الشركة المستدامة

(١) النموذج يُعزز الرؤية

من منظورٍ كلاسيكي، إذا كُنتَ ترى العالم مكانًا مليئًا بالأشخاص الذين ينتظرون الاستفادة منك، كمكانٍ للندرة، فلن تشرح رؤيتك بطريقة تفصيلية. وعلى العكس، إذا رأيتَ العالم مليئًا بالفرص المتاحة لك لإحداث فرْق، كمكانٍ للوَفْرة، فسوف تُعبِّر عن رؤية مليئة بالإيجابيات والإمكانيات.

(٢) الرؤية تُعزز القيادة

في عام ١٩٩٤، غامرتُ للمرة الأولى بالمساهمة في شركة إنجليزية تُدعى «ليثمز»، في بلدة تشورلي الصغيرة. كانت «ليثمز» بالفعل شركة رائدة في مجالها؛ فقد كانت تفوز بأعمال عالية الجودة بين الشركات الخمس الكبرى وشركات الدرجة الثانية. في ذلك الوقت، كُنَّا نَصفها بأنها تفي بالعديد من معايير شركات المستقبل.

كان كيث سيلي قد أنشأ الشركة قبل ١٤ عامًا. وفي وقت زيارتي، كانت الشركة تشغل مبنًى مُؤلفًا من تسعة طوابق وكان المبنى مُميزًا بحقٍّ في البلدة الصغيرة؛ إذ كان يمكن رؤيته من على بعد أميال. في اليوم الأول، اصطحبني كيث إلى منزلٍ صغيرٍ لطيف يَفصله عن المبنى خمسة أبنية حيث كان قد أسَّس هذه الشركة في ذلك المنزل. وقد أشار إلى أنه كانت تُوجَد ثلاثة منازل أُخرى في هذا الشارع بدأ فيها مُحاسبون شركاتهم المحاسبية في الوقت نفسه تقريبًا. وهؤلاء المُحاسِبون الآخرون ما زالوا يعملون في مواقعهم الأصلية.

سألتُ كيث عن السبب الذي عزا إليه الفرْق الملحوظ إلى حدٍّ ما في النموِّ بين شركته وشركاتهم. عندما اصطحبَني عائدًا إلى مبناه المُكوَّن من تسعة طوابق، أشار إلى كلمات على اللوحة المُعلَّقة فوق مكتب الاستقبال، كان مكتوبًا عليها الجملة التالية: «رؤيتنا هي مساعدة عملائنا وأنفسنا على تحقيق أكثر ممَّا كنَّا نظن أنه ممكن، وأن نستمتع بالقيام به»، بعد أن فرغتُ من قراءة ما كُتب على اللوحة، أضاف قائلًا: «كنتُ وما زلتُ أومن بذلك. ومن المهم أن نفهم أنَّ الغرض من رؤيتنا هو أن نضع لأنفُسنا هدفًا نسعى دائمًا إلى تحقيقه ولكننا لا نصِل إليه في الواقع؛ لأنَّنا مُستمرون في تحريك الهدف.»

قد تنظر إلى بيان رؤية كيث، وتتساءل على نحوٍ مُبرَّر «ما هو الهدف؟» إذ لم يتم تحديد أي هدف. ولكن عند الفحص الدقيق، سترى أنَّ ثمة هدفًا بالفعل. سنعود إليه سريعًا.

إن هذا البيان على الأقل يشتمل على بعض أهداف العائدات، وكذلك بعض معدلات النمو المطلوبة، إضافة إلى ذلك، يُوجَد سطر لطيف يُفيد بأن استشارات الأعمال هي مصدر ما نسبته «٧٠ بالمائة من العائدات». المشكلة التي أراها في هذا البيان هي الشيء الوحيد الذي لا يحصل على تأكيدٍ كافٍ. وسنتحدَّث عن هذا لاحقًا.

ولكن في الوقت الحالي، تظل النقطة المحورية هي أن الرؤية هي المكان الذي تريد أن تكون فيه غدًا.

(٣) القيادة تُعزِّز الجودة الداخلية

بإيجازٍ شديد، تضمُّ القصَّة ثمانية أشخاصٍ من مختلف الصناعات والمِهَن الذين يحضرون برنامجًا في جامعة «ديزني» عن الخدمة والقيادة. في الليلة الثانية، تتجوَّل المجموعة في شوارع مملكة السحر في عالم والت ديزني لمشاهدة عروض الأضواء الكهربائية مُسجِّلين ملاحظاتهم حول ما يلفت انتباههم. تصِل المجموعة مُبكرًا للتمكن من الرؤية الجيدة. (إذا كان قد سبق لك أن زُرتَ عالم ديزني، فأنت تعرف أن صفوف الحشود تتراوَحُ بين ١٥ و٢٠ صفًّا وتمتدُّ لمسافة نصف ميل على الأقل.) يقفُ أفراد المجموعة خلف حاجز من الحبال ويرون عبر الطريق رجلًا ينحني لالتقاط قمامة. وبافتراضهم أنه عضو فيما تُسمِّيه ديزني «طاقم الحراسة»، سألوه بصوتٍ عالٍ عبر الشارع: «كم عدد الأشخاص الموجودين على قوَّة طاقم الحراسة؟» ينظُر الرجل إلى الأعلى، ويُجيبهم بصوتٍ عالٍ وسط الضوضاء بما يبدو لبعض أفراد المجموعة «أربعة إلى خمسة آلاف». أفراد آخرون في المجموعة مُتأكدون أن الرجل قال «٤٥ ألفًا» وقد دوَّنوا ملاحظاتهم وفقًا لذلك.

في اليوم التالي، تستيقظ المجموعة في وقتٍ مُبكر من أجل حضور اجتماعٍ خاصٍّ مع الفريق سيُقدِّم فيه الرئيس التنفيذي لشركة «ديزني» مايكل آيزنر عرضًا تقديميًّا. تجلس المجموعة في الجزء الخلفي من الغرفة ومعهم دفاتر من أجل تدوين الملاحظات. بينما يدخل آيزنر، ينهض الجميع ويرحِّبون به ترحيبًا حارًّا (تخيَّل التصفيق مع الوقوف لك قبل أن تنطق حتى بكلمة واحدة!) بينما يبدأ آيزنر في التحدُّث إلى المجموعة، يُدرِك البعض أن آيزنر هو الرجل الذي كان قد انحنى في الليلة السابقة لالتقاط القمامة. عندما أنهى آيزنر كلمته، سأل عمَّا إذا كان هناك أي أسئلة، فسأله أحد أفراد المجموعة: «هل أنت من رأيناه عبر الشارع الليلة الماضية يلتقط القمامة؟ إذا كان الأمر كذلك، فنحن من سألناك عن عدد الأشخاص الموجودين في طاقم الحراسة.» أجاب آيزنر: «نعم، أنا ذلك الرجل. وآمُل أن تكون قد حصلت على الإجابة الصحيحة ٤٥ ألفًا. بعبارة أخرى، كلُّ شخص في المُتنزَّه ضمن طاقم الحراسة بمن فيهم أنا!»

يا له من إيضاحٍ رائع لمعنى القيادة. في كثيرٍ من الأحيان نرى قادةً لا يكفُّون عن الوعظ والتوجيه لكنهم لا يُطبِّقون ما يُنادُون به على أرض الواقع؛ فنسمع القادة يُخبرون عملاءهم عن الاهتمام بالعملاء، ولكن بعد ذلك يُشيرون إلى العملاء بعباراتٍ تهكُّمية من وراء الكواليس على سبيل الفكاهة. إذا كان هناك شيء واحد يجب على القيادة انتهاجه فهو «الاتساق».

خلاصة القول هنا أن بمقدورك أن تكون أنت أيضًا واحدًا من هؤلاء!

(٤) الجودة الداخلية تُعزِّز سعادة الفريق

التقيتُ لأول مرة مع بادي في إحدى الندوات، حيث قدَّم نفسه بأنه طبيب أسنان خلال الجلسة الافتتاحية. ولأنني كنتُ أُعاني من بعض المشكلات في أسناني حينذاك، قررتُ البحث عنه وقت الغداء. وعندما كنتُ أتحدَّث معه، قررتُ أن أتحدَّث مباشرة عن المشكلة وأسأله إن كان بإمكانه علاج أسناني (حيث شعرتُ أنه كان ينظر إليها على أي حال). أتذكَّر ردَّة فعله وهو ينظر عن قُرب أكثر قائلًا: «هذا يحتاج إلى الكثير من طب الأسنان.» قالها بابتسامةٍ كبيرة. (وتبيَّن أنه كان على حق، بالمناسبة). خلال زياراتي العديدة له، كنت آتيه ليس لكونه طبيب أسنانٍ فحسب، ولكن باعتباره نابغة، كما كنتُ لا أعتبره مجرَّد مُمارس لطب الأسنان، ولكن الأهم من ذلك أنه كانت له ملاحظات وآراء ثاقبة بشأن الأعمال التجارية.

بمرور الوقت أصبحنا صديقَين مُقرَّبين للغاية. وقد علمتُ أنه قبل لقائنا ببضع سنوات، كان بادي يعمل في بيئة مختلفة تمامًا عن البيئة التي تراها اليوم، والتي تُعدُّ مُميزة للغاية. فبدءًا من الاسم — «دينتال هابينس» (وتعني بالعربية أسنان السعادة) — يتَّضِح لك على الفور أن هذه ليست عيادة طب أسنان عادية. فعند الوصول، يضغط العميل على زرِّ جرس وُضع في مكانٍ مناسب، وعند الدخول تُرحِّب بهم ممرضة رعاية كُلفت باستقبالهم، ثم يتسلَّم العميل قائمة لا تتعلق بخدمات طب الأسنان، وإنما قائمة فعلية من الطعام والشراب (في عيادة طبيب الأسنان!) لا يُوجَد مكتب استقبال. وقد استُعيض عنه بطاولة صغيرة تُشبِهُ إلى حدٍّ كبير تلك التي في «ستاربكس»، إضافة إلى ماكينة تحضير كابتشينو ضخمة ذات أربعة مقابض (بهذا تحلُّ رائحة القهوة محل الرائحة السيئة التي عادةً ما نشمُّها في عيادات الأسنان). إلى اليسار تُوجَد كراسي وطاولات مُرتَّبة لتبدو وكأنها مطعم إنجليزي لطيف وقديم حيث يمكنك «احتساء الشاي». وعلى كلِّ طاولة تُوجَد نُسخة مما يُسمَّى «قواعد التعامل»، يصف في قائمة نقطية مُبسَّطة وفعالة في الوقت نفسه الطريقة التي يُتوقَّع من كل شخصٍ أن يتواصل بها في المكان، وفي ذلك العملاء. (سنأتي على تفاصيل هذا بعد قليل لأن التواصل جزء أساسيٌّ من خلْق ثقافة يُعتزُّ بها.)

إذا كنتَ بالفعل أحد عملاء بادي، فسترسلك ممرضة الرعاية إلى قاعة انتظار العملاء الخاصة بك مع وضع صورتك أو اسمك على الباب. داخل هذه القاعة تُوجَد كراسي مُستديرة مريحة وطاولة قهوة وبعض الكتب الرائعة وهاتف. تسألك ممرضة الرعاية المكلَّفة بك عما تودُّ أن تتناوله من طعام وشراب. بعد ذلك بوقتٍ قصير، ستسمعُ طرْقًا على الباب (باب قاعتك، تذكَّر!) وبالطبع ستقول: «تفضل بالدخول.» (هذا ليس أمرًا بسيطًا: هم يفعلون كلَّ ما يمكنهم فعله ليجعلوك تشعُر كليًّا بالسيطرة على ما يحدث.) ثم يُقدَّم لك، بطريقةٍ لطيفة، القهوة أو الشاي إضافة إلى وجبةٍ خفيفة إذا كنتَ ترغب في ذلك.

إذا كانت هذه زيارتك الأولى، فإنه عند مُرافقة الممرضة لك إلى قاعة انتظار العملاء، وبعد أن تعرِف الوجبة الخفيفة التي تودُّ تناولها، تُعطيك نسخة من «قواعد التعامل»، بالإضافة إلى استبيان وقلم. وعند عودتها تُناقِش معك قواعد التعامُل والاستبيان. لا يتعلَّق الاستبيان في حدِّ ذاته بمشكلات أسنانك، ولكن ﺑ «النتائج» التي تُريدها و«توقُّعاتك». (نأمُل الآن أن تكون قد عقدتَ مُقارنةً بين بعض الجوانب الرئيسة لدى هذه العيادة ولدى شركتك.)

وبعد ٣٠ دقيقة على نحو التقريب، تُخبرك ممرضة الرعاية أن د. لوند يتطلَّع حقًّا إلى مُقابلتك، قائلةً: «سأذهب لإخبار د. لوند، إذا كان هذا يُناسبك.» (لاحظ على وجه الخصوص الكلمات «إذا كان ذلك يُناسبك»، فهذه كلمات يجب عليك استخدامها لإشعار العملاء بأنهم هم المتحكِّمون في الموقف.) قد تعرِض عليك الممرضة إذا كنتَ ترغب في دخول دورة المياه. وإذا رغبتَ في ذلك، فسترى شيئًا آخر مُثيرًا للدهشة؛ فهناك فوق الحوض مجموعة من العطور والكولونيا الرائعة، وفوقها رسالة تقول: «لا تتردَّد في استخدام مُستلزَمات النظافة؛ فهي هنا من أجلك.»

وعند عودتك إلى القاعة الخاصة بك، ستكون في انتظار قدوم د. لوند. سيطرق الباب مرة أخرى. وعندما تقول: «تفضل بالدخول.» سيتقدَّم بادي نحوَكَ بحيث تبقى جالسًا. سينحني لمُصافحتك قائلًا: «مرحبًا، أنا بادي لوند؛ من الرائع رؤيتك، هل يُمكنني الجلوس؟» يحدُث هذا بصورة طبيعية حتى إنك لا تُدرك أنَّ الهدف من ذلك هو إشعارك بأهميتك وسيطرتك. وبحلول ذلك الوقت، يكون بادي قد راجع استبيانك مع مُمرضة الرعاية الخاصة بك؛ لذلك فإنه يُصبح على دراية بالنتائج التي تُريدها. ثم يوضِّح أنه سوف يلقي نظرة فاحصة على فمك، وبعد ذلك ستعودان كلاكما إلى قاعتك لمراجعة ما يجب القيام به ولإبلاغك في وقتٍ مُبكِّر عن تكلفة الحصول على النتائج التي تريدها. في الواقع، هو يُعطيك اتفاقيةً ثابتة السعر! (الكيفية التي يمارس بها بادي طب الأسنان تخرُج في الواقع عن نطاق المناقشة الحالية، ولكن يكفي القول إنه طبيب أسنان من نوع شديد الخصوصية، ويتَّسِم تحديدًا بالمستوى نفسه من الاهتمام بالتفاصيل والعناية.)

يعمل بادي بهذه الطريقة لسببٍ بسيط للغاية: لأنه ليس مدرجًا بأي شكل في أي دليل هاتف. وعندما قرَّر خلق أعمالٍ عن طريق الإحالة، كان جادًّا.

الآن بعد أن عرفتَ كيف يُدير بادي أعماله اليوم، دعني أوضح الطريقة التي اعتاد أن يعمل بها. كان بادي يُعاني توترًا شديدًا لدرجة أنه بدأ يُعاني من اضطراب الوسواس القهري. في نهاية المطاف، أصبح مُعذَّبًا لدرجة أنه كان على وشك الانتحار. لحُسن الحظ، توقف عن التفكير في الأشياء التي كانت تحدُث له، وأسباب حدوثها. وأدرك أنه كان يُصاب بالتوتُّر بسبب عُملائه الذين كانوا على الأرجح يتجاوبون مع سلوكياته المُتوتِّرة. كان فريقه أيضًا متوترًا ومضغوطًا لدرجة أن عاملين لديه ذوي خبرة كانوا يُقدِّمون استقالاتهم. لذا بدأ يفكر في كيفية بناء عيادة أسنان بطريقةٍ مختلفة تمامًا. وقد أتته الإجابة من شيءٍ قاله أحد أعضاء فريقه غير الراضين. وكانت الإجابة بسيطةً للغاية؛ فقد قال عضو الفريق: «لا أشعر بالاهتمام في معاملتك لي. لم أسمع منك قطُّ من فضلك وشكرًا.»

لذا بدأتْ رحلة بادي، لخَلْق ما يُطلق عليه «العمل المتمركِز حول السعادة». في سياق هذا الفصل فكِّر في هذا الأمر باعتباره الرؤية المتمركزة حول السعادة. ما الذي يحول دون أن تكون السعادة جزءًا من تصوُّرنا للغد أو لِمَا بعد غدٍ؟ بل لماذا لا نضع السعادة على رأس قائمتنا؟ (ربما فهمتَ الآن وجهةَ نظري حول رؤية كيث سيلي التي تؤكد أهمية الاستمتاع.)

سعى بادي للعمل في خلْقِ عملٍ تجاري جوهره السعادة، وأدرك أن جزءًا من أسباب شعور الناس بالألم عند طبيب الأسنان هو أنهم يتوقَّعون الألم؛ لذلك عمل على تغيير أي شيء وكلِّ شيء ينقل أو يُساهم في شعور المرء بأنه على وشْك أن يخوض تجربةً مؤلمة. شقَّ بادي مكتب الاستقبال بمنشارٍ إلى جُزأين وتخلَّص منه ووضَع مكانه آلة لصُنع القهوة وطاولة صغيرة على طراز «ستاربكس» (أو مقهًى إنجليزي لطيف). لقد أحدث تحوُّلًا، بالاستعاضة عن كراسي عيادات الأسنان العالية التقنية (والمخيفة) التي يتشبَّث بها المرضى بالحياة الغالية عند سماع صوت المثقاب ووضَع في أماكنها أرائك. (في خِضمِّ هذا التحوُّل، بدأ أعضاء فريقه السابق في العودة.)

لكن ضع في اعتبارك أنه في تجربة بادي، لا يتمتَّع بتجربة نشاطه المتمركز حول السعادة سوى أولئك الأشخاص الذين يُلبُّون مُتطلَّباته فيما يتَّصِل بالعملاء. تذكَّر النقطة الواردة في الفصل الثامن حول اختيار العملاء، وقانون بيكر حول العملاء السَّيِّئين الذين يُطيحون بالعملاء الجيدين؟ كان بادي يمتلك تلك البصيرة تحديدًا، على الرغم من أنه ربما كان يُعيد صياغة قانون بيكر على النحو الثاني: «العملاءُ السَّيِّئون يضغطونني نفسيًّا. أما العملاء الجيدون فيمنحونني السعادة.» لذلك، كان بادي يُطبِّق مبدأ التصنيف الكلاسيكي «أ» و«ب» و«ﺟ» و«د» على عملائه. وقد لاحظ ببساطةٍ أنه لا يحبُّ بعضهم، وربما لنكن أكثر وضوحًا، نقول إنهم لم يكونوا يُحبُّونه بالفعل! لذلك أعدَّ قائمة بأسماء الفئة «د» وأحالهم (بلباقة) إلى طبيب أسنان محلي آخر (الذي كان سعيدًا بالمناسبة بالحصول عليهم).

ضع في اعتبارك أن بادي فعل كلَّ هذا فقط لخفض مستوى التوتُّر. لم يكن ثمة دافع آخر. النتائج: عددٌ أقل من ساعات العمل وانخفاض مستويات التوتر، سواء بالنسبة إليه أو إلى فريقه. الأمر الأكثر إثارة للدهشة بالنسبة إليه هو أن دخله ارتفع (قانون بيكر في صورة عملية!) واستنتج بادي أنه لا بدَّ أن ثمة علاقة تربط بين زيادة دخله وما اتَّخذه من إجراءات.

بعد ذلك، أدرك أن عملاء الفئة «ﺟ» تحوَّلوا فعليًّا إلى الفئة «د»، لذلك أحالهم إلى طبيب الأسنان المحلي، الذي لم يستطع تصديق كرم بادي. هل تستطيع تخمين النتيجة؟ أدى ذلك إلى تقليل ساعات العمل، فأدَّى ذلك بدَوره إلى تقليل التوتُّر (ذلك يعني المزيد من السعادة)، ومع ذلك تحقَّقت أرباح أكثر. (مرة أخرى، من المهم أن نُشير إلى أنَّ زيادة الأرباح، بالنسبة إلى بادي، كانت نتيجةً ثانوية غير متوقَّعة.) الآن تأكَّد بادي أن ثمة علاقة. تحوَّل العملاء من الفئة «ب» تلقائيًّا إلى الفئة «د». ووجد بادي طبيب أسنانٍ آخر ليُحوِّلهم إليه، عندما لم يتمكن طبيب الأسنان الأول من قَبول المزيد من العملاء الجُدد.

النتائج التي يُمكننا قياسها كميًّا هي أن د. بادي لوند يعمل ٢٢ ساعة في الأسبوع، لكنه يكسب ما بين ثلاثة وأربعة أضعاف مُتوسِّط ما يكسبه طبيب الأسنان في أستراليا. بالتأكيد الرسائل أصبحت واضحة الآن.

ولكن ثمة نقطة أخرى مهمة: لقد أدرك بادي أن العنصر الثاني من حيث الأهمية بعده هو شخصيًّا كان أعضاء فريقه (بالتأكيد هم أكثر أهمية من العملاء). لذا سعى إلى تحسين الثقافة أكثر. لذا أسَّس هو وفريقه «قواعد التعامل»، بناءً على قياس توتُّرهم والأسباب التي أدَّت إليه.

تأمَّل البند الأول من الخطوة الأولى لِلَحظة؛ قُل من فضلك وشكرًا. هل تظنُّ أن هذا يُعدُّ نوعًا من المبالغة في التواضُع وأنك كقائد فريق يجب أن تكون قادرًا على الحصول على الأشياء التي تريدها دُون مِثل هذه المُبالغة وأنها مَضيعة للوقت وأنَّ هذا قد يَعني تخلِّيك عن سُلطتك؟ ردًّا على ذلك، أقترح عليك النظر في هذه اللآلئ من دليلٍ يستخدِمه بادي لتثقيف الآخرين لجعْل السعادة هي محور العمل في أي شركة.

هذه التعليقات تجعل بادي يبدو فيلسوفًا أكثر من كونه طبيب أسنان، أليس كذلك؟

يمكنني أن أستمرَّ ولكن لا شكَّ أنك فهمتَ ما أرمي إليه. في كثيرٍ من الأحيان، نرى جميعًا أمثلةً لما يُناقض ذلك تمامًا، حيث تُوضع العوائق مكان الثقافة العظيمة وأمام الأشخاص الذين يُقدِّمون أفضل أداء لديهم. ربما يمكنك استخدام الفقرة أدناه كلوحةِ حائطٍ للتعبير عن هذه الفكرة دائمًا: «ليست مهمتي تحفيز الفريق؛ فهم لدَيهم تحفيز غير عادي. مهمتي هي عدم تثبيطهم. الأمر لا يتعلق بالأشياء التي تفعلها من أجل الناس، وإنما يتعلق بالعقبات التي «تزيلها» من طريقهم بحيث يتأتَّى لهم فعل أشياء رائعة.»

وبعبارة أكثر وضوحًا؛ إذا كنتَ لا تزال مُقيَّدًا بسجلات ساعات العمل، فستفقد فُرصًا هائلة لبناء ثقافة أفضل. الأمر بهذه البساطة.

(٥) إعادة توزيع الأدوار

في الشركة المهنية التقليدية، لديك الشركاء (على الأرجح أولئك الذين لديهم أعلى سعر بالساعة) ثم مرءوسوهم، أولئك الذين، بطريقةٍ ما أو بأخرى، يحافظون على تدفُّق واستمرارية العمل. يحظى بالوقار الشريكُ الذي يرى ويعرف ويفعل كلَّ شيء (بكلِّ أسف). الأمر مختلف بالنسبة إلى شركة المستقبل فمالك شركة المستقبل يرى الأمر على هذا النحو: «من أجل تحقيق نجاحنا المالي، نحن نوظِّف أشخاصًا جيِّدين، ونملؤهم بالحيوية ونُطلق العِنان لبلوغ أقصى إمكاناتهم!» لاحِظ جيدًا الكلمات الأخيرة. يتمثَّل دور كلِّ شريكٍ في الأساس في تنظيم وإدارة أداء الفريق الرائع. لكن الشركاء لا يُؤدُّون العمل. في الواقع، أحد مفاتيح الاعتراف بشركة المستقبَل يُصبح مُتوافرًا عندما ينخفِض عدد الساعات التي يُحاسَب عليها الشريك الإداري من اﻟ ١٤٠٠ ساعة التقليدية (أو في أقصى أحواله ٢٥٠٠ ساعة) إلى الصفر.

تُعيدني فكرة إدارة الأداء التي تحدَّثْنا عنها في الفقرة السابقة إلى بنجامين زاندر الذي نقَلْنا عنه في بداية هذا الفصل؛ ففي فيلم وثائقي أُنتِج لتسليط الضوء على دوره، يُرى زاندر أمام الأوركسترا. ثُم يلتفِت إلى الكاميرا مع استمرار عزْف الأوركسترا قائلًا: «لاحظوا أنَّ الأوركسترا تعزف ما عدَّه نيل دايموند «ضجيجًا جميلًا». ولكن الأهمَّ أن تُلاحظوا أنني لا أعزِف بأي أداة!» إن وجه التَّشابُه بين هذا والشركة المهنية النموذجية واضح: الشركاء الإداريون لا يُباشرون العمل بتاتًا. هم يُحاولون العزف على الكمان الأول، والكمان الثاني، والتشيلو، وآلات النفخ، والطبول، وحتى المثلث الرنان! هذا ليس ضجيجًا فحسب (على عكس الموسيقى)، بل أيضًا طريقة عمل غير مُربحة.

هنا يكمن مفتاح رئيس من مفاتيح بناء شركة المستقبل. وهذا المفتاح الرئيس يرتبط بالربحية كذلك. على سبيل المثال، في أكثر الشركات نجاحًا حول العالم، ثمة علاقة عكسية بين عدد الساعات التي يُحاسَب عليها الشركاء الرئيسيون وربحية الشركة. يبدو أنَّ التنظيم (أو على الأقل الإدارة) أمرٌ مُهم. وهذا له ارتباط مثالي بامتلاك رؤية وثقافة تحويل المهنة إلى عملٍ تجاري. لكن عندما تنظُر إلى العديد من الممارسات المهنية، فإنك لا ترى شركاتٍ تجارية بالمعنى الدقيق للمصطلح. بل ترى بدلًا من ذلك كلَّ شريك مع عملائه. وتجد أن كل الذي يجمع بين الشركاء هو النفقات. في المقابل، عندما تنظر إلى الشركات الناجحة، فإنك ترى نتائج مُحددة لكل وحدة رئيسة. بعبارة أخرى، لا يعتمد النشاط التجاري على الشريك.

لقد أصاب مايكل جِربر كبِدَ الحقيقة عندما أشار في كتابه «إعادة النظر في خُرافة ريادة الأعمال» إلى أنَّ الغرض من إنشاء عملٍ تجاري هو بيعه. ومع ذلك، فإنَّ الكثير مِنَّا (أنت وعملاؤك) يؤسس شركاتٍ تعتمِد علينا. توقَّفْ واطرح على نفسك هذا السؤال: إذا كنتَ ستشتري نشاطًا تجاريًّا، فهل ستدفع أكثر أو أقل لنشاطٍ تجاري يعتمِد على المالك الحالي، بدلًا من نشاط تجاري له هيكل ويعتمد بدلًا من ذلك على أنظمة؟ الجواب واضح جدًّا، أليس كذلك؟

لا يسعنا إلَّا أن نُسجِّل إعجابنا بهذا الكلام. بالطبع، عندما نتحدَّث عن الثقافة ورؤية مُلهِمة، يسألنا الناس «إذن ما هي ثقافتكم ورؤيتكم؟ لو كنتم تُديرون شركة مهنية، ماذا ستكون رؤيتكم؟» بدلًا من الإجابة على ذلك (فعلى أيِّ حال، رؤيتك هي ما يُهمُّ هنا)، دعني أطلعك على حُلمٍ يراودني على نحو مُتكررٍ؛ إنَّني أرى العالم كما قد تراه على خريطةٍ كبيرة مُسطحة تتوزَّع عليها جميع البلدان. ثم فجأة تبدأ مصابيح صغيرة في التوهُّج والتألُّق في كلِّ بلد. هذه المصابيح تمثل بالنسبة إليَّ شركات المستقبل؛ فهي، بكلِّ ما تحمله الكلمة من معنًى، مراكز تميُّز ومحاور رئيسة للمجتمعات تؤدي الأشياء الصحيحة على نحوٍ استثنائي إلى الحدِّ الذي تجذِب فيه تلك المصابيح أعضاء الفريق والعملاء إليها. إنها مراكز تؤثِّر على المجتمعات التي تخدمها بطرق عميقة وإيجابية. وهي بالتأكيد شركات تجعل أولى أولوياتها تحقيق السعادة، كما أنها تختار التعامُل فقط مع الشركات الأخرى التي ينصبُّ تركيزها على السعادة. وبفضل القوة المُذهِلة لشبكة الإنترنت، تتصل هذه الشركات اتصالًا فعالًا، وتشارك قصصها وخبراتها (وربما حتى عملاؤها وأعضاء فرقها). إن أضواءها تزداد سطوعًا وتألقًا.

(٦) هل ترغب في أن يعمل ابنُك أو ابنتُك هناك؟

أثناء مُكالمتنا، طرحَتْ شيلا السؤال التالي: «كم عدد الشركات التي تستحوذ على إعجابك بحق؟» هذا يتجاوز مجرَّد التعامل مع تلك الشركات، ولكن يتعلَّق الأمر أكثر بما إذا كنتُ أرغب في أن يعمل ابني أو ابنتي لدَيها. إنه سؤال ممتاز، وبرغم كل خبراتها — مع مئات الشركات في جميع أنحاء العالم — قالت إنه ربما هناك عشرون شركة ستضعها في قائمتها. عشرون فحسب؟

وعندما فكرتُ في الأمر، لم أتمكن من ذكر أكثر من عشرين شركة، وعلى الرغم من اختلاف قائمة شيلا عن قائمتي فيما يخصُّ الشركات التي نحترمها وتستحوذ بحقٍّ على إعجابنا، أليس من السَّيِّئ أنَّنا لم نستطع ذكر أكثر من عشرين شركة؟

هذا سؤال تأمُّلي للغاية؛ لأنه جعلني أُفكِّر بعمقٍ في ثقافة إدارة الأعمال التي تلقَّاها مُعظمنا في الجامعات، ودورات التعليم المستمر، والنَّدَوات، والمؤتمرات، ومن الكُتُب التي نقرؤها خصوصًا. يبدو الأمر في أوقاتٍ وأمكنةٍ مُختلفة وكأنَّ الشركات المختلفة تُتَّخذ كنماذج محاكاة من أجل خدمة أغراض مختلفة — فشركات مثل «ديزني»، «نوردستروم»، و«ريتز كارلتون» تُعد نماذج في مجال خدمة العملاء، وشركات مثل «ساوث وست» تُعد نموذجًا في مجال إدارة توقُّعات العملاء والتنافُس على السعر المنخفض؛ وشركات مثل «ثري أم» تُعدُّ نموذجًا في الابتكار؛ وهكذا — ونحن نعترِف بأنَّنا أخذْنا هذا المنحى أيضًا في هذا الكتاب، ولكن بالنظر إلى تعليمي، أودُّ أن أقول إنَّني تعلمتُ من سِيَر الشركات والسِّيَر الذاتية أكثر من جميع كتب الأعمال التي قرأتها مجتمعة (باستثناء ما كتبه بيتر دراكر).

إنَّ تاريخ مجال الأعمال إنما هو تاريخ الحالمين وروَّاد الأعمال، أولئك الأشخاص النادرين الذين تخلَّوا عن أمان الوظيفة الثابتة التي يتقاضَون عليها راتبًا، وراهنوا بكلِّ شيءٍ لدَيهم، ليتعقَّبوا الحلم الذي يُمكِّننا في النهاية من صُنع مستقبلنا، وقد أشار الخبير الاقتصادي الكبير جوزيف شومبيتر إلى هذه العملية بأنها «العاصفة الدائمة للتدمير الخلَّاق»؛ فمصانع وتقنيات الغد — التي قد لا تكون الآن سوى حُلمٍ يراود بعض رواد الأعمال الناشئين — سيأخُذ نجمُها في الصعود في مرحلةٍ ما مُدمِّرةً النظام القديم، ومُمزقةً الوضعَ الراهن، وجاعلةً جداول توزيع الدخل الثابتة محلَّ سخرية. فها هو الطالب الذي ترك دراسته في السنة الثانية من الجامعة من أجل تأسيس شركة برمجيات ليُنشئ نظام التشغيل العالمي المعروف «مايكروسوفت»؛ إنه بيل جيتس. وها هو الطالب المُثابر الذي برغم حصوله على تقدير مُتوسِّط في امتحانه المقالي بالجامعة، تمكَّن من تأسيس شركةٍ استخدَم كلُّ قارئٍ من قرَّاء هذا الكتاب على الأرجح مُنتجاتها، أو لا يزال يَستخدمها بانتظام؛ إنه فريد سميث مؤسِّس شركة «فيدكس»، ومع ذلك فإنَّ مُعظم الشركات صاحبة الرؤية لا تُبنى على فكرةٍ واحدة، بالرغم من العُرف السائد.

بعد وقتٍ قصير من الانتهاء من إنشاء عالم والت ديزني، قال أحدهم: «أليس من المؤسف أن والت ديزني لم يعِش ليشهد هذا العالم؟» أجابه فانس: «لقد شهده؛ وهذا هو السبب وراء وجوده هنا.»

نحن لا نقصِد الإشارة إلى أن روَّاد الأعمال أو الرجال والنساء الذين يتمتَّعون بمستوًى مُذهلٍ من بُعد النظر والمثابرة، يجِب أن يكونوا نماذج يُحتذى بها ويُتعلَّم منها، بل سوف أعترف بأن لديَّ تحيُّزًا شخصيًّا لروَّاد الأعمال، وأعتبرهم أكثرَ إثارة للاهتمام بدراستهم مُقارنة بالمدير التنفيذي لشركة راسخة، مثل جاك ويلش. ولكن يُمكنك التعلُّم من كليهما. وهذا ليس معناه أيضًا أنَّ الشركة هي نتاج مجهود شخصٍ واحد فقط لأنها بالتأكيد ليست كذلك؛ فمقدار رأس المال الاجتماعي والبشري المطلوب لبناء «مايكروسوفت»، و«فيدكس»، و«ديزني»، فضلًا عن بقائها بعد رحيل مؤسسيها، شيء مذهل. إنَّ غالبية الأعمال التجارية اليومية في اقتصادنا العالمي يتراوَح مستوى إنجازها بين طريقة الحلَّاق الروتينية الرتيبة ودقَّة أخصائي جراحة الأورام المصقولة بإتقان التخصُّص.‎

كما أنه من المُبالَغة في التبسيط أن نقول إنَّ كلَّ ما تحتاجه شركات المستقبل هو بيان رؤية ممتاز، أو النوع المناسب من الثقافة، أو القيادة الملائمة. لا شكَّ أنَّ هذا كله مُهم، لكنه ليس كافيًا لضمان الشركات المهنية القادرة على الاستمرار، تلك النقاط الوامِضة على الخريطة التي ذكرها بول.

تأمَّل قائمة القِيَم المؤسَّسية هذه من التقرير السنوي لعام ٢٠٠٠: الاتصالات: «الاحترام، النزاهة، التميز». هذه كانت قِيَم شركة «إنرون». وبينما كانت هي نفسها الكلمات الموجودة في العديد من بيانات القيمة، هل كانت تلك ذات معنًى ومغزًى؟ هل ارتقت الشركات لمستواها؟ هل قدَّمت مثالًا مُتألِّقًا لبقية مجتمع الأعمال كي يُحتذى به؟

(٧) الأيديولوجية الأساسية = القِيَم الأساسية + الغاية

هل هذه شركة تطمَح لأن يعمل بها ابنُك وابنتُك؟ إن الشركة ستتسامح مع الأخطاء ولكن ليس مع «الخطايا»، التي تُعدُّ خرقًا للأيديولوجية الأساسية. إنَّ الفرق بين الشركة صاحبة الرؤية الطموحة مثل «جونسون آند جونسون» و«إنرون» هو وضع هذه القِيَم مَوضع التنفيذ، والإخلاص لها، حتى على حساب الأرباح.

ومِن النادر أن تدوم شركة تضع الجشَع والأرباح قبل تحقيق الثراء لعُملائها لفترةٍ طويلةٍ؛ فالمال ببساطةٍ ليس مُلهِمًا كافيًّا للمشاركة في عمل يخدم غرضًا أكبر، كما نتعلم من زيارة واحدة لأي جمعية خيرية محلية أو مكتبٍ لمؤسَّسة «جيش الخلاص» الخيرية. فلا تجد أحدًا يُعلِّق صورًا للأموال التي جناها على جُدرانه، بل صورًا لتلك الأشياء التي نهتم بها — العائلة والأصدقاء والجوائز والذِّكريات التي تُشيد بالإنجازات التي تحقَّقت في حياتنا بسبب ما أسهَمْنا به، وليس ما كسَبْناه.

(٨) القيادة

ما نعرفه من واقع عملنا مع شركات الخدمات المهنية في جميع أنحاء العالم أنَّ مُعظمها يُعاني من المبالغة في الإدارة وقصور في القيادة. فلدى عددٍ هائل من الشركات، يُعتبَر الشريك الإداري من أكثر المصادر التي تُدرُّ العائدات إن لم يكن أكثرها جميعًا، ونعتقد أنَّ أحد أسباب هذه الظاهرة هو مُعادلة الممارسة القديمة، والتي هي أقرَبُ لنموذج الإدارة منها إلى نموذج القيادة. فيتعيَّن عليك أن تتحكَّم في الموظفين وتستفيد منهم، وتتأكد من أنهم يعملون لساعاتٍ كافية على أساس المعدل المناسب للإنجاز، وأنهم يتَّبِعون القواعد. إنه ليس نموذجًا يغرس الثقة، إنما هو نموذج يؤدي إلى السيطرة على الناس بدلًا من إلهامهم.

يجب أن يفهم الشركاء الإداريُّون أن عميلهم الوحيد هو الشركة. كلُّ الحديث عن نهاية التسلسُل الهرَمي والشركات القائمة على هيكلٍ تنظيميٍّ أُفقي يبدو جميلًا، لكن الحقيقة هي أنه في أي شركة، يجب أن تكون هناك سُلطة نهائية، شخص مسئول — وعُرضة للمحاسبة — لاتخاذ القرارات. ولا أدْعَى لذلك من أوقات الأزمات. إن مبدأ الإجماع لا يمتُّ للقيادة بشيء، وكما جاء في أحد قوانين روما القديمة: العبدُ الذي له ثلاثة أسياد رجلٌ حرٌّ. وتبقى الطبيعة البشرية على ما هي عليه؛ فمن الخطَر أن نضعَ الناس في صراع ولاءٍ لأكثر من شخصٍ يكونون مسئولين أمامه.

إحدى المشكلات الرئيسة في هيكل الشراكة التقليدي لدى غالبية شركات الخدمات المهنية هو أنه لا يُوجَد شخص واحد يخضع للمُساءلة، كما هو الحال في غيرها من الشركات؛ فالشركاء يتَّخِذون كلَّ قرارٍ بالإجماع؛ ومِن ثَمَّ يجري التعامُل مع مُعظم المسائل التافهة على مستوى الشراكة، على حساب المسائل الأكثر أهمية. لقد استمَعْنا باهتمامٍ لقصصٍ لا تُعدُّ ولا تُحصى من اجتماعات شراكات كانت أهمَّ القضايا التي نُوقِشت هي لون السجَّاد الذي سيُجدَّد أو آلة تصوير المستندات التي ستُشترى. هذا لا يرتقي حتى إلى مستوى الجرَّاحين الذين يُجرون عملياتٍ بسيطةً من قبيل ثَقب الأُذنين، بل هو أشبَهُ بمستوى الديكورات الداخلية.

لعل أهمَّ وظيفة لدى القائد هي الوثوقُ في الموظفين، وتزويدهم بالموارد اللازمة للقيام بأعمالهم على نحوٍ مُلائم، وغرس الشعور بالعاطفة والفخر بداخلهم تجاه الشركة، ثم إفساح المجال لهم والسماح لموظفيه بفِعل أشياء استثنائية؛ فالقيادة لا تتمحوَر حول «الشخصية»، بل تتمحوَر حول «الأداء». يجب أن يقضي القادة وقتَهم في العمل على تطوير الشركة، وليس العمل فيها؛ عليهم أن يَبنوا شركةً ليست بالضرورة أكبر، بل مَرِنة وبارعة وقادرة على التكيُّف مع عالمٍ مُتغير.

اعتاد شارل ديجول أن يقول: «المقابر تعجُّ بأشخاصٍ لم يكن هناك غنًى عنهم.» ومع ذلك، فإن مُعظم شركاء الشركة المهنية لا يُعيرون اهتمامًا كافيًا للتعاقُب الإداري، وكان هذا هو السبب في أنَّ الشركات المستحوذة في مجال مكاتب المحاسبة القانونية — «أمريكان إكسبريس»، و«أتش آند أر بلوك» وآخرين — تمكَّنَت من شراء شركات محاسبة قانونية؛ لم يكن الموظفون يرغبون في ذلك.

تؤثِّر القيادة أيضًا على الثقافة، وتُؤثِّر الثقافة بدَورها على سلوك الموظفين؛ لا سيما عندما لا يخضعون للمُراقبة، لكن مثلما الحال بالنسبة إلى القيادة، فإنَّ الثقافة ليست حلًّا لكلِّ شيء، فجميع الشركات لدَيها ثقافة، ثم ماذا؟ ربما يكون التفسير الأفضل من الثقافة لدى شركات رائدة مثل «نوردستروم» و«ريتز كارلتون» و«ديزني» و«آبل» وغيرها، هو التعصُّب أو الحماس؛ فأنا مثلًا أستخدِم كمبيوتر آبل منذ عام ١٩٨٤. كما يقولون، إذا مزَّقْتَ شخصًا مُتعصِّبًا لماكنتوش، فإنه سيقطُر دمًا بألوان شعار آبل الستة. في أيام مجدِها وازدهارها، كان لدى «آبل» بالتأكيد ثقافة أشبَهُ بالعقيدة، وجذبت نوعًا مُعيَّنًا من الأشخاص، عازمة على تغيير العالم عن طريق جلب قوة الكمبيوتر إلى كلِّ سطح مكتب. تتمتَّع «نوردستروم» بثقافة خدمة عملاء قوية، ولكنها تمتلك أيضًا نظام أداء كثير المطالب (أداؤك هو تقييمك)، وهذا النظام يلفظ سريعًا أولئك الذين لا يُبلون بلاءً حسنًا.

ومع ذلك لا يمكن قياس مفهوم الثقافة؛ إذ إنها تُكتسَب بالخبرة والتجربة، كما لا تُوجَد ثقافة مُثلى واحدة، ولكن من المهم أن تكون على درايةٍ بالمؤشرات الثقافية لشركتك وما تدلُّ عليه بالنسبة إلى قِيَمك وهدفك. من الصَّعب الفوز بولاء المشتغلين بالمعرفة — إذ إنهم ليسوا مُوالين لشركةٍ مُعيَّنة بقدْر ما هم مُوالون لمهنتهم — دون تحمُّل العبء الإضافي المُتمثِّل في عدم تعزيز ثقافة وتطوير قادة يُلهمون المهنيين لخدمة عملائك.

(٩) ماذا عن التخطيط الاستراتيجي؟

فبالنظر إلى أنَّ التخطيط الاستراتيجي قد سقط من عليائه — خاصَّة بعد أن دقَّ كتاب هنري مينتسبيرج «صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي» مسمارًا في نعشه — فإن من المدهش أن نجد العديد من الشركات ما زالت تؤمِن أنه يجب أن يكون لديها «خطة استراتيجية»، بل الأدهى أن مستشاري المهنة يُخلِّدون هذه الفكرة ويُنسِّقون جلسات التخطيط الاستراتيجي باهظة الثمن، والتي تكون نتائجها مُتواضعة في أفضل الأحوال، وبالغة الضَّرَر في أسوأ الأحوال. والمشكلة هي أنه لا يمكن لأحدٍ التنبُّؤ بالمستقبل، ومِن المُرجَّح أن تُصبِح الخطط الاستراتيجية مُجرَّد تمرينات في استقراء الوضع الراهن بدلًا من محاولة إحداث تغيير، ونادرًا ما تتركُ هذه الخططُ الاستراتيجيةُ الماضي، بل تصحَبُه معها إلى المستقبل.

ما الذي حدث لخطة شركة «آرثر أندرسن» الاستراتيجية ذات الخمس أو العشر سنوات؟ أو استراتيجيات مُنافسيها وشركائها في التحالف الذين تضرَّروا من زوالها السريع؟ هذا لا يعني أن الشركات لا يجب أن يكون لدَيها أهداف، أو حتى استراتيجية واسعة النطاق، ولكن يجب على الخطة ألا تكون بديلًا عن التكيُّف مع التغيير. علاوة على ذلك، ينبغي أن تكون هذه الاستراتيجيات قصيرة الأجل، من سنة إلى سنتَين، وليس توقُّعاتٍ مُفصَّلة لعشر سنوات أو أكثر في المستقبل.

موجز ونتائج

ما الأيديولوجية الأساسية لدى شركتك؟ كيف يمكنك بناء عمل تجاري ذي رؤية حيث يُقرِّر الناس طواعية المُساهمة برأس مالهم البشري فيه؟ كيف ستُنشئ الشركة القادرة على البقاء التي سيتمنَّى الأعضاء المبتدئون شراءها في مرحلةٍ ما من حياتهم المهنية؟ هل ستقوم بتشييد مؤسَّسة تجارية تفخَر أن يعمل بها ابنُك أو ابنتُك؟

ما هي رؤية الشركة القادرة على البقاء؟ سنترك لك هذا الأمر لاتخاذ قرارك بشأنه. أما رؤيتنا فستشمل أن نكون قادِرين، ربما في غضون عشر سنوات أو عشرين سنة، على ذكر عددٍ من الشركات التي تستحوذ على إعجابنا والتي نفخَر بأن يعمَل فيها أبناؤنا وبناتنا. إنَّ المهن القانونية والمحاسبية مهنٌ نبيلة، ونشعُر بالقلَقِ إزاء تدهوُر الرُّوح المعنوية في كلٍّ منها، وندعو قادة اليوم إلى خلْقِ غدٍ أكثر حماسة. ونرجو أن نكون على القدْر الكافي من الحكمة بما يُمكِّننا من التخلِّي عن تلك المُمارسات التي تُضعِف معنويات المهن وتجعلها أقلَّ جذبًا لرأس المال البشري الجديد.

دعونا نتوقَّف عن مُلاحقة غدِ الأمسِ ولنصنَعْ مستقبل الغد. لقد بدأ مُؤسِّسو أمريكا تشكيل بلدهم الجديد برؤيةٍ واضحة للمستقبل، وهي بناء «نظام عالمي جديد»، كما هو مطبوع على ظهْر كلِّ ورقة دولار، نحن نُقدِّم رؤيةً لشركة قادرة على الصمود مستقبلًا — تلك التي يعمل بها أبناؤك وبناتك بكلِّ سرورٍ ويشترونها في نهاية المطاف — طريقةً جديدة للتفكير والعمل، مع التركيز على قيمة العميل وإعلاء قيمة تقديم الخدمة للآخرين، وعالمًا تُمارس فيه هذه الفضائل بقدْر ما يُدعى إليها. إنه الواقع الذي حان وقتُه.