إضفاء المعنى على أدلة النوعية

المقاييس بوصفها أهدافًا

نحن جميعًا على ألفة بوضع الأهداف. ذلك أننا نضع للأداء أهدافه، سنويًّا أو لفترات زمنية مختلفة. وهي أهداف يتعاون أعضاء الهيئة التعليمية في وضعها مع الكراسي، وتتشارك الأقسام في وضعها مع العمداء، وتتشارك الكليات في وضعها مع الإدارة المركزية، وتتشارك المؤسسات في وضعها مع مجالسها. ومن ثَم، فإنَّ الأداء الفعلي يُقارَن بالأداء المُراد ويتمُّ التوصُّل إلى حكم. ولكن يا ليت الدنيا بهذه البساطة! فالحدود التي تتسِم بها الأهداف كمقاييس هي حدود جدِّية. لننظر في هذا: «سالي، لقد أشارت خطة عملك السنوية إلى أنك كنت ستنشرين في هذا العام ثلاث مقالات وفصلًا من كتاب. وأرى هنا أنَّك لم تنشري سوى مقالتين، أما المقال الآخر فلا يزال قيد الطبع وفصل الكتاب لا يزال قيد المراجعة. سوف أعطيك تصنيف «أقل من المرضي» في البحث». إنَّ أهداف الأداء، مهما تكن فائدتها كأدوات للتفكير المنظَّم والتركيز على النتائج، إنما تطرح مشكلات جدِّية فيما يتعلق بإطلاق أحكام القيمة.

ولست أعني هنا، مرةً أخرى، أن وضع الأقسام أهدافًا جماعية هو فكرة رديئة. بل على العكس تمامًا. فأهداف البرنامج تعكس، بطريقة التوجُّه بحسب النتائج والتطلُّع قدمًا، ما يمثِّله القسم وما ينوي إنجازه. واتخاذ الأهداف كدريئة للأداء هو أمر حسن. ولا تنشأ المشكلات إلا حين تنزاح الأهداف من استخدامها كأدوات لتركيز الطاقة والالتزام إلى استخدامها كمقاييس يتحمَّل البرنامج المسئولية ويُحاسب على أساسها.

المقاييس بوصفها تاريخًا

يمكن للقسم أن يقارن أداؤه مع نتائج السنوات السابقة أو مع نتائج مجموعات من السنوات السابقة. وكلما كانت الفترة أطول، كان ذلك أفضل، لأنَّ ذلك يساعد على تمييز الاتجاهات والنزعات الفعلية من الانحرافات المؤقتة والعابرة. ومن المرشحين الواضحين لهذا النوع من التحليل معطيات التسجيل والاحتفاظ، المقررات الدراسية ومعادلات تفرُّغ الهيئة التعليمية، ودولارات المنَح الخارجية، وما إلى ذلك. أما النظر إلى الأداء الحالي كجزء من اتجاه طويل الأمد فيقدِّم مزية إضافية تتمثَّل بالاعتراف بوجود التغير التدريجي المتنامي، الأمر الذي قد لا يُلاحظ على المدى القصير. وعلى سبيل المثال، فقد سبق لزيمسكي وماسي (١٩٩٣م) أن كتبا عن ظاهرة الارتفاع التدريجي في الأسعار الأكاديمية، وهي ظاهرة أدَّت إلى تخفيض في نفقات التدريس لصالح الهيئات التعليمية البحثية ذات السيرة الرفيعة، الأمر الذي غدَا بعد ذلك مقياسًا للجميع في إنفاقهم على التدريس. ويمكن للأقسام التي يعمل فيها الارتفاع التدريجي في الأسعار على ما يرام ألا تشعر بذلك، إلى أن تُرى الخطوط التي يسير فيها هذا الاتجاه على مدى طويل نسبيًّا. والمشكلة مع التاريخ بوصفه مقياسًا هي — بالطبع — التاريخ ذاته. فالنظر إلى الوراء لا يساعد القسم دائمًا على التطلع إلى الأمام.

المقاييس بوصفها أحكامًا ضمنية

تأتي هذه المقاربة للمقاييس من منظورات مختلفة تمامًا، وهي تفترض أنَّ ضروب النوعية المعقدة مثل نوعية البرامج التعليمية لا تعنو بسهولة للمقاربات التحليلية التي تفضي إلى نتائج محددة، أما مكوِّنات نوعية البرنامج وعناصرها فتفوق البرامج ذاتها في كونها تتعذر على الوصف والتحليل؛ ولذلك فإنَّ أحكام القيمة ينبغي أن تقوم على أساس تقويم كلِّي يجريه أكاديميون متضلِّعون تمامًا من أغراض الأكاديميا وتقاليدها. ومثل هذه المنظور هو الذي يدفع إلى استخدام الزملاء ذوي السيرة الرفيعة في مؤسسات أخرى كمراجعين: ففي حين يقدَّم لهم قدر كبير من المعلومات عن أغراض البرنامج وأهدافه، فإنَّ اهتمامهم الأساسي يبقى متركِّزًا على النظر في البرنامج ككلٍّ ووضع تقويم له من موقعهم كخبراء. والحال أنَّ ثمة الكثير مما يمكن أن يُقال بشأن هذه المقاربة: فمعرفة رأيٍ خارجي في قيمة البرنامج، وتنقية هذا الرأي عبر عدسات خبير (آيزنر،١٩٩١م)، يمكن أن يكون أمرًا رفيع القيمة كوسيلة لتحدي الافتراضات السائدة ودفع الأقسام وهيئاتها التعليمية إلى رؤية ذاتها على نحوٍ مختلف. ويشير آيزنر إلى أننا «بحاجة لأن نتعلَّم رؤية ما تعلمنا أن تفوتنا ملاحظته» (ص٧٧). غير أنَّ هنالك بعض العوائق أيضًا. ومن أهمها أنَّ المقاييس — بتعريفها — لا تكون ظاهرة قط. فهي تتوقَّف تمامًا على الخبير الذي يُطلق الحكم. وهكذا، يمكن أن تكون الأحكام الضمنية التي يطلقها الخبير الخارجي مفيدة وفاعلة كمصدر للأحكام المتعلقة بنوعية البرنامج، إلا إنَّها لا تكون ذات معنى إلا حين نتعامل معها كتقنية مساعدة وحسب.

المقاييس بوصفها علامات هادية

مصطلح «العلامات الهادية» هو مصطلح آخر من المصطلحات التي تم استيرادها من الحركة المهتمة بالنوعية في عالم الأعمال فجاءت حاملةً معها متاعها المعتاد. ويشير هذا المصطلح بمعناه الواسع إلى عملية تحديد المؤسسات أو الأقسام المشابهة لمؤسسة المرء أو قسمه والتي لديها أفضل الممارسات، واستخدام هذه الممارسات كمقاييس للمقارنة. والحال أنَّ نتائج المؤسسات الأخرى يمكن أن تكون مفيدة جدًّا كمصدر للطموح، خاصةً بالنسبة لأولئك الذين يمكن بغير ذلك أن يكونوا متشائمين وعيَّابين بشأن قدرة مؤسستهم. ومن الأمثلة على ذلك أنَّ الهيئة التعليمية في قسم الفنون والعلوم في جامعة بحثية كبيرة يمكن أن تفترض أنَّ جماعات التعلم المؤلَّفة من زمر قليلة من الطلاب الجيدين ليست ممكنة في مؤسسة مثل مؤسستهم إلى أن تسمع بما يحصل على هذا الصعيد في مؤسسة أخرى يروق للهيئة التعليمية أن تقارن نفسها بها. ففي مثل هذه الحالة يفعل فعله ذلك «الانتشار عن طريق الحسد»، وهي عبارة للي شومان. غير أنَّ للاتكاء الزائد على المقاييس بوصفها علامات هادية نقاط ضعفه الواضحة. فالمؤسسات النظيرة، مهما بدت مشابهة، تظلُّ مختلفة من نواحٍ مهمة لا تُحصى، بنيويًّا، وثقافيًّا، وماليًّا، وتاريخيًّا، بغضِّ النظر عن اختلاف الشخصيات وأساليب القيادة. والنتائج التي تلائم مؤسسة معينة قد تكون غير واقعية في مؤسسة أخرى، والعكس بالعكس.

تهيئة المسرح لاستخدام الأدلة

من المفيد أن نطرح بدايةً سلسلة من الأسئلة الخاصة بالمعطيات تبدأ ﺑ «ماذا لو». فقبل تسجيل الأدلة وتقريرها، من الحسن أن ندعو أعضاء القسم للتأمل فيما يمكن أن تعنيه لهم مكتشفات عدة، وأن نسألهم: «ما الذي تعنيه بالنسبة لكم النوعية المتدنية، والنوعية المقبولة، والنوعية المثلى؟» ثم نقدم لهم معطيات افتراضية ونسأل: «ما الذي يمكن أن تفعلوه بهذه المعطيات؟ ما الأفعال التي ينبغي أن نقوم بها إذا ما خرجنا بمثل هذه النتائج؟».

فمثل هذه الأسئلة لا تقتصر على تشجيع التأمل النقدي قبل أن تتصلب المواقف وحسب، بل تتعدى ذلك إلى مساعدة أعضاء القسم في تحديد ما يمكن أن يكون شديد الإفادة بالنسبة لهم، والأسئلة المهمة التي يمكن أن يكونوا قد أغفلوا طرحها. لنفترض — على سبيل المثال — أنَّ القسم عازم على مراجعة النتائج التي حققتها مؤخَّرًا مجموعة مركَّزة من طلاب الدراسات العليا. قد يقول أعضاء الهيئة التعليمية: إنَّ النوعية المتدنية تكون قائمة إذا ما شعر أكثر من نصف الخريجين بأنَّهم لم يُعَدُّوا بما فيه الكفاية فيما يتعلق باثنين أو أكثر من أهداف المنهاج الدراسي، وأنَّ النوعية المثلى تكون قائمة إذا ما شعر ٨٠٪ من الخريجين بأنهم قد أُعِدُّوا إعدادًا وافيًا في جميع المجالات، وأن النوعية المقبولة هي التي تكون بين هذين الحدَّين. وفي مثل هذه الحالة، فإنَّ طرح هذه الأسئلة التي تهيئ المسرح لا بد أن يضع القيم الجمعية لدى الهيئة التعليمية على الطاولة ويحبط ما يمكن أن يبرز لاحقًا من النزعات الدفاعية المحتمَلة.

تقديم المعطيات ببساطة

هل غدا الطلاب اليوم أشد تنوعًا، أم لا؟ الجواب يتوقَّف على ما إذا كان التركيز هو على التغير المطلق أم النسبي.

إنَّ واحدًا من أسباب وجود مثل هذا الميل إلى استخدام المزيد من المعطيات الكمية في التقويم (دراسات الحالات، المقابلات، القصص، وما إلى ذلك) هو الدقة الزائفة التي تعطيها الأرقام. لقد شهدنا جميعًا هلع الكرسي في قسمٍ ما وهو يحسب متوسط معدَّلات الطلاب ويجد أنها قد انخفضت إلى الفاصلة العشرية الثانية، ثم يستخدم هذه النتيجة في تصنيف أعضاء الهيئة التعليمية بحسب ارتفاع المعدلات لديهم. والمشكلة هنا ليست في استخدام الأرقام، بل في أنَّ الأرقام لا تُفسَّر على النحو الصحيح. وتقديم المعطيات ببساطة لا يعني الاستسلام للمغالطات الاختزالية؛ حيث يمكن تلافي مثل هذه المشكلات بتأويل المعطيات بالطرائق المقترحة أدناه.

تحديد الدعاوى والاهتمامات التي تطرحها هذه المعطيات، والتفاوض على قضايا التأويل

مهما بدت الأدلة قوية ومقنعة في الظاهر، ومهما كان إعداد القسم للأدلة جيدًا بتحديد مستويات الرغبة فيها، فإنَّ التأويلات وأحكام القيمة لا بد أن تبقى موكولة إلى التفاعل بين المعطيات. فالأدلة التقويمية بحد ذاتها لا تجيب عن الأسئلة بل تجعلها أكثر حدَّة وأغنى بالمعلومات. أما الإجابات فهي أحكام قيمة وهي تاليًا شخصية إلى حد بعيد.

والدعاوى أو المزاعم هي، في جوهرها، أحكام قيمة تشير إلى أنَّ المقاييس قد تمَّت تلبيتها، في حين أنَّ الاهتمامات هي أحكام بأنَّ هذه المقاييس لم تتم تلبيتها. وما إن يتم التوصل إلى توافق على الدعاوى والاهتمامات، حتى ينبغي أن يتحول الانتباه إلى القضايا، أو النقاط التي تباعدت عندها التأويلات. ولنتذكَّر من الفصل الخامس أنَّ السؤال الأول الذي ينبغي طرحه بشأن القضايا هو ما إذا كانت تستحق الاكتراث بها والقلق إزاءها. وبما أنَّ الإجابة ﺑ (لا) عن هذا السؤال تفوق الإجابة ﺑ (نعم)، فإنَّ المسار المناسب هنا هو الاتفاق ببساطة على عدم الاتفاق. أما إذا كانت الإجابة ﺑ (نعم)، ولم تكن القضية من النوع الذي يمكن حلُّه أمبريقيًّا، فإنَّ القسم يكون قد كشف عن تصدُّعات في القيم، وينبغي أن يتم التفاوض عليها بالسبل الموصوفة في الفصل الخامس.

الربط بين التأمل والفعل

عادةً ما كان يُدعى ذلك سدَّ العروة، قبل أن يتحوَّل هذا المصطلح إلى كليشيه أخرى من كليشيهات التقويم. ومن جهتي، فإنَّ هذا المصطلح لم يرقني بأي حال من الأحوال؛ لأنه ينطوي على إغلاق العملية بطريقة بالغة النظافة والحِذَق. غير أنَّ التأمل النقدي الذي لا يفضي إلى نتائج عملية يبدو لي أشبه بتبديدٍ للوقت مهيب، بغضِّ النظر عمَّا يمكن أن يكون التعلُّم العميق قد خلَّفه في أعقابه. وما يشير إليه الربط بين التأمل والفعل هو الخطوات التالية.

الجرد والتقدير

يتطلَّب القيام بما هو مفيد، وفي ضوء تبصُّرات جديدة، أن يقوم القسم — أولًا — بجرد ما لديه وتقديره. ما الذي تشير إليه الأدلة من حيث مكامن قوتنا ونقاط ضعفنا؟ وبعبارة أكثر فجاجة بعض الشيء، كيف يمكن لنا أن نرتقي بوضعنا إلى الحد الأقصى من المزية التنافسية؟ هل تشير الأدلة إلى أنَّ رسالتنا قد تطورت، ولو بطرائق لا تكاد تُذكَر؟ ما الذي يبدو على أنه محرابنا، في الكلية، والمؤسسة، والفرع؟ ما مدى ارتياحنا لهذا المحراب؟ كيف يؤثِّر ما تعلمناه عن أنفسنا على ما نحن عليه وما نطمح لأن نصيره؟

إعادة النظر في الدعاوى والاهتمامات

يمكن عندئذٍ للقسم أن يُعيد النظر في دعاويه واهتماماته ويرى ما أضافته. هل تعكس الدعوى والاهتمامات قيم القسم الأساسية؟ إذا ما استمرت هذه الدعاوى، وتم تناول الاهتمامات بنجاح، هل سيغدو القسم ما يطمح أن يكون؟ وإذا لم يكن الأمر كذلك، فما هو الغائب أو المفقود، وكيف يمكن أن نعيد تحديد الثغرات بوصفها فرصًا؟

مخاطبة المنتفعين من البرنامج

يمكن من ثم استخدام النتائج المترتبة على هذه المناقشات في مخاطبة المنتفعين من البرنامج. ومن المفيد في هذا الأمر أن نعود إلى الفكرة الخاصة بإضافة القيمة، ونفكِّر بالكيفية التي يضيف بها البرنامج قيمة إلى طلابه، أو إلى الكلية أو المؤسسة، وإلى الفرع أو الاختصاص (دعاوى)، والكيفية التي يمكن بها تحسين هذه القيمة بتناول مشكلات أساسية (اهتمامات). ينبغي، إذن، مخاطبة جماعات المساهمين المحليين وتحسُّس ما عندهم من آراء وأفكار.

تطوير خطة عملية

يمكن استخدام التغذية الراجعة التي يقدمها المساهمون كمادة خام تُصاغ منها خطة للعمل. وتحسُّس ما لدى المنتفعين من البرنامج من آراء وأفكار بشأن ما ينبغي على القسم أن يقدِّمه لهم ومكامن التقصير لا يقتضي من القسم أن يغدو مطية لمصالح الآخرين. وعلى العكس من ذلك، فإنَّ موقف القسم ذاته يغدو أقوى؛ لأنه هو الذي أخذ المبادرة ووضع الأجندة. وكما لاحظت في الفصل الخامس، فإنَّ امتلاك إحساس واضح بقيمة القسم لدى المساهمين يمكِّنه من أن يتصرف على نحوٍ فعَّال عبر اختياره استراتيجيات التفاوض التي تتلاءم على أفضل وجه مع علاقات القوة، بدل أن يتصرف من غير هذه المعرفة، أو الأسوأ، بدل أن يتراجع ولا يفعل أي شيء إلى أن تقع الفأس في الرأس.

ويمكن لوضع خطةٍ للعمل أن يكون عملية عقيمة على المدى الطويل، وهو ما أدركته مؤسسات لا تُعدُّ ولا تُحصى من خلال أشكال شتَّى من التخطيط الاستراتيجي. ولقد سبق لي في هذا الكتاب أن انتقدت تلك الممارسة التي تستخدم الأهداف كمقاييس للنوعية، ليس لأن امتلاك الأهداف أمر سيئ، بل لأن استخدام الأهداف كمقاييس يفترض وجود عالم عقلاني ويمكن التنبؤ به، في حين أنَّ الحوادث، والفرص، والمشكلات غير المنظورة يمكن أن تحوِّل حتى الأهداف التي أُمعِن فيها النظر إلى أشياء تالفة لا أمل فيها.