عنوان الفصل
وِيلي واحد من بين الكثير من السجناء الذين يعانون من إصابة واضحة بالذهان، التقيت بهم في وحدات السجون ذات الإجراءات الأمنية فائقة التشديد (قمت بتغيير الأسماء في معظم الحالات حفاظًا على سرية أصحابها). عندما كان في الخامسة عشرة من عمره، حوكِم كشخص بالغ، وحُكِم عليه في ثلاث جنايات، وأُودع السجن. فقد اختطف وهو برفقة صبي آخر ثلاث سيدات تحت تهديد السلاح الأبيض في أثناء محاولتهما الهرب من وحدة علاج نفسي مؤمنة في عام ١٩٩٣. شأنه شأن الكثير من المدانين، تعرض ويلي لانتهاكات شديدة وهو صبي. ففي سن التاسعة، وفي أثناء رعايته لأخته الصغيرة في أحد المهرجانات، اختُطِفت أخته وقُتِلت. ولم يتجاوز ويلي قط هذه الخسارة، وكان يلوم نفسه دومًا على ما حدث. وبعد وفاة أخته بفترة قصيرة، بدأ في إلقاء الحجارة على السيارات من على الجسور العلوية للطرق السريعة، وإلقاء البيض على المنازل، وإشعال حرائق صغيرة، والهروب من المنزل، والتغيُّب عن المدرسة. وأقدم على العديد من محاولات الانتحار الجادة، بالإضافة إلى تعديه على غيره من الأطفال ومعلميه. في السنوات الأولى من مرحلة المراهقة، شُخِّصت حالته على أنها «فصام ارتيابي» و«تخلف عقلي»، وعُولِج بعقار هالدول، وهو دواء مضاد للذهان قوي للغاية. ووضِع في عنبر مغلق لاعتباره خطيرًا للغاية على نفسه وعلى الآخرين. وحتى في أثناء حصوله على هالدول، ظل يسمع باستمرار أصواتًا داخلية تأمره بمهاجمة الناس، وخاصةً النساء.
وعلى الرغم من ارتكاب وِيلي للجرائم وهو يعاني من ذهان واضح ويحاول الهروب من مستشفًى للأمراض العقلية، فقد اتُّهم بثماني جنايات. ومن خلال التفاوض على تخفيف العقوبة، أُسقِطت عنه التهم الخمس الأكثر خطورة، وأُدين في التهم الثلاث البسيطة نسبيًّا. كان الحكم الصادر ضده أنه «مدان ومريض عقليًّا». والقاضي، الذي رأى أن ذلك الصبي البالغ من العمر خمسة عشر عامًا والمضطرب عقليًّا والمصاب بتخلف عقلي يمثل تهديدًا على المجتمع، حكم عليه بعدة سنوات في السجن عن كل تهمة، على أن يقضي هذه المدد تباعًا في السجن.
وأثناء وجود ويلي في الحبس في انتظار المحاكمة، تعرض للاغتصاب من العديد من السجناء الأكبر سنًّا، والضرر الذي لحق بالمستقيم لديه كان شديدًا لدرجة تطلبت خضوعه لجراحة استبنائية (ترميمية). والكوابيس وتوارد التجارب القاسية السابقة المرتبطة بالاغتصاب على ذهنه ظلت جزءًا من أوهامه وهلاوسه إلى الآن. وأنا أكتب هذه الكلمات، يكون قد مرَّ على وجود ويلي في السجن ما يزيد عن خمسة أعوام، وعلى الرغم من صغر سنه، وإعاقته النفسية الشديدة، والحكم عليه بأنه مدان ومريض عقليًّا، لم يحصل في السجن إلا على قدر ضئيل للغاية من الرعاية الطبية النفسية. ونُقِل إلى وحدة الطب النفسي في السجن فترة قصيرة مرتين، وأُعطي وصفة طبية من الأدوية المضادة للذهان. لكنه تُرِك دون رقابة، وسرعان ما تورط في مشكلات انضباطية ودخل وحدة الحبس الانفرادي حيث عُزِل في زنزانته ثلاثًا وعشرين ساعة يوميًّا وكان يتناول وجباته وحده.
- (١)
الساسة الذين يستخدمون خطاب القانون والنظام لكسب الأصوات والبقاء في مناصبهم وترهيب ناخبيهم وغيرهم من الساسة ليدفعوهم إلى دعم القوانين التي يؤيدونها، وجماعات المصالح الخاصة التي تجعل التوسع في السجون جزءًا من أجندة أعمالها. والشركات التي تجني أكثر الأرباح من التوسع في نظام السجون تمثل نسبة كبيرة من أهم المساهمين في تمويل حملات هؤلاء الساسة.
- (٢)
المسئولون الفيدراليون ومسئولو الولايات والهيئات الحكومية التي تهيمن على العدالة الجنائية والمؤسسات العقابية وتسعى لزيادة ميزانياتها وسلطتها. فعندما يكون هناك عنف في السجون، ويفشل السجناء السابقون في حياتهم ويلزم إيداعهم السجون من جديد، يمكن أن تبرر الجهات والإدارات التي يتبعونها مطالباتها بميزانيات أكبر.
- (٣)
موظفو السجون. على سبيل المثال، يُعَد اتحاد ضباط شرطة السجون بكاليفورنيا أحد أقوى الاتحادات وأهم جماعات الضغط في كاليفورنيا. يزيد مرتب الحارس عن ٥٠ ألف دولار في العام، وقد شارك اتحادهم بأكبر مساهمة في حملة إعادة انتخاب بيت ويلسون — حاكم ولاية كاليفورنيا سابقًا والمناصر للقانون والنظام — عام ١٩٩٤.
- (٤)
الشركات الخاصة والمقاولون الذين يجنون أرباحًا من بناء السجون وتشغيلها، بمن فيهم المطورون والمقاولون الذين يشيدون السجون والموردون الذين يوردون الأشياء إليها مثل الأغذية والملابس الموحدة والأسلحة ومعدات الأمن.
- (٥) شركات السجون الخاصة4 التي تتعاقد مع الولايات والمقاطعات لإدارة المؤسسات العقابية مقابل الحصول على أرباح. على سبيل المثال، شركة «كوريكشنز كوربوريشن أوف أمريكا» — وهي شركة هادفة للربح تتعاقد مع الولايات لإدارة المؤسسات العقابية — حصلت على التصنيف الخامس بين أفضل الشركات من حيث الأداء في بورصة نيويورك على مدار الأعوام الثلاثة الأخيرة. فقفز سعر سهم هذه الشركة من ٨ دولارات في عام ١٩٩٢ إلى ٣٠ دولارًا في عام ١٩٩٧. وقيمة جميع أسهم الشركة قفزت من ٥٠ مليون دولار عندما طرحت أسهمها للجمهور عام ١٩٨٦ إلى ما يزيد عن ٣٫٥ مليارات دولار في أكتوبر ١٩٩٧. وارتفعت أرباح الشركة بنسبة ٨١ بالمائة في عام ١٩٩٥ وحده. وكلما زاد عدد السجناء وطالت مدة بقائهم في السجون، زادت الأرباح وارتفعت قيمة الأسهم. وبالطبع، لكي تزيد الأرباح، لا بد أن تقلل هذه الشركات من مستوى الأمن وعدد موظفي الرعاية الصحية، وتخفض من المصروفات التي تنفَق على إعادة تأهيل السجناء المدمنين، والاستشارات العلاجية، وبرامج محو الأمية.
- (٦)
موردو القطاع الخاص للخدمات الصحية وخدمات الصحة العقلية بالسجون. كما هو الحال في شركات الرعاية الموجَّهة في المجتمع، يكون لدى موردي القطاع الخاص دافع مادي وراء تقديم عدد أقل من الخدمات الأقل تكلفة. ومن ثم، إذا اعتبِر سجين ما «مشاغبًا» وليس «مجنونًا» وأُودِع وحدة حبس عقابي، يقل عدد السجناء الذين يحتاجون إلى علاج نفسي.
- (٧) الشركات الهادفة للربح التي تستغل عمالة السجناء.5 فتكتشف الكثير من الشركات أن السجناء يقدمون عملًا يمكن الاعتماد عليه بأجر منخفض للغاية. تمنع لوائح السجون السجناء من إبرام صفقات مباشرة أو التفاوض مع هذه الشركات بشأن شروط العمل، ويكون متوسط أجر السجين ٤٣ سنتًا في الساعة. ويكون لدى السجناء رغبة كبيرة في العمل، حتى مع الأجور المتدنية؛ وذلك لأنهم من دون عمل سيصابون بالخمول والانهيار.
برلين، ١ مايو ٢٠١١
يحدد الفصل السابع من ميثاق الأمم المتحدة سلطات مجلس الأمن. ومن المواد المحورية في هذا الفصل ما يلي:
المادة ٣٩
يقرر مجلس الأمن هل وقع تهديد للسلم أو إخلال به، أو كان ما وقع عملًا من أعمال العدوان، ويقدم في ذلك توصياته أو يقرر ما يجب اتخاذه من التدابير طبقًا لأحكام المادتين ٤١ و٤٢ لحفظ السلم والأمن الدولي أو إعادته إلى نصابه.
المادة ٤٠
منعًا لتفاقم الموقف، لمجلس الأمن، قبل أن يقدم توصياته أو يتخذ التدابير المنصوص عليها في المادة ٣٩، أن يدعو المتنازعين للأخذ بما يراه ضروريًّا أو مستحسنًا من تدابير مؤقتة، ولا تخل هذه التدابير المؤقتة بحقوق المتنازعين ومطالبهم أو بمركزهم، وعلى مجلس الأمن أن يحسب لعدم أخذ المتنازعين بهذه التدابير المؤقتة حسابه.
المادة ٤١
لمجلس الأمن أن يقرر ما يجب اتخاذه من التدابير التي لا تتطلب استخدام القوات المسلحة لتنفيذ قراراته، وله أن يطلب إلى أعضاء الأمم المتحدة تطبيق هذه التدابير، ويجوز أن يكون من بينها وقف الصلات الاقتصادية والمواصلات الحديدية والبحرية والجوية والبريدية والبرقية واللاسلكية وغيرها من وسائل المواصلات وقفًا جزئيًّا أو كليًّا، وقطع العلاقات الدبلوماسية.
المادة ٤٢
إذا رأى مجلس الأمن أن التدابير المنصوص عليها في المادة ٤١ لا تفي بالغرض أو ثبت أنها لم تف به، جاز له أن يتخذ بطريق القوات الجوية والبحرية والبرية من الأعمال ما يلزم لحفظ السلم والأمن الدولي أو لإعادته إلى نصابه. ويجوز أن تتناول هذه الأعمال المظاهرات والحصر والعمليات الأخرى بطريق القوات الجوية أو البحرية أو البرية التابعة لأعضاء الأمم المتحدة.
المادة ٤٣
(١) يتعهد جميع أعضاء الأمم المتحدة في سبيل المساهمة في حفظ السلم والأمن الدولي، أن يضعوا تحت تصرف مجلس الأمن — بناءً على طلبه وطبقًا لاتفاق أو اتفاقات خاصة — ما يلزم من القوات المسلحة والمساعدات والتسهيلات الضرورية لحفظ السلم والأمن الدولي، ومن ذلك حق المرور.
الميزانية التشغيلية للأمم المتحدة
(١) الولايات المتحدة | ٢٢٫٠٠٪ |
(٢) اليابان | ١٩٫٤٧٪ |
(٣) ألمانيا | ٨٫٦٦٪ |
(٤) المملكة المتحدة | ٦٫١٣٪ |
(٥) فرنسا | ٦٫٠٣٪ |
(٦) إيطاليا | ٤٫٨٩٪ |
(٧) كندا | ٢٫٨١٪ |
(٨) إسبانيا | ٢٫٥٢٪ |
(٩) الصين | ٢٫٠٥٪ |
(١٠) المكسيك | ١٫٨٠٪ |
بعض الدول الأعضاء متأخرة عن دفع أنصبتها، وأبرز هذه الدول الولايات المتحدة. وتسهم دول الاتحاد الأوروبي بحوالي ٣٥٪ من الميزانية التشغيلية الإجمالية. برامج الأمم المتحدة الخاصة — كاليونيسيف وبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي — غير مدرجة في الميزانية العادية وتمول بواسطة المساهمات الطوعية من الحكومات الأعضاء.
موت التفكير الإبداعي: مراحل الانتكاس | |||
---|---|---|---|
عملية القتل | سلاح القتل | المشتَبَه بهم | |
المرحلة الأولى | القمع | ||
استخدام التحكم والخوف لتقييد التفكير المنفتح | |||
التحكم (طاقم التحكم) | الإرغام الساحق | البيروقراطية، التنمر، القيادة، القمع | |
الخوف (عائلة الخوف) | الإرهاب المطبق | الخوف من الفشل، الخوف من المجازفة، الخوف من المجهول | |
المرحلة الثانية | التقييد | ||
استخدام الضغط والعزل لتقييد الأفكار | |||
الضغط (جماعة الضغط) | الإجهاد الخانق | الإجهاد المفرط، تعدُّد المهام، التوقعات غير الواقعية | |
العزل (زمرة العزل) | الانحياز الصارم | مصادر المعلومات المتحيزة، التجانس، الافتقار إلى التنوع | |
المرحلة الثالثة | التدهور | ||
تثبيط النمو بسبب اللامبالاة | |||
اللامبالاة (عشيرة اللامبالاة) | الخمول الفتاك | الافتقار إلى التحفيز، الافتقار إلى المبادرة، الافتقار إلى الدافع | |
المرحلة الرابعة | التدمير | ||
ضِيق الأفق والتشاؤم المدمران | |||
ضيق الأفق (عصابة ضيق الأفق) | التعصب العنيد | الحنكة المقيَّدة، التحيز، التفكير الجماعي | |
التشاؤم (فوج التشاؤم) | السلبية الخبيثة | السلبية، اليأس، الافتقار إلى الثقة |
• الأنظمة المؤسَّسِيَّة الخانقة. | |
• الاهتمام بالتفاصيل البيروقراطية بدلًا من النتائج المبنية على القيمة. | |
• القيادة التعسفية بدلًا من الديمقراطية. | |
• نزعة نحو الهيمنة. | |
• الحرية المقيَّدة. |
النجاح مصدر دعم عظيم، لكنه تجربة تعلُّم رديئة. فأنا أفضِّل اقتحام رأس الرياضي الذي فشل وعاد مرة ثانية عن ذلك الذي تُوِّج بالنجاح.
-
إذا انحرفت سفينة عن مسارها فهي لا «تفشل» ببساطة؛ إذ يدرك الربان أنه بحاجة إلى تصحيحٍ لإعادة السفينة إلى مسارها. إذن فلغة المؤسسة حول «الفشل» أمر في غاية الأهمية للإبداع.
-
مصرف إيج، ومقره في المملكة المتحدة، خاطَرَ بالفشل حينما حاول أن يكون مُفْرِطَ الابتكار. تأسَّس مصرف إيج عام ١٩٩٦ — وكان تابعًا فيما سبق لمصرف برودنشال بانكينج العام المحدود — كأول مصرف في العالم يعتمد على الإنترنت بنسبة مائة في المائة. ويتخصص مصرف إيج في الادخار وبطاقات الائتمان والقروض لكنه أيضًا يقدِّم الرهن العقاري وبرامج التأمين، وكانت تدار حساباته عبر الإنترنت أو عبر مركز الاتصال فقط. وفي عام ٢٠٠٧، باع برودنشال مصرف إيج لمجموعة سيتي جروب مقابل ٥٧٥ مليون جنيه استرليني.14
تقرير المحقق
هل قابلت نمط الخوف هذا في حيِّك أو في محل عملك؟ خصائص هذا النمط تشمل:
• قمع الثقة في تجربة أشياء جديدة. | |
• عدم القدرة على المجازفات. |
أثره على الضحايا:
• الذعر: عدم القدرة على التفكير في الخيارات بوضوح وبإبداع. | |
• الشلل: عدم القدرة على اتخاذ أيِّ تصرف. | |
• النزعة إلى الهروب من التحديات. |
-
دشَّنَت شركة بروكتر آند جامبل (بي آند جي) برنامج «تزامن البيانات العالمية» في الصين حصريًّا، ودعت أكبر تجار البيع بالتجزئة مثل كارفور للانضمام إلى برنامج يهدف إلى ربط تجار البيع بالتجزئة بشركة بي آند جي عن طريق أدوات عالية التقنية. ومكَّن البرنامج تجار البيع بالتجزئة من الحصول على معلومات حول المخزون والمنتجات في الوقت المناسب، إلى جانب معرفة أحدث اتجاهات المبيعات. لقد مكنت العملية الجديدة بي آند جي من زيادة إتاحة منتجاتها على أرفف المتاجر، وخُفِّضَ المخزون بنسبة تصل إلى ٣٠٪؛ مما يعني تحسين الكفاءة والفاعلية والربح في نهاية المطاف17 (انظر إلى دراسة الحالة وخطة الإنقاذ المفصلة في الفصل التاسع).
-
عندما أجرى المديرون التنفيذيون بشركة طيران ساوث ويست إيرلاينز مقارنات معيارية لزمن الرحلة لديهم — من بدايتها إلى نهايتها — مع الزمن الذي تستغرقه شركات الطيران الأخرى، اكتشفوا أنهم كانوا أَحَدَ الروَّاد بالفعل. ولذا فقد اجتازوا مجال الخطوط الجوية في بحثهم عن أفضل الخبراء في هذا المجال حول العالم، ووجدوا ضالتهم بالفعل في سباق الفورمولا وان. واستطاعت ساوث ويست إيرلاينز أن تُخَفِّض زمن تزويد الوقود الإضافي من أربعين دقيقة إلى اثنتي عشرة دقيقة من خلال تَبَنِّي العمليات المتبعة في مواقف تجمُّع سيارات السباق للتزود بالوقود.18 ، 19
-
أفاد قدوم المدير الجديد، سيرجيو ماركيوني بأفكاره المبتكرة شركة فيات؛ فأضحت قادرة على أن تختزل الوقت الذي تستغرقه في إيصال منتجاتها إلى السوق من أربع سنوات إلى ثمانية عشر شهرًا. وعندما تولى سيرجيو الإدارة نقل عنه قوله: «عندما كنت تتجول في المصنع، كان بإمكانك أن ترى الهدر. لم تكن المشكلة في الفوضى فحسب، وإنما في الطريقة التي يتحرك ويعمل بها الناس.»20
-
أظهرت الأبحاث التي أُجريت عن المتاجر أن عملية تغيير أماكن الموظفين المسئولين عن تسجيل المشتريات وحساب الزبائن استطاع أن يخفِّض عدد ساعات العمل بمعدل ١٢٥٠٠ ساعة سنويًّا؛ الأمر الذي يَعْنِي خفض الأجور بمعدل ٢٫٥ مليون دولار سنويًّا لدى المتاجر التي تبنَّت تلك الاستراتيجية.21
-
خاضت متاجر ألدي ساحة المتاجر سريعًا كمنافس قابل للاستمرارية في ذلك المجال المعقود بإحكام، والصعود في مقابل العملاقين وولورثز وكولز، وذلك بحفاظها على انخفاض أسعارها كثيرًا عنهما، وتوفيرها خدمة أسرع بكثير لدى تسجيل المشتريات وحساب الزبائن. وقد فعلت متاجر ألدي ذلك من خلال تنفيذ العملية البسيطة التالية:22
• منتجات أقل = مخزون أقل + تنسيق + حجم متجر أصغر.
• علامة تجارية = باركود متعدد خاص = تسجيل مشتريات أسرع لدى الخروج.
• تسجيل مشتريات أسرع = فريق عمل أقل + زبائن راضون.
موت التفكير الإبداعي : مراحل الانتكاس | إنقاذ التفكير الإبداعي : مراحل الإحياء | ||||
---|---|---|---|---|---|
عملية القتل | سلاح القتل | عملية الإنقاذ | استراتيجية الإنقاذ | ||
المرحلة الأولى | القمع | التحرر | |||
استخدام التحكم والخوف لتقييد التفكير المنفتح | الحرية والشجاعة للتقدم للأمام والتفكير بحرية | ||||
التحكم | الإرغام الساحق | الحرية | (١) زرع الفضول | ||
الخوف | الإرهاب المطبق | الشجاعة | (٢) تقبل الغموض | ||
المرحلة الثانية | التقييد | المبادرة | |||
استخدام الضغط والعزل لتقييد الأفكار | الاستقلالية وتفتح الذهن للتخلص من الضغوط وتحقيق النمو | ||||
الضغط | الإجهاد الخانق | الاستقلالية | (٣) إطلاق العنان للخيال | ||
العزل | الانحياز الصارم | تفتح الذهن | (٤) استخدام شِقَّي المخ | ||
المرحلة الثالثة | التدهور | التحفيز | |||
تثبيط النمو بسبب اللامبالاة | الشغف لإحداث التحول | ||||
اللامبالاة | الخمول الفتَّاك | الشغف | (٥) إعادة صياغة المفاهيم الشائعة | ||
المرحلة الرابعة | التدمير | التحول | |||
ضيق الأفق والتشاؤم المدمران | المرونة والإيجابية لإجراء تغييرات حقيقية | ||||
ضيق الأفق | التعصب العنيد | المرونة | (٦) استكشاف مسارات مختلفة | ||
التشاؤم | السلبيَّة الخبيثة | الإيجابية | (٧) تَبَنِّي التفاؤل |
المرحلة الأولى: التحرر: التقدم للأمام والتفكير بحرية | |
الاعتبارات الرئيسية | إجراءات بي آند جي |
التحكم | إتاحة المجال أمام فرص جديدة للسوق |
هل ستخمد الأنظمة الأفكار الجديدة والتحول في نهاية الأمر أم ستدعمها؟ | • قبل عام ١٩٨٤، كان ضربًا من المستحيل لشركة أجنبية أن تعمل في الصين بسبب القيود الصارمة، لكن عندما فُتحت قنوات جديدة في عام ١٩٨٤ رأت بي آند جي احتمالات جديدة. |
هل تأسست بيئة ديمقراطية؟ | • كان في الصين تعداد كبير من سكان الريف الذين ظلوا فقراء بالمعايير الغربية، وقُوًى عاملة اعتادت على نظام «وعاء الأرز الحديدي» المتعلق بالملكية الحكومية. |
هل هناك ما يكفي من الحرية للأفكار كي تزدهر؟ | • قبل بدء بي آند جي البيع فعليًّا بسنتين إلى ثلاث سنوات، قَدَّمَتْ نفسها إلى السلطات السياسية والشعب وأرسلت فريقًا إلى حقل العمل لاستشعار كيف سيكون العمل بالصين. |
الحرية | استخدام الأسئلة لتحديد الاحتياجات والخيارات الحقيقية |
الاستراتيجية الأولى: غرس الفضول. | • بالنسبة لبي آند جي، كان السؤال الأول عن كيفية اقتحام السوق الاستهلاكية في البلدان النامية الكبرى مثل الهند والصين. |
حدد أفضل الأسئلة التي ستُطْرَح لتحديد الاحتياجات وإتاحة الفرص على أفضل نحو ممكن. | • بطرح الأسئلة لتحديد الاحتياجات الحقيقية، تحولت بي آند جي عن الرغبة في تقديم منظفات الغسيل نحو إدراك أن إطلاق الشامبو سيكون خيارًا أفضل. فلم يكن هناك أحد في الصين مهتمًّا بالعلامات التجارية باهظة الثمن الخاصة بمساحيق الغسيل! |
• في عام ١٩٨٨، استخدمت بي آند جي استطلاعات الرأي السوقية لتكتشف أن سوق الشامبو في الصين كان شبه معدوم، حتى في المناطق الحضرية. ولم يتعرف المستهلكون إلا على عدد قليل من العلامات التجارية المحلية، بينما في المناطق الريفية كان البعض ما زال يشتري الشامبو عن طريق غَرْفِهِ من أحواض في متاجر البيع بالتجزئة المملوكة للدولة. وكثير من الرجال ما زالوا يغسلون شعرهم بالصابون. | |
«على مدار عدة أعوام، على المرء أن يتخيَّل كيف سارت عملية طرح خمسة أسئلة ثم طرح خمسة أخرى ثم طرح خمسة أخرى حتى يظن المرء أن الموضوع صار سخيفًا، ثم طرح المزيد من الأسئلة. ثق في العملية؛ فهذه الأسئلة قد تكون «الشعلة» التي تقودك إلى سبل مختلفة لتناول المشكلة.»† | |
الخوف | التعامل مباشرةً مع تحدي جلب منتجات فائقة الجودة لسوق منخفضة الدخل |
هل هناك عناصر غير معروفة يجب تناولها؟ | • في نموذج يسمى «خدمة فقراء العالم: الابتكار في قاعدة الهرم الاقتصادي»، يُحَدِّدُ أندرسون أربع نقاط: |
هل هناك بيئة آمنة تدعم الفشل المحتمل؟ | الوعي: في حالة بي آند جي، كان على مسئوليها أن يكونوا على بينة من ثلاث قضايا غامضة. |
هل وُضعت الحدود بدقة؟ | القدرة المالية: هل يمكن خدمة المستهلكين ذوي الدخل المنخفض بشكل مربح؟ كيف تبيع لهذه السوق بنجاح؟ |
استخدام المنتجات: كيف يمكن للمستهلكين ذوي الدخل المنخفض استخدام المنتجات باهظة الثمن عادةً؟ | |
الإتاحة: كيف يمكن ضمان حصول المستهلكين ذوي الدخل المنخفض على هذه المنتجات باستمرار وكلما احتاجوها؟ | |
الشجاعة | دراسة مَنْظُورَي التكاليف وحماية المنتج والعثور على سبل لدمجهما |
الاستراتيجية الثانية: تقبُّل الغموض. | • كيف يمكنك تغيير المنتج وجعله معقول الثمن دون أن يكون رخيصًا؟ كيف تجعله في المتناول دون أن تفقد ربحيته وسمعته؟ |
حَدِّد الصراعات والتحديات وجوانب الغموض المحتملة، وحَدِّد كيفية فهمها ودمجها حيثما كان ذلك مناسبًا أو التعامل معها بشكل ملائم. | • لتتجنب بي آند جي المزاحمة الذاتية بينما توسِّع من العلامة التجارية (بإطلاق علامة تجارية أخرى تابعة لها)، قررت الشركة التركيز على حصة المنتجات؛ كيفية بيع المزيد دون تقليل الثمن. |
المرحلة الثانية: المبادرة: التخلص من الضغوط وتحقيق النمو | |
الضغط | منح الثقة لدراسة كل الاحتمالات بالنهج المختار |
هل وُضعت توقعات واقعية؟ | • استُثمر قدر كبير من الوقت والطاقة والمال في هذا المشروع، ومن ثَمَّ فإن فريق بي آند جي شعر بالضغط بالتأكيد من أجل التوصل إلى حل ناجح. |
هل يشعر الأفراد بالاسترخاء والاستعداد؟ | • على الرغم من أن فريق بي آند جي قد انتابه القلق على أرض الواقع بأن بيع الشامبو فائق الجودة كان على وشك أن يصبح تحديًا صعبًا، منحتهم القيادة العليا الثقة للتمسك به ودراسة جميع الحلول الممكنة. |
• عن طريق وضع توقعات قابلة للتحقيق مع توفير تحدٍّ إبداعي، ضمنت القيادة العليا ألا يصبح الضغط مُعَوِّقًا بل فتح المجال أمام البحث والاستكشاف المستقل. | |
• اكتسب الفريق في مسرح الأحداث الثقة من خلال ما لاقوه من دعم. | |
الاستقلالية | استكشاف جميع السبل الممكنة لإنجاح فكرة الشامبو |
الاستراتيجية الثالثة: إطلاق العنان للخيال. | كان فريق بي آند جي يستكشف الأفكار بحرية في هذه المرحلة، من خلال التخطيط الذهني مثلًا لاقتفاء أثر مختلف الأفكار المتشعبة من الفكرة الأساسية مثل: |
اعصف الذهن بالأفكار بحرية دون تَحَيُّز أو إصدار أحكام. | • إعادة النظر في المنتج/التكلفة > أين ننتجه؟ |
• التسعير > المواد الخام | |
• الجودة > تغيير التركيبة | |
العزل | تفتح الذهن على الرؤى «العاطفية» وكذلك «الإدراكية» |
هل مصادر المعلومات غير متحيِّزة؟ | • كان أكثر تركيز فريق بي آند جي في المراحل الأولى على نهج «الشِّقِّ الأيسر من المخ» المنطقي. فدرسوا في البداية الضرورات التجارية الأساسية مثل المنتجات، والجودة، والدعاية والإنتاج. |
هل هناك تنوع؟ | • كان على فريق بي آند جي استخدام النهج العاطفي وكذلك النهج الإدراكي لتقدير الأثر الحقيقي الذي ربما يُخَلِّفُهُ تقديم منتجهم. |
هل هناك انفتاح على الأفكار المختلفة؟ | |
تفتح الذهن | دراسة تأثير «الناس» وكذلك ضرورات العمل |
الاستراتيجية الرابعة: استخدام شقَّي المخ. | كان يجب إضافة ما يلي إلى اعتبارات الشركة: |
تَنَاوَلْ جانبي الجدال وادرس جميع الرؤى بلا قيود. | • ما شعور المستهلك حول التغيير: العديد منهم كانوا يغسلون شعرهم بالصابون، فماذا كان مدى أهمية الحصول على شعر صحي من وجهة نظرهم؟ |
كيف أرادوا أن يبدوا: كانوا فخورين بالطريقة التي يظهرون بها، ولكن مع ارتفاع الدخل واطلاعهم بصورة أكبر — عن طريق وسائل الإعلام — على مقاييس جمال أعلى، هل كانوا على استعداد وقتئذٍ للإنفاق على هذه المنتجات؟ | |
كان على فريق بي آند جي دراسة احتياجات المستهلكين وأثرها الاجتماعي المحتمل. | |
المرحلة الثالثة: التحفيز: إحداث التحول | |
اللامبالاة | خوض التحدي المتمثل في منافسة مبيعات الشامبو الضخمة المعيارية |
هل المشاركة الكاملة واضحة؟ | • في مرحلة يمكن فيها الشعور بالاستسلام بسهولة، كان من المهم لبي آند جي أن تخوض التحديات. |
هل تحددت العقبات أمام التحفيز أو أي نمو محتمل؟ | • أدرك المسئولون أن المعيار المقبول كان بيع منتج أقل جودة بكميات كبيرة، وهو ما اعتاد فعله مستخدمو الشامبو في الصين. وفي ذلك الوقت، كان منتج الشامبو الوحيد المتاح مادة هلامية تباع في عبوات كبيرة، وكان الناس يأخذون هذه العبوات لإعادة تعبئتها. |
هل هناك أي سخرية أو تهكم يجب التعامل معهما؟ | |
الشغف | تقديم «المفهوم الجديد المعادة صياغته» للشامبو عالي الجودة في أكياس صغيرة معقولة الثمن |
الاستراتيجية الخامسة: إعادة صياغة المفاهيم الشائعة. | • بدلًا من قبول الفكرة المعيارية (وهي المبيعات الضخمة لمنتجات الشامبو الرخيصة) والمقاومة الواضحة للتغيير، نجحت بي آند جي في أن تطرح مفهومًا ثوريًّا ناجحًا، مؤمنةً أنها تستطيع أن تأتي بحلٍّ يُرْضِي جميع الأطراف. |
تَنَاوَل الرؤى المختلفة وأَعِدْ صياغة الأفكار لتتوصل إلى حلول جديدة ممكنة. | • في هذه المرحلة، أدخلت بي آند جي مفهوم الأكياس التي تستخدم مرة واحدة إلى السوق (بدلًا من استخدام الزجاجات التي تبلغ سعتها ٧٥٠ مل لمرات عديدة). |
استمر في المثابرة حتى تشعر بالرضا عن أن جميع الحلول قد دُرست. | |
المرحلة الرابعة: الدافع: إجراء تغييرات حقيقية | |
ضيق الأفق | إدراك أهمية توطين المنتجات |
أي المسارات التي يجري اتباعها الآن: المسارات المألوفة «المحافظة» أم الأفكار الجديدة المتقدمة؟ | • كانت الحكمة التقليدية تنصح بتجاهل هذه المجموعة من الأفراد لأنه «ليس هناك أي أموال يمكن الحصول عليها منهم» ولأن «الفقراء ليسوا على وعي بالعلامات التجارية»، ولكن بي آند جي رفضت أن تُقيد بالحكمة السائدة ووجدت حلًّا إيجابيًّا. |
هل هناك استعداد لتبني الأفكار التي قد لا تتناسب مع آراء «الخبراء» أو التي قد لا تبدو آمنة أو مريحة؟ | • عندما حان موعد التنفيذ، بدلًا من مجرد نقل المفاهيم السائدة والمجربة مباشرة من الدول الغربية وتطبيقها، أدركت بي آند جي أنها بحاجة إلى توطين منتجاتها في الصين. |
المرونة | تقديم فكرتها الجديدة الناجحة بطريقة تتصل بالصينيين |
الاستراتيجية السادسة: استكشاف مسارات مختلفة. | • يعزو المحللون نجاح بي آند جي في الصين إلى استراتيجيات التوطين. فقد خصصت تعبئة المنتج وتركيبته وحملات الإعلان عنه وفقًا للصينيين لِتُرْضِيَ رغبات السوق الصينية. |
ادْرُسْ جميع المسارات المختلفة التي قد يلزم اتخاذها للتنفيذ الكامل، ثم اخْتَرْ أفضلها. | • لم يكن باحثو بي آند جي راضين بقبول المناهج القياسية المستخدمة بنجاح في بلدانهم، فأدركوا — بدلًا منها — ضرورة التحلي بالمرونة للنظر في الكيفية التي يتم بها قبول المنتجات وبيعها في سياق ثقافي مختلف تمامًا. |
• بعد تجريب طرق مختلفة لتوطين المنتج الجديد في الصين، توصل فريق بي آند جي إلى حلول ناجحة ضمنت استيفاء الاحتياجات المحلية. | |
التشاؤم | رفض التركيز على السلبيات وبناء أسس إيجابية |
هل هناك تركيز على إنجاح الحل وضمان نجاح العملية أم أن هناك تركيزًا على الفشل المحتمل؟ | • بدأ إنتاج أكياس الشامبو التجارية في عام ١٩٨٨ (بتكلفة ١٤ سنتًا لكل كيس)، وأصبحت الأكياس نموذجًا عالميًّا لآسيا، وهي تُستخدم الآن في جميع البلدان النامية. |
هل هناك يقين بالتوصل إلى حل تعاوني يُرْضِي جميع الأطراف في نهاية المطاف؟ | • أدرك فريق بي آند جي في أبحاثهم أن الناس يصعدون لأعلى سلم الدخل (والجزء السفلي من الهرم آخذ في التقلص). وفي العقود القليلة القادمة، من المتوقع أن يتقلص سوق الدخل شديد الانخفاض بنسبة ٢٤ في المائة، في حين أن سوق الدخول المنخفضة باعتدال سوف تتغير قليلًا، وسيزيد عدد الأثرياء بنسبة ٨٠ في المائة. |
• خلافًا للشركات الأخرى في المنطقة، درست بي آند جي أيضًا الاحتياجات الثقافية المحلية وأسست علاقات طويلة الأجل. | |
الإيجابية | البناء على المدى الطويل |
الاستراتيجية السابعة: تَبَنِّي التفاؤل | • لم تدخل بي آند جي الصين «على اعتبار أنها سوق تغزوها»، لكن باعتبارها فرصة لعقد شراكات جديدة وتطوير قدرات محلية. وتقديرًا لهذا الالتزام، مَنَحَتِ الحكومة الصينية الشركة امتيازات استثنائية. |
تَأَكَّدْ من أن الحل المختار قائم على قاعدة قوية من القيم ويدعم رؤية واضحة. | |
أوجد طرقًا لإنجاح الحل المختار عند التطبيق. | |
إذا كانت هناك مشكلة مع التطبيق، فلا تستسلم؛ كرر المحاولة مرارًا وتكرارًا! |
المرحلة الأولى: التحرر: التقدم للأمام والتفكير بحرية | |||
الاعتبارات | منهجك | الإجراءات | إجراءاتك |
التحكم | الحرية | ||
هل ستخمد الأنظمة الأفكار الجديدة والتحول في نهاية الأمر أم ستدعمها؟ | الاستراتيجية الأولى: غرس الفضول. | ||
هل تأسست بيئة ديمقراطية؟ | حدد أفضل الأسئلة التي سُتطرح لتحديد الاحتياجات وإتاحة الفرص على أفضل نحو ممكن. | ||
هل هناك ما يكفي من الحرية للأفكار كي تزدهر؟ | اطْرَح الكثير من الأسئلة قدر استطاعتك. | ||
الخوف | الشجاعة | ||
هل هناك عناصر غير معروفة يجب تناولها؟ | الاستراتيجية الثانية: تقبُّل الغموض. | ||
هل هناك بيئة آمنة تدعم الفشل المحتمل؟ | حدد الصراعات والتحديات وجوانب الغموض المحتملة، وحدد كيفية فهمها ودمجها حيثما كان ذلك مناسبًا أو التعامل معها بشكل ملائم. | ||
هل وُضعت الحدود بدقة؟ | ابحث عن «الأزواج المتناقضة» ولا تنزعج منها. | ||
المرحلة الثانية: المبادرة: التخلص من الضغوط وتحقيق النمو | |||
الاعتبارات | منهجك | الإجراءات | إجراءاتك |
الضغط | الاستقلالية | ||
هل وُضعت توقعات واقعية؟ | الاستراتيجية الثالثة: إطلاق العنان للخيال. | ||
هل يشعر الأفراد بالاسترخاء والاستعداد؟ | اعْصِف الذهن بالأفكار بحرية دون تحيز أو إصدار أحكام. | ||
العزل | تفتح الذهن | ||
هل مصادر المعلومات غير منحازة؟ | الاستراتيجية الرابعة: استخدام شِقَّي المخ. | ||
هل هناك تنوع؟ | تَنَاوَلْ جانبي الجدال وادْرُسْ جميع الرؤى بلا قيود. | ||
هل هناك انفتاح على الأفكار المختلفة؟ | |||
المرحلة الثالثة: التحفيز: إحداث التحول | |||
الاعتبارات | منهجك | الإجراءات | إجراءاتك |
اللامبالاة | الشغف | ||
هل المشاركة الكاملة واضحة؟ | الاستراتيجية الخامسة: إعادة صياغة المفاهيم الشائعة | ||
هل تحددت العقبات أمام التحفيز أو أَيِّ نمو محتمل؟ | تَنَاوَل الرؤى المختلفة وأَعِدْ صياغة الأفكار لتتوصل إلى حلول جديدة ممكنة. | ||
هل هناك أي سخرية أو تهكُّم يجب التعامل معهما؟ | ادْمِجِ الأفكار بطريقة ينتج عنها قيمة إضافية (يجب أن تكون القيمة الناتجة أعظم من مجموع الأجزاء معًا.) | ||
المرحلة الرابعة: الدافع: إجراء تغييرات حقيقية | |||
الاعتبارات | منهجك | الإجراءات | إجراءاتك |
ضيق الأفق | المرونة | ||
أي المسارات التي يجري اتباعها الآن: المسارات المألوفة «المحافظة» أم الأفكار الجديدة المتقدمة؟ | الاستراتيجية السادسة: استكشاف مسارات مختلفة. | ||
هل هناك استعداد لِتَبَنِّي الأفكار التي قد لا تتناسب مع آراء «الخبراء» أو التي قد لا تبدو آمنة أو مريحة؟ | ادْرُسْ جميع المسارات المختلفة التي قد يلزم اتخاذها للتنفيذ الكامل، ثم اخْتَرْ أفضلها. | ||
التشاؤم | الإيجابية | ||
هل هناك تركيز على أن إنجاح الحل وضمان نجاح العملية أم أن هناك تركيزًا على الفشل المحتمل؟ | الاستراتيجية السابعة: تبني التفاؤل. | ||
هل هناك يقين بالتوصل إلى حل تعاوني يُرْضِي جميع الأطراف في نهاية المطاف؟ | تَأَكَّدْ من أن الحل المختار قائم على قاعدة قوية من القيم ويدعم رؤية واضحة. | ||
أَوْجِدْ طرقًا لإنجاح الحل المختار عند التطبيق. | |||
إذا كانت هناك مشكلة مع التطبيق، فلا تستسلم؛ كرر المحاولة مرارًا وتكرارًا! |
مقارنة بين أنواع المصادمات المختلفة | |||
---|---|---|---|
المعجِّل/عام الافتتاح | الجسيمات المُتصادِمة | الشكل | حجم الطاقة |
المختبر/الموقع | |||
مصادم ستانفورد الخطي ١٩٨٩ مصادم ستانفورد الخطي/مينلو بارك، كاليفورنيا | إلكترونات وبوزيترونات | خطي | ١٠٠ جيجا إلكترون فولت ٣٫٢ كيلومترات |
تيفاترون ١٩٨٣ فيرميلاب/باتافيا، إلينوي | بروتونات وبروتونات مضادة | حلقي | ١٩٦٠ جيجا إلكترون فولت ٦٫٣ كيلومترات |
مصادم (مصادمات) الإلكترونات-البوزيترونات الكبير (١ و٢)* ١٩٨٩ / ٢٠٠٠ سيرن/جنيف، سويسرا | إلكترونات وبوزيترونات | حلقي | ٩٠ جيجا إلكترون فولت/٢٠٩ جيجا إلكترون فولت ٢٦٫٦ كيلومترًا |
مصادم الهادرونات الكبير ٢٠٠٨ سيرن/جنيف، سويسرا | بروتون وبروتون | حلقي | ٧٠٠٠–١٤٠٠٠ جيجا إلكترون فولت ٢٦٫٦ كيلومترًا |
البلد | الطبَّاع | الوضع | الآلات | الطاقة الطباعية | كمية طبع اليورو المعدَّلة | |
---|---|---|---|---|---|---|
بلجيكا | البنك الوطني البلجيكي | مطبعة حكومية | ١ | ٢٠٠ | ٥٥٠ | (٤٦٠) |
ألمانيا | المطبعة الاتحادية | مطبعة تجارية | ١ | ٣٠٠ | ٤٧٨٣ | (٤٠٠٠) |
جيزيكه أوند ديفريَنت ميونخ | مطبعة تجارية | ١ | ٣٠٠ | |||
جيزيكه أوند ديفريَنت ليبزيج | مطبعة تجارية | ٣٠٠ | ||||
فنلندا | سِتِك أُوي | مطبعة حكومية | ١ | ٢٠٠ | ٢٢٥ | (١٢٤) |
فرنسا | بنك فرنسا | مطبعة حكومية | ٢† | ٧٠٠ | ٢٥٤٠ | (٢٢٦٥) |
بنك فرنسا | مطبعة حكومية | ١ | ٢٠٠ | |||
فرنسوا شارل أوبرتور فيدوسيير | مطبعة تجارية | ٢ | ٦٠٠ | |||
اليونان | البنك الوطني اليوناني | مطبعة حكومية | ١ | ٢٠٠ | ٦١٧ | (…) |
أيرلندا | البنك الوطني الأيرلندي | مطبعة حكومية | ١ | ٢٠٠ | ٢٩٤ | (١٥٠) |
إيطاليا | بنك إيطاليا | مطبعة حكومية | ٣ | ٦٠٠ | ٢٤٤٠ | (٢٢٠٠) |
لكسمبورج | بنك لكسمبورج الوطني | لا شيء | لا شيء | لا شيء | ٤٨ | (…) |
هولندا | إنسخيده | مطبعة تجارية | ٢ | ٦٠٠ | ٦٥٩ | (٦٠٠) |
النمسا | البنك الوطني النمساوي | مطبعة حكومية | ٢ | ٤٠٠ | ٥٥٠ | (٤٦٠) |
البرتغال | مشروع البنك الوطني البرتغالي/دي لا رو المشترك | مطبعة حكومية/مطبعة تجارية | ١ | ٢٠٠ | ٥٣٨ | (٤٠٠) |
إسبانيا | البنك الوطني الإسباني | مطبعة حكومية | ٤ | ٨٠٠ | ١٩٢٤ | (١٩٠٠) |
بريطانيا (خارج منطقة اليورو) | دي لا رو-جيتسهيد | مطبعة تجارية | ١ | ٣٠٠ | (٥٠٠)‡ | |
بنك إنجلترا/دي لا رو دبدن | مطبعة تجارية | ٢ | ٥٠٠ | لا شيء |
تتضمَّن حسابات الطاقة الطباعية معايير كثيرة تشمل: معدل تكرار تغيير نوع الورقة المراد طبعها (إعادة تهيئة الآلات)، ومساحة الورقة الجاري طبعها (عدد الأوراق في كل صفحة)، ومقدار استخدام طباعة الإنتاليو، إلخ. إنتاج ٢٠٠ مليون ورقة نقد لكل خط سوبر في مناوبة تشغيل واحدة لا يُعتبَر رقمًا طموحًا جدًّا، ولا سيما باعتبار أن شركات طباعة النقد الحكومية تنتج إصدارات تستمر لفترة طويلة وما يقابل ذلك من انخفاض في الوقت المهدر في إعادة التهيئة. بالنسبة إلى شركات طباعة النقد الخاصة، يصل الإنتاج إلى ٣٠٠ مليون ورقة على الأقل على الخط في السنة، وهم في أحوال كثيرة يعملون على مناوبتين. بل إن مكتب سكِّ وطباعة العملة الحكومي الأمريكي يشغِّل آلاته على مدار الساعة ويحقِّق وُفورات في المقابل. الأرقام الخاصة بإنتاج الطباعة الشبكية من جانب بنك فرنسا تُعَدُّ تقديرات في أعلى نطاق لها.
Licensed under a Creative Commons Attribution-Non- Commercial-ShareAlike 3.0 license
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.ar
Remix
Copyright © Lawrence Lessig, 2008.
http://www.bloomsbury.com/uk/remix-9781408113936/
Licensed under a Creative Commons Attribution-Non- Commercial-ShareAlike 3.0 license
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/
- أولها: أن الحرب على التشارك في الملفات حققت فشلًا ذريعًا. وعلى حد تعبير أحد المقالات:
أكثر من ٥ مليارات أغنية جرى تبادلها على مواقع تشارك الند للند [في عام ٢٠٠٦] في حين أن مبيعات الأقراص المدمجة — وهو المنتج الرئيسي المحقق للعائد في تلك الصناعة — لا تزال في حالة تراجع؛ إذ هبطت بنسبة تقترب من ٢٠٪ خلال هذا العام وحده. وطبقًا لتقرير صدر مؤخرًا عن مؤسسة جوبيتر للأبحاث، فإن الأمور لا تتغير إلا للأسوأ. ويذكر التقرير ما يلي: «المستهلكون صغار السن بدءوا يومًا بعد يوم يتخلون عن شراء الألبومات الموسيقية، ويفضلون على ذلك تداول الملفات فيما بينهم، بمعدل يبلغ أربعة أضعاف شعبيةِ شراءِ الموسيقى المسجلة رقميًّا، وذلك في أوساط الشباب بين الخامسة عشرة، والرابعة والعشرين.»31الصورة أصدق أنباءً من الكلمات. وباستخدام البيانات المقدمة (مجانًا في لفتة كريمة) من مؤسسة بيج شامباين أونلاين ميديا لقياسات الوسائط على شبكة الإنترنت، يمكننا عمل رسم بياني لمتوسط أعداد المنتفعين بخاصية التشارك في الملفات اعتبارًا من أغسطس ٢٠٠٢ إلى أكتوبر ٢٠٠٦ (انظر الشكل التالي). يشير العامود الرمادي اللون إلى التوقيت الذي أصدرت فيه المحكمة العليا قرارها في قضية مترو جولدوين ماير ضد جروكستر؛ والتي اعتبرت فيه أنَّ تشارُك الملفات من الند للند أمرًا غير مشروع.32 وكما هو واضح، أيًّا كان ما سيفعله القانون، فإنه لن يكون ذا تأثير كبير على ما يفعله المتشاركون في الملفات.
- ثانيًا: لو كان مبدأ الترخيص الإجباري طُبِّق، لحصل الفنانون على أموال أكثر على مدى السنوات العشر الأخيرة مما حصلوا عليه بالفعل. ربما أوقف التشارك القانوني شيئًا من حجم النمو في المبيعات القانونية. غير أن هناك قدرًا هائلًا من المحتوى المتداول «بصورة غير قانونية» كان من شأنه، في ظل هذا البديل، أن يستوجب على أقل تقدير الحصول على تعويض لصالح الفنانين.
- ثالثًا: لو كانت الشركات التجارية مطلقة اليد في الاعتماد على تلك الرخص، لحدث انفجار في الابتكار في مجال تلك التقنيات. فلم يكن الأمر ليقتصر على بعض القلة التي تمكنت من إبرام صفقات مع صناعة التسجيلات الموسيقية التي أصابها الرعب. فكل من امتلك فكرة كان سيصبح في إمكانه نشرها، بما يتفق مع شروط الترخيص الإجباري. وهكذا، كان الابتكار في موضوع توزيع المحتوى سيصير أكبر حجمًا كذلك.
- رابعًا: والأهم، لو أننا امتلكنا منظومة للرخص الإجبارية منذ عقد من الزمان، لما صار لدينا جيل من الأطفال والناشئة الذين شبوا على خرق القانون. وحسبما أشارت دراسة مسحية أجريت مؤخرًا على يد مكتب الأبحاث التسويقية إن بي دي جروب، فإن «أكثر من ثلثي إجمالي ملفات الموسيقى [لطلبة الجامعات] تم الحصول عليها عن طريق غير قانوني.»33 ولو كان القانون تغير عندما تداولوا المحتوى، لكان سلوكهم حينها صار قانونيًّا، ولم يكن سلوكهم بالتالي عُد مدانًا، ولم يكونوا اعتبروا أنفسهم «قراصنة»، وإنما كان سيسمح لهم بأن يعيشوا طفولتهم مثلما عشتها أنا؛ عندما كان ما «يفعله الأطفال الطبيعيون» لا يمثل جريمة.
-
«جاء الكود الذي بنى الإنترنت من اقتصاد تشاركي»: كانت البرمجيات التي شيدت الإنترنت الأصلي نتاج تعاون مجاني. تم توزيع برنامج حاسب مفتوح المصدر، أو مجاني، على نطاق واسع لتمكين الحاسبات الخادمة وبروتوكولات الإنترنت من أداء وظائفها. وكان أشهر تلك المشاريع مشروع جي إن يو، الذي بدأه ريتشارد ستُلمان عام ١٩٨٣ بهدف بناء نظام تشغيل مجاني، مصمم بناءً على نموذج من يونيكس الذي كان مهيمنًا وقتها. وطيلة السنوات الست الأولى أو نحوها، عمل ستُلمان وأتباعه الأوفياء بعيدًا في تشييد البنية التحتية التي تجعل نظام تشغيل يعمل. وبحلول بداية التسعينيات، كان الجزء الرئيسي الغائب هو نواة نظام التشغيل، والذي بدونه لا يمكن لنظام التشغيل ككل أن يعمل.
قرر أحد الطلاب الجامعيين الفنلنديين محاولة بناء تلك النواة. وبعد إجراء عدد من التجارب المبدئية على إحدى النسخ، أطلقها على شبكة الإنترنت متيحًا إياها للآخرين كي يضيفوا إليها. كان هذا الطالب الجامعي يدعى لينوس تورفالدس، وأطلق على تلك النواة اسم لينُكس. وسرعان ما تقدم متطوعون من جميع أنحاء العالم للمساعدة في تحسين النواة بقدر كان كافيًا، بعد أن أضيفت له مكونات أخرى من نظام جي إن يو، لبناء نظام تشغيل قوي ومتمتع بقدرة عالية أطلق عليه إما اسم لينُكس، أو الأفضل من هذا جي إن يو/لينُكس. سوف نرى المزيد عن هذا النظام التشغيلي في الفصل المقبل. والنقطة التي أود التعليق عليها الآن هنا أنه شُيد على يد آلاف المتطوعين الذين كتبوا كود البرنامج الذي ضمن في نهاية الأمر قدرة الناس على البناء عليه والمشاركة معًا في نظام تشغيل.
الأقل شهرة من جي إن يو/لينُكس، لكنه في نفس درجة أهميته لتاريخ الإنترنت، تلك البرمجيات المجانية الكثيرة التي بنيت للربط بين أوصال شبكة الإنترنت. على حد تعبير روبرت يونج وويندي جولدمان في كتابيهما، تحت الرادار (١٩٩٩):في عام ١٩٨١، أنشأ إريك أولمان «سِندميل»، وهو برنامج مفتوح المصدر مسئول عن توجيه ٨٠٪ من البريد الإلكتروني الذي يرتحل عبر شبكة الإنترنت. وهو لا يزال حاليًّا يتمتع بصيانة الآلاف من المبرمجين على شبكة الإنترنت عبر الموقع sendmail.org. علاوة على ذلك، أنشأ أولمان مؤسسة سِندميل كنشاط تجاري في نوفمبر ١٩٩٨. ومن أجل تحقيق الربح، يقوم ببيع نسخ سهلة الاستخدام من البرمجيات المفتوحة المصدر، بجانب الدعم الفني والصيانة، للشركات المساهمة. هناك قوة أخرى مهمة في عالم المصادر المفتوحة؛ ألا وهي برنامج بيرل. أنشئ البرنامج على يد لاري وول الذي يبلغ من العمر ٤٣ عامًا، وهو عالم لغويات سابق. وقد أنشا بيرل أثناء عمله في «بوروز كورب» في مشروع ممول من الحكومة. البرنامج مجاني، مع أن وول باع ٥٠٠ ألف نسخة من كتيبات بيرل التي وضعها. وهناك برنامج آخر مفتوح المصدر، وهو بايند، ابتُكِر أصلًا في جامعة كاليفورنيا ببيركلي على صورة برنامج مجاني. وهو يتيح إدخال أسماء نطاق مثل لينُكس دوت كوم على هيئة عناوين اسمية نصية بدلًا من أن تكون على هيئة أرقام ماكينة (والتي تسمى عناوين بروتوكول الإنترنت، على غرار ٤٣.٧٢.٦٦.٢٠٩)، مما يسهل كثيرًا على الناس العاديين تصفح الإنترنت. كانت بداية أباتشي — وهي المجموعة التي أسسها بريان بيليندورف البالغ من العمر ٢٥ عامًا — عندما تمت الاستعانة بخدمات بيليندورف في بناء الموقع الخاص بمجلة وايرد. من أجل تطوير برمجيات حاسبات الشبكة العنكبوتية الخادمة، برمج بيليندورف تحسيناته الخاصة به ووزع نتائجه في جميع الأنحاء، مصحوبة بالكود الأصلي للبرنامج، على الإنترنت. ثم أضاف مساهمون آخرون برامجهم، وهكذا ولد البرنامج أباتشي. جاء الاسم Apache من حقيقة أن البرنامج عبارة عن مجموعة من «الرقع» patches من برامج جاءت من مساهمين عديدين. وفي الوقت الراهن، تستخدم أكثر من نصف مواقع الإنترنت البرنامج أباتشي. وقد اختارته آي بي إم — مفضلة إياه على برامج نتسكيب ومايكروسوفت مغلقة المصدر للخوادم — كي يكون أساسًا للبرمجيات التي تستخدمها آي بي إم في التجارة على الإنترنت.34
- (١) .
- (٢) زمن التوقف، (يمكن أيضًا استخدام المعادلة ()).
- (٣) إجابة (٣)، أي إن:(0-6)
- (٤) إجابة (٤). من العلاقة () . من العلاقة () يكون زمن التوقف هو .
- (أ) سرعته عند .
- (ب) عجلته عند .
- (جـ) سرعته المتوسطة بين و.
- (أ) دعنا ننظر أولًا للحالة التي تُطَبَّق فيها القوة الثالثة في اتجاه موازٍ للمنحدَر. يعرض مخطط الجسم الحر القوى المؤثرة على الكتلة. هي قوة الجاذبية المؤثرة بواسطة الكرة الأرضية، هي قوة التماس المؤثرة بواسطة المنحدَر و هي القوة الثالثة. أظهرنا هذه القوة لتبين دفعة من أسفل موازية للمنحدَر، لكن ينتج نفس مخطط الجسم الحر من «شَدٍّ» في اتجاه موازٍ للمنحدَر من نقطة تماس على جانب الجسم ناحية الاتجاه الصاعد. يمكن في الحالة الثانية توفير هذه القوة بواسطة وتر؛ حيث تكون عندئذٍ هي الشد في الوتر. نرغب في حساب و.ينص قانون نيوتن الأول على:هذه معادلة متجهيَّة، وتكون صحيحة فقط إذا كان مجموع مركبات للمتجهات الثلاثة صفرًا وكان مجموع مركبات صفرًا أيضًا. يمكننا اختيار اتجاهي المحورين و بالكيفية التي تلائمنا، والاختيار الأكثر ملاءمة هو أن يكون المحور موازيًا للمنحدَر والمحور عموديًّا على المنحدر. عندئذٍ تكون مركبتا و للمعادلة () هما:(0-17)(0-18a)وبذلك يكون و. لاحظ أننا لو أخذنا المحور في الاتجاه الأفقي والمحور في الاتجاه الرأسي، لكانت مركبتا و للمعادلة () هما ، و، وهو ما يؤدي مرة أخرى إلى و.(0-18b)
- (ب) إذا أثرت القوة الثالثة في الاتجاه الأفقي (نسميها مرة أخرى)، فإن مخطط الجسم الحر يكون كما بالشكل (). إذا أخذنا المحور في الاتجاه الأفقي والمحور في الاتجاه الرأسي، تكون مركبات المعادلة المتجهية هي و؛ وبذلك يكون و. لاحظ التعبيرين المختلفين لحساب في هذه الحالة والحالة السابقة، ولاحظ أيضًا أن في هذه الحالة تصبح لا نهائية كلما اقتربت من. هل يتفق هذا مع «حدسك الفيزيائي»؟
- (أ) ما أقل قيمة للعجلة سوف تجعل اللوح ينزلق؟
- (ب) إذا كانت عجلة الصبي بالنسبة إلى اللوح 4.00 m/s2، فما هي عجلته بالنسبة إلى الجليد؟
- (أ) أوجد مقدار سرعة البندول والشَّد في الخيط عند اللحظة التي يصنع فيها البندول زاوية مع الرأسي.
- (ب) بفرض أن صغيرة (أقل من ٠,١ بالتقدير الدائري)، استخدم نتيجة (أ) لحساب الزمن الدوري للبندول؛ أي الزمن اللازم لكي يتمم البندول ذبذبة كاملة. (أكثر صعوبة.)
- (١) افترض أن (كرة تنس الطاولة تصطدم مباشرةً بكرة بولينج ثابتة). نتوقع أن تظل كرة البولينج ساكنة أساسًا وترتد كرة الطاولة (مثلما ترتد من حائط صلد) بسرعة تساوي سرعتها الابتدائية في المقدار وتُضادُّها في الاتجاه؛ بهذا نتوقع أن يكون و، وهو ما يتفق مع المعادلتين () و() عندما يكون .
- (٢) افترض أن = ؛ عندئذٍ تؤدي المعادلتان () و() إلى أن يكون و؛ أي إن الجُسيمين يتبادلان السرعتين. هذا الحل مألوف لدى لاعبي البلياردو ودفع الأقراص، ويمكن فهمه بسهولة بالنظر إلى التصادم من منظور إطار قصوري آخر، نظام مركز الكتلة. سرعة مركز الكتلة هي ، وفي هذا الإطار يكون التصادم متماثلًا؛ أي إن سرعة الجُسيم رقم ١ في البداية هي وسرعة الجُسيم رقم ٢ في البداية هي . وفي التصادم المرن المتماثل تكون السرعة النهائية لكل جُسيم مجرد سالب سرعته الابتدائية؛ ولهذا فإنه في نظام مركز الكتلة تكون السرعة النهائية للجُسيم رقم ١ هي والسرعة النهائية للجُسيم رقم ٢ هي . لترجمة هذا بلغة الراصد الثابت نضيف (سرعة مركز الكتلة) إلى كلٍّ من هاتين السرعتين؛ فينتج أن و.
- (٣) افترض أن (كرة بولينج تصطدم مباشرةً بكرة طاولة ساكنة). هذا التصادم يسبب تغيرًا مهمَلًا في سرعة الجسم الثقيل؛ ولهذا فإن ، وذلك في اتفاق مع المعادلة (). في هذه الحالة يكون لمركز الكتلة بصورة أساسية نفس سرعة الجسم الثقيل؛ أي إن . في نظام مركز الكتلة، يقترب الجسم الخفيف من الجسم الثقيل بسرعة ، ثم يرتد (مثلما يرتد من جدار صلدٍ) بسرعة ؛ وبناءً على ذلك، من وجهة نظر الراصد الثابت، تتفق مع المعادلة ().
- (أ) ارسم مخططًا صحيحًا نوعيًّا للسرعة كدالَّة في الموضع بطول الخط بين الكوكبين.
- (ب) هناك محطتان فضائيتان ألفا وبيتا موضوعتان على الخط بين الكوكبين. كلٌّ من المحطتين في سكون بالنسبة إلى الكوكبين. ألْفَا تبعد مسافة من الكوكب رقم ١ وبيتا تبعد مسافة من الكوكب رقم ٢. أُطلق مقذوف كتلته من المحطة ألفا، يتجه مباشرة بسرعة نحو الكوكب رقم ٢. ما أقل سرعة تسمح للمقذوف أن يصل إلى المحطة بيتا؟
-
إذا كان ، و فإن .
-
إذا كان ، و فإن .
-
إذا كان ، و فإن .
-
إذا كان ، و فإن .
- (أ) عزم قصور لطوق (كتلته ونصف قطره ) حول مركزه (شكل ). الكتلة كلها في هذه الحالة على نفس المسافة من نقطة الأصل O وبهذا يكون:(0-75)
- (ب) عزم قصور قرص منتظم (كتلته ونصف قطره ) حول مركزه. في هذه الحالة تكون عناصر كتلية مختلفة على أبعاد مختلفة من نقطة الأصل. إذا قسمنا الجسم إلى حلقات عديدة (شكل )، فإن مساحة الحلقة المحدودة بدائرتين نصفا قطريهما و هي ، وكتلة هذه الحلقة هي ؛ حيث هي كتلة وحدة المساحات. عزم القصور هو:كتلة القرص هي ، وبهذا يكون . المعادلة () يكون لها معنى عند مقارنتها بالمعادلة ()؛ لأنه في حالة القرص المنتظم يكون البعد «المتوسط» لعناصر الكتلة عن المركز أقل من .(0-76)
- (جـ) عزم قصور قضيب منتظم (كتلته وطوله ) حول أحد طرفيه. اعتبر جزءًا صغيرًا من القضيب طوله وكتلته ، (انظر شكل ). إذا قيس البعد عن طرف القضيب، نجد أن:بالمثل، عزم قصور القضيب حول نقطة منتصفه هو:(0-77)(0-78)
- (د)
عزم قصور طوق أو قرص منتظم حول نقطة على حافة (نحتاج إلى هذا إذا رغبنا في تطبيق المعادلة () على جسم يتدحرج بدون انزلاق على منحدر باستخدام نقطة التماس كنقطة أصل). في هذه الحالات يصعب إجراء التكامل. ومع ذلك، فإن نظرية بسيطة تمكِّننا من كتابة الإجابة فورًا بدلالة نتيجتيْ (أ) و(ب).
- (أ) القوة التي يبذلها المفصل على القضيب قبل إزالة الدعامة.
- (ب)
العجلة الزاوية للقضيب بعد إزالة الدعامة مباشرة.
- (جـ) القوة التي يبذلها المفصل على القضيب بعد إزالة الدعامة مباشرة.
-
لأسطوانة جوفاء حول المحور المار بالمركز = .
-
لأسطوانة جوفاء حول المحور المار بنقطة على الحافة = .
-
لأسطوانة مصمتة حول المحور المار بالمركز = .
-
لأسطوانة مصمتة حول المحور المار بنقطة على الحافة = .
- (١) أحضر ذيلَيْ و لينطبقا أحدهما على الآخر (باستخدام الانتقال الموازي) ولتكن الصفحة هي المستوى الذي يحوي و. عرِّف بأنه متجه وحدة عمودي على الصفحة ويشير إلى داخل الصفحة؛ عرِّف بأنه متجه وحدة عمودي على الصفحة ويشير إلى خارج الصفحة. من الواضح أن .
- (٢) تخيل الآن أنك تقوم بإدارة حتى يشير إلى نفس اتجاه . يمكن إنجاز ذلك إما عن طريق دوران في اتجاه عقارب الساعة خلال زاوية أو دوران عكس اتجاه عقارب الساعة خلال زاوية .
- (٣) كما حددنا(0-93)
فإن روحي أشد الأرواح إثمًا.
من الممكن اعتبار الحملة الجهادية لإنجلترا ضد الاسترقاق، التي لم تعرف كللًا أو زهوًا أو تمجيدًا، على الأرجح ضمن ثلاث أو أربع صفحات فاضلة تمامًا في تاريخ الأمم.
أي شرف يكمن في فتح النار على امرأة عزلاء؟