغداء الثقافي؛ إذ كنت أشتري نسخة من كتاب نُشر حديثًا في مجال استراتيجيات الأعمال والقيادة وغيرها من الموضوعات، وأوزعها على جميع أعضاء الفريق، ثم نقرأ جميعًا فصلًا من الكتاب قبل أن نلتقي لتبادل الأفكار حوله في وقت الغداء. وهكذا بدأ أعضاء فريقي يدركون أنني متاح لسماع أفكارهم، وقد أدَّى ذلك بدوره إلى جعلهم يشعرون بمزيد من الراحة أثناء عرض أفكارهم الإبداعية حول العمل، تلك الأفكار التي تحسِّن إجراءات العمل الداخلية، وتقدم خدمة أفضل لعملائنا. وقد أدَّت تلك المناقشات غير الرسمية في وقت الغداء إلى منح الفريق مزيدًا من القوة.»

في منتصف تسعينيات القرن العشرين، اتسع نطاق الحاجة إلى تطوير مهارات جديدة وتحسينها، وقد أدى ذلك إلى إنشاء مركز التطوير والتعليم المالي. كان الهدف الرئيسي لهذا المركز هو الاستعانة بمصادر خارجية فيما يتعلق بدورات التدريب، وشرائط الفيديو والكاسيت، والكتب والمحاضرين، أو توفير تلك المصادر ذاتيًّا من أجل تلبية احتياجات تطوير المهارات المتنامية داخل القسم المالي. أظهرت الأقسام الأخرى كذلك حاجة إلى مفهوم مماثل أو طوَّرت مفهومًا مماثلًا بنفسها، واستخدمت كلًّا من تبادل الموارد وتحديد المعايير داخل وخارج الشركة من أجل زيادة الموارد إلى الحد الأقصى.

ساعد معهد التعلم المالي بالتعاون مع إد تشادي الموظفين المحترفين ومديري المجال المالي على تنمية قواعدهم المعرفية والمهاراتية عبر استخدام ممارسات القيادة الأربع التي يلخصها الجدول ٦-٢.
جدول ٦-٢: من أجل الاستمرار في الابتكار والتفوق في المنافسة.
العمل على انخراط الموظفين في نشاط الشركة وتشكيل توقعات واضحة بشأن مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار توقع تطوير الموظفين لقواعدهم المعرفية والمهاراتية باستمرار ومساعدتهم في ذلك
(١) عرض استراتيجيات الشركات وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة. (١) دفع الموظفين إلى تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية وتوسيع نطاقها.
(٢) العمل على مشاركة الموظفين من جميع مستويات الشركة في عملية جذب العملاء والاحتفاظ بهم. (٢) توفير الموارد وتطبيق أنظمة الدعم اللازمة.
(٣) وضع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض القيمة المقدمة للعملاء. (٣) المشاركة الفعالة في أنشطة التعلم.
(٤) إخبار الموظفين بانتظام أنهم يصنعون فارقًا. (٤) تحميل الموظفين مسئولية تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية.

(٦) أفكار عملية من أجل إبقاء قواعد الموظفين المعرفية والمهاراتية محدثةً

  • ابقَ على اتصال وثيق بعملائك، واعمل على مشاركتهم في كل مرحلة من مراحل تصميم الخدمة أو المنتج. سيأتيك العملاء إذا شاركوا في إعداد المنتج أو الخدمة.

  • خصص وقتًا يُجري المديرون والموظفون خلاله مكالمات تسويقية أو يعملون في قسم التجزئة، مرة كل ستة أشهر كي يستوعبوا احتياجات العملاء المتغيرة.

  • عندما يصبح تحديد وقت لإجراء المكالمات التسويقية أمرًا صعبًا أو غير عملي، اطلب من زملائك من موظفي المبيعات تقديم ملخص لك ولطاقم عملك عن تعليقات العملاء الأخيرة على منتجاتك أو خدماتك، لا سيما عند مقارنتها بتلك المنتجات أو الخدمات التي يقدِّمها منافسوك.

  • ساعدْ موظفيك على فهم وتحسين إجراءات العمل بشركتك من خلال وضع برنامج زمني يُمضي بمقتضاه كل موظف وقتًا في ملاحظة الأقسام الأخرى أو العمل فيها.

  • اطلب من مقدمي الخدمات والموردين تقديم عروض تقديمية حول المنتجات والخدمات الجديدة، وأيضًا حول التطورات والاتجاهات الناشئة في مجالاتهم.

  • درِّب الموظفين في مجالات تختلف عن تخصصاتهم كلما سنحت الفرصة، وشجع كلًّا منهم على عرض معرفته ومهاراته على شخص أو أشخاص آخرين.

  • توقع من الموظفين الذين يحضرون المؤتمرات، أو التجمُّعات، أو الحلقات الدراسية، أو ورش العمل، أن يعرضوا على الآخرين ما تعلموه من خلال العروض التقديمية الرسمية والمناقشات وقت الغداء.

  • حمِّل الموظفين مسئولية التطور والنمو المهني عبر دعوتهم إلى إعداد خطة تطور مهني والالتزام بها.

  • كن نموذجًا يحتذَى به في حبِّك للاطلاع والبحث، وحماسك لقراءة مجموعة متنوعة من الكتب والدوريات. اعرض الفقرات والمقالات المهمة على زملائك.

  • اطلب من الموظفين تمييز المقالات الوثيقة الصلة بالموضوع في المجلات والدوريات الأكاديمية وتركها في الأماكن العامة بالشركة.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢١