قائمة عملائك تُعبِّر عنك

(١) ما الذي يشتريه العملاء بحقٍّ؟

تفسِّر بعض هذه العوامل سبب فهم تجار المجوهرات منذ فترة طويلة أن الناس لا يشترون الألماس بسبب خصائصه الأربع: اللون، والقطع، والشفافية، ووزن القيراط. بل إنهم في الحقيقة يشترون رد فعل الآخرين؛ فالرجل يتخيل رد فعل المرأة التي تحب أن تُهدى بالألماس، بينما تتخيل هي رد فعل عائلتها وأصدقائها وزملائها وغيرهم، عندما يرونها مرتدية إياه. كذلك تفسِّر هذه العوامل سبب تأثر معدلات حضور الأفلام السينمائية ومبيعات الكتب بشدة عبر الكلام المتداول: وهو ما يُعرف باسم تأثير العربة.

تحاول العديد من النظريات تفسير سبب شراء الناس ما يشترونه. فقد طرح الاقتصادي ثورستين بوند فيبلين (١٨٥٧–١٩٢٩) العديد من التفسيرات في كتابه «نظرية الطبقة المرفهة» (الذي نُشر لأول مرة في عام ١٨٩٩)، والذي اعتمد عليه ميتال في تفسير بعض الدوافع وراء إقدام الناس على الشراء. فأشار فيبلين إلى «الثقافة البربرية»، مستشهدًا برموز مثل الممتلكات أو العبيد، والتي كانت بمثابة دلالات على الغزو الناجح. وفي ثقافة اليوم، تُعَدُّ الرفاهيات هي الإشارة الرئيسة للمكانة والطبقة، والتي أرجع فيبلين شراءها لسببين: إظهار انتمائك لطبقة عليا للآخرين، وتمييز نفسك عن الطبقة الدنيا. لم يأخذ علماء الاقتصاد في ذلك الوقت كتاب فيبلين على محمل الجد؛ إذ وجدوه سخيفًا ولا يدعمه أي دليل. حتى قال أحد الاقتصاديين في شيكاجو: «لقد هنأته وسألته عمَّا إذا كان قد فكَّر في ترجمته إلى الإنجليزية.»

لا يُغفِل البائعون الناجحون بالضرورة ذكر خصائص المنتجات التي يبيعونها، ولكنهم دائمًا ما يضيفون عبارة «ما يعني» إلى نهاية كل شرح لمميزات منتجهم أو عرض خدماتهم. عبارات مثل: «هذه السيارة بها محرك ثماني الأسطوانات «في-٨»، ما يعني أنها سوف تدوم لفترةٍ أطول؛ لأنه لن يضطر إلى العمل بالجهد نفسه الذي يعمل به المحرك الأصغر» (ويليامز، ١٩٩٨: ٩٨). وكان ليو بيرنيت عملاق الإعلانات يقول: «لا تخبرني عن مدى جودة ما تفعله؛ أخبرني كيف يجعلني سعيدًا عندما أستخدمه.»

الآن يمكنك القول إن هذه هي الأسباب الحقيقية وراء «استمرار» الناس في التعامل مع شركة ما وليست الأسباب التي دعتْهم إلى الشراء في البداية. ضع هذه الفكرة جانبًا وضع في الاعتبار حقيقة أن الشركة التي تمتلك هذه الأسباب العشرة، لديها فرصة أفضل بكثير لاستخدام هذه الأسباب (في برامجها التسويقية) لاجتذاب العملاء الذين تريدهم بالضبط.

لاحظ على وجه الخصوص كيف أن أيًّا من الأسباب العشرة لا تتطرق للسعر، أو الجودة التقنية لما تنتجه الشركة، وهذا له تداعيات مهمة لوضع سياسات التسعير الاستراتيجية للشركة (التي نستكشفها في الفصل التاسع) ولتصميم عرض القيمة الذي تقدمه الشركة. وقد طرح بيتر دراكر فكرةَ أن المريض يعرف الأعراض، لكن الطبيب يعرف ما تعنيه تلك الأعراض، ولكن يجب أن يستمع كلاهما لما يقوله الآخر من أجل إقامة علاقة ذات قيمة إضافية. يجب ألَّا يشتكيَ الأطباء من أن المريض لم يلتحق بكلية الطب؛ تمامًا كما لا يفيد المحاسب القانوني أو المحامي الشكوى من أن العميل «لا يدرك قيمة ما نفعله». إن مهمتنا هي جعلهم يفهمون قيمة ما نفعله، ولا يمكننا أن نفعل ذلك إلا من خلال فهم الدوافع — على مستوى عميق وجاد — التي من أجلها يختار العملاء مهنيين بعينهم ويستمرون في التعامل معهم.

لقد دقَّق مايكل ليبوف فيما جمعه من بيانات العملاء، وافترض النظرية التالية لتوضيح ما يشتريه الناس حقًّا: «على الرغم من كم المنتجات والخدمات المعروضة للبيع التي لا تُحصى في السوق الحالية، فإن العملاء سيُنفقون أموالهم التي حصلوا عليها بشِق الأنفس من أجل الحصول على أمرين فقط: الشعور الجيد [و] حلول للمشاكل» (ليبوف، ٢٠٠٠: ٢٣). هذه نظرية جيدة، وبها نزعة نفعية ما، تتمثل في فكرة أن الأفراد ينفقون وقتهم (ومالهم) سعيًا وراء المتعة وتجنبًا للمشقة. إنها القاعدة التسويقية البديهية القديمة التي تقول إنك لا تشتري المثقاب، بل تشتري الثقوب التي يُحدثها المثقاب. إن فهم هذه الحقيقة البسيطة يمكن أن يساعد شركة مثل «بلاك آند ديكر» على الدخول في مجال الليزر، باعتباره تقنية أخرى لثقب الأشياء. كما أن تلك النظرية تُعطي تفسيرًا لإقدام الكثير من الناس على شراء أوراق اليانصيب؛ فهم في الواقع يشترون حلمًا منخفض التكلفة. قدَّم تشارلز ريفسون، مؤسس إمبراطورية مستحضرات التجميل «ريفلون»، طلاء الأظافر وأحمر الشفاه متناسقي الألوان خلال فترة الكساد الكبير، وأمطر العديد من المعلقين ألوانه الزاهية بوابل من الانتقادات واصفين إياها ﺑ «الهابطة»، ولكن من خلال تقديمه مجموعةً من الأزياء الجديدة العصرية — ومنحه مشاعر طيبة لملايين السيدات — تمكن من تحويل منتج ذي هوامش ربحية منخفضة إلى منتج مربح للغاية. لقد كان، في الواقع، يعلم أنه يبيع الأمل. كذلك وضعت شركة «أبجون» إعلانًا للعلامة التجارية «روجين» يقول: «أيها السادة، فلتبدءوا في زرع بصيلاتكم.» إن «روجين» لا تبيع الشَّعر (لا يمكنها أن تدَّعي ذلك قانونيًّا؛ لأنها لا تنجح بنسبة ١٠٠٪ في ذلك)، لكنها تبيع الأمل، وتعكس إعلاناتها هذا الدافع.

إن المهنيين ممتازون في حل مشكلات العملاء؛ فهذا ما تدربوا على فعله. لكن مجرد حل المشكلات لم يَعُد كافيًا. علينا أيضًا تقديم المشاعر الجيدة التي تُعد جزءًا من تجربة العميل في التعامل مع شركاتنا.

المقصد هو أن عملية حل المشكلات لا تقلُّ أهمية بالنسبة إلى العملاء عن النتائج المتحققة. فالتركيز على تجربة العملاء إجمالًا — حلُّ المشكلة وخلْق شعور جيد — لا يدل فقط على الكفاءة، ولكن على التميز كذلك. لكن النظرة النفعية التي يفترضها ليبوف لا تساعد الشركة على تخصيص عروض خدماتها لمختلف عملائها. من السهل أن ننجرَّ إلى فرضيات مطولة ومعقَّدة، لكنني أفضِّل مفهوم «شفرة أوكام» الفلسفي من القرون الوسطى، الذي يقول إنه لا طائل من وراء تحقيق نتيجة استنادًا إلى الكثير من الافتراضات بدلًا من القليل منها. ولهذا السبب أفضل نظرية تيودور ليفيت بخصوص ما يشتريه العملاء حقًّا، ألا وهو: «التوقعات». كان ليفيت أستاذًا للتسويق في كلية هارفارد للأعمال ورئيس تحرير مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو»، ونظريته الخاصة بالتوقعات مفيدة؛ لأنها تدفع الشركة إلى التركيز على المنفعة التي يحاول العميل زيادتها. لا يحمل كل العملاء التوقعات عينها؛ لذلك يجب التعامل مع كل عميلٍ بطريقةٍ مختلفة.

تؤكِّد نظرية ليفيت أيضًا أهمية التحقق من توقعات العميل قبل قبوله كعميل، أو أداء عمل لعميل حالي. ونظرًا لأن العميل يُقيِّم أداء الشركة كدالةٍ لكيفية رؤيته لأداء الشركة مقسومًا على ما يتوقعه، فهي خطوة حاسمة في عملية تقديم الخدمة من أجل تحقيق فَهمٍ دقيق لتلك التوقعات التي سُتقيَّم الشركة على أساسها. قبل كل مشاركة، ينبغي على الشركة (أجل ينبغي عليها) أن تسأل العميل: «ماذا تتوقع منَّا؟»

إن طَرْح هذا السؤال يسمح للشركة بالتحكم بدرجة ما أو بأخرى في توقعات العميل. فإذا كان العميل لديه توقعات غير واقعية، فمن الأفضل للشركة أن تكتشف ذلك قبل أن تبدأ أي عمل، بدلًا من أن تكتشفه بعد أن تكون قد خصصت موارد ثابتة لعميل مفرط في توقعاته. تُعَدُّ شركة «ساوث وست إيرلاينز» شركة رائدة فيما يتصل بإدارة توقعات العملاء. فالعملاء يفهمون جيدًا أنها شركة طيران بلا رفاهيات، بلا مقاعد مُخصصة، ولا خدمة تقديم الطعام، ولا درجة أولى، وهلم جرًّا. ومع ذلك، وبالرغم من أن شركة الطيران قد خفضت توقعات العملاء في هذه الجوانب، فإنها تحقق رقمًا قياسيًّا ممتازًا في الوصول في الوقت المحدد ودون أن تفقد أمتعتك، وكل ذلك بسعر مشابه لقيادتك السيارة أو ركوبك الحافلة؛ لذا كان معظم العملاء يغادرون وقد تحققت توقعاتهم وأكثر، والأهم من ذلك، أنهم يعودون إلى السفر مع «ساوث وست إيرلاينز» مرة أخرى. قارن هذه التوقعات بشراء تذكرة على الدرجة الأولى، على سبيل المثال، على خطوط «يونايتد إيرلاينز»، وستجد أن رأي العميل يختلف في كل جانب من جوانب الرحلة تمامًا عما توقَّعه.

لقد كانت مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» تنشر تقارير منذ عدة سنوات تفيد بأن رضا العملاء لم يعُد كافيًا، وأن على الشركة أن تسعى إلى إسعاد عملائها. وتكشف الدراسات التي أجرتها مؤسسة «هارفارد بيزنس ريفيو» أن ما بين ٦٥ إلى ٨٥ بالمائة من العملاء الذين اختاروا مُوردًا جديدًا قالوا إنهم راضون أو راضون جدًّا عن موردهم السابق. إن تلبية توقعات العميل صعبة بما فيه الكفاية، فضلًا عن تجاوزها، إذا كانت الشركة لا تعرف بالضبط ما هي توقعاته أصلًا. أن تصبح عميلًا وتخوض تجربة العميل، فستكون طريقة جيدة للتعلُّم. البديل الآخر هو سؤال العملاء باستمرار حول توقعاتهم.

بعد ترشيحه بقوةٍ من قِبل عميل آخر، التقى محاسبٌ قانوني بمديرٍ تنفيذي لشركةٍ كانت بحاجة إلى الإفصاح الكامل عن تجميع قوائمها المالية. وخلال الاجتماع، سأل المحاسب القانوني المديرَ التنفيذي: «إذا ما قررت الاستعانة بنا، ما الذي تتوقع منا أن نفعله؟» تفاجأ المدير التنفيذي قليلًا بهذا السؤال؛ ربما لأنه لم يطرح عليه هذا السؤالَ من قبلُ أي محاسب قانوني آخر. وبدأ يوضح أنه يريد بالفعل أن يقيم المحاسب القانوني علاقةً مع البنك الذي يتعامل معه. ويبدو أن شركته لديها دورة تدفق نقدي تكرارية إلى حد ما، وخلال فترات معينة من السنة، ستُعَد شركته منتهكة لاتفاقيات القروض التي أبرمتها مع البنك. وقال للمحاسب القانوني: «إذا كان البنك الذي أتعامل معه يشعر بارتياح في التعامل مع محاسبي القانوني، فسأتمكن من النوم ليلًا.» كانت هذه توقعات العميل؛ ومِن ثَمَّ كثَّف المحاسب القانوني تركيزه على هذا الجانب من العلاقة على الفور. ولأنه تمكَّن من تجاوز توقعات العميل الإجمالية من خلال إقامة علاقة ممتازة مع البنك، تمكن أيضًا من الحصول على سعر ممتاز لتجميع القوائم المالية. إذا كانت جميع الشركات تركز على الجانب الفني من الوظيفة — تجميع القوائم المالية في حالتنا هذه — دون أن تبحث أبدًا عن دوافع القيمة التي تكشف عن فهم أعمق لما يشتريه العميل بالضبط، فسيقدَّر للشركة أن تُعامل كسلعة، مع عدم وجود فرقٍ حيوي بينها وبين المنافسين.

واليوم، تمتلك جميع شركات الطيران الكبرى تقريبًا نظام تتبع داخلي لأمتعة الركاب، على غرار النظام الذي صممتْه «فيدكس». وهذا درس مهم للغاية. تتنافس الشركات مع أي شركة أخرى لديها القدرة على رفع توقعات العملاء. جلبت «فيدكس» معيارًا جديدًا إلى مجال خطوط طيران المسافرين، تمامًا مثلما ترتفع توقعات أي شخص يزور ديزني لاند أو عالم والت ديزني فيما يتصل بخدمة العملاء. وبمجرد أن يرى الناسُ الخدمة الممتازة، يرغبون في المزيد منها ويتضاءل مقدار تساهلهم مع تلك الشركات التي لا تفي بما وعدتْ به. وتتطلب ديناميةُ التوقُّع هذه أن ينظر قادة الشركات باستمرار إلى ما وراء جدرانهم الأربعة للتعلُّم من المجالات الأخرى.

•••

•••

إن التعلُّمَ من العملاء عمليةٌ مستمرةٌ وتتطلَّب العديدَ من مراكز استقاء المعلومات المختلفة لإنجازها. فلا يكفي إرسالُ استبيان سنويٍّ حول «ما تقييمك لأدائنا»؛ إذ إن معظم الناس لا يملئون هذه الاستبيانات؛ لأنهم لا يحبُّون أن يقضوا ساعات يقظتهم في التفكير بالكيفية التي يمكن لمقدِّمي خدماتهم المحترفين تحسين أدائهم بها. ومِن ثَمَّ، تكون هذه الاستبيانات محدودة الفائدة منذ البداية. علاوة على ذلك، فإن معظم الأسئلة متحيزةٌ وقد لا تتعامل مع المشكلات التي تشغل بال العميل. بدلًا من ذلك، عملت شركة «ماريوت»، على سبيل المثال، على إشراك العملاء في حوارات على مستويات مختلفة، وغالبًا ما تتفقَّد عملاءها التجاريين استنادًا إلى مستوى الخدمة الشاملة أثناء لقاءات تتخلَّلُها دردشاتٌ غير رسمية. ومع أن البيانات قد لا تكون علميةً أو دقيقة، فإنه ما من شكٍّ في أن المعلومات التي تنقلها «ماريوت» أكثر صلة بالمخاوف والتجارب الحقيقية للعملاء. فعندما خصص أحد فنادق ماريوت في شيكاجو مبلغ ٢٠ ألف دولار لتحديث أجهزة التليفزيون الأبيض والأسود في الحمامات الواقعة في غرف نزلاء الخدمة الشاملة، استنادًا إلى المحادثات الفعلية مع أعضاء الفريق الهندسي والخدمة الشاملة، علموا أن العديد من الناس لم يطلبوا التطوير. ما أرادوه حقًّا، بناء على طلبات مُلحَّة من النزلاء، كان أجهزة الكي وطاولات كَيٍّ. «ديزني» شركة أخرى أتقنت الاستبيانات والإصغاء إلى عملائها. ففي دورة جامعة «ديزني» حول ولاء العملاء، أوضح الموجهون أن العامل الأهم الذي يحدد إذا ما كانت العائلة ستعود إلى فندق منتجع معين يُختزل في عنصر واحد (وقد صُدم مديرو ديزني عندما علموا، وفقًا للموجهين) هو حمام السباحة. ومنذ ذلك الحين، تستثمر شركة «ديزني» بكثافة في كل مسابح منتجعاتها الجديدة.

إن التركيز على التوقعات الفردية للعميل يجبر الشركة على إضفاء الطابع الفردي على طريقة تقديم خدماتها بما يلبي رغبات واحتياجات كل عميل. ويجب أن يحظى كل عميل بمعاملة فريدة؛ فالعملاء يرغبون في أن يعامَلوا بطريقة شخصية، أو بالأحرى، بطريقة خاصة. وهذا أسهل كثيرًا في إنجازه في المؤسسات الخدمية مقارنة بالتصنيع، على الرغم من أنه نتيجة للاتجاه الجديد نحو «التخصيص الشامل» لكل شيءٍ، بدءًا من ملابس جينز «ليفايز» إلى دمى الأطفال والدراجات وكتب الأطفال، فإن التصنيع أيضًا يمضي نحو التغيير.

إحدى أفكار العصف الذهني التي استخدمها ريتشارد برانسون، مؤسس شركة «فيرجن»، هي طرح السؤال التالي: «ما الأشياء العشرة التي لن تسمعها أبدًا من عميل عن شركتنا أو مجالنا؟» من المفترض أنه قبل أن يستثمر برانسون في مجال جديد، فإنه يطلب من مسئوليه التنفيذيين أن يُعدوا له هذه القائمة، التي تضم أشياء من قبيل «تُعامل شركات الطيران عملاءها باحترام وتقدير؛ وطعام الفندق ممتاز؛ والعمل المصرفي أمر ممتع» وهلم جرًّا، ما من شأنه أن يساعد شركة «فيرجن» على تمييز عرض القيمة الخاص بها عن منافسيها الأقوياء. على سبيل المثال، أُنشئ «فيرجن برايد» — وهو متجر شامل لجميع مستلزمات إقامة حفلات الزفاف — بعد أن عانت واحدة من أعضاء فريق شركة «فيرجن» الأمرَّيْن خلال التخطيط لحفل زواجها.

إننا لا نقترح عليك إنشاء شركات جديدة كما يفعل برانسون، ولكن الاستماع إلى عملائك — وأعضاء فريقك — هو أمرٌ مصيري. كما يساعدك الاستماع على حل تلك المشكلة الدائمة التي ترغب في حلها جميع الشركات، ألا وهي: بيع خدماتك الإضافية.

إنه شعار لدى جميع شركات الخدمات المهنية تقريبًا، لكن معظم قادة الشركات يشعرون بخيبة أمل من نتائج هذه الجهود. لماذا لم تحقق عمليات البيع العابر لمنتجات إضافية نجاحًا كبيرًا؟ ربما يكون أحد الأسباب التي تجعل معظم الشركات غير راضية بنتائج البيع العابر الخاصة بها يكمن في إيمانها بأن كل ما عليها فعله لبيع المزيد من الخدمات هو أن تصبح «المستشار الموثوق فيه» لدى العميل. ولكن ثمة عاملًا نفسيًّا جوهريًّا للعميل، يرتبط مباشرة بالكلمات التي نطلقها. فالناس يحبون الشراء والامتلاك، لكنهم يكرهون أن يباعَ لهم. فكر في آخر مرة اشتريت فيها سلعة باهظة الثمن — سيارة، أو استريو، أو كمبيوتر جديدًا، أو منزلًا — هل اتصلتَ بأحد أحبائك أو أصدقائك أو زملائك، وقلت: «خمِّن ماذا بِيعَ لي اليوم؟»

المغزى هو أنه بدلًا من تركيز الشركات على ما ترغب في بيعه لعملائها، ربما الأحرى أن تبدأ بالتركيز على رغبات واحتياجات العملاء. في كل ندوة تقريبًا عقدناها للمهنيين في جميع أنحاء العالم، نطرح هذا السؤال البسيط: «متى كانت آخر مرة أجريت فيها زيارة غير معلنة لأحد العملاء وسألته: «إذن، كيف تسير الأمور؟» وبعد أن فعلت ذلك ربما لعدد مرات يتراوح بين ٦ و١٠ (أو ربما أكثر)، ماذا كانت النتيجة التي وصلت إليها؟» كان الجميع تقريبًا يُومئون ويقولون معًا: «المزيد من العمل.» قال وودي آلن ذات مرة: «إن ٩٠ بالمائة من النجاح يكمن في التواجد.» ومع ذلك، ونظرًا لأن معظم المهنيين يركزون على الساعات التي يمكن إعداد فواتير بها، ونظرًا لأن الزيارات من هذا النوع تُشتِّت الانتباه عن تلك المهمة الجوهرية، فإنهم يفوتون كل أنواع فرص البيع العابر. وإلى جانب حقيقة أن هيكلية المكافآت لدى معظم الشركات لا تميل إلى مكافأة سلوك البيع العابر (والاستثمارات)، فإننا نميل إلى عدم ملاحظة ما لا يُكافأ. وبالطبع، لا تظهر تلك الفرص الضائعة في أيٍّ من معايير أو مقاييس الشركة التقليدية لأداء أعضاء الفريق.

لكل هذه الأسباب، بدلًا من استخدام مصطلح البيع العابر، فإننا نفضِّل استخدام مصطلح الشراء العابر؛ نظرًا لأن الناس لا يحبون أن يباعَ لهم، كما هو ملاحظ. بالنسبة للعملاء الذين يرغبون في شراء المزيد من خدمات شركتك، عليهم أولًا أن يكونوا على دراية بالقائمة الكاملة لعروض خدمتك. غير أننا سمعنا العديد من عملاء الشركات يقولون: «لم أعلم أنهم كانوا يقدمون هذه الخدمة.» خطأ من هذا؟ الشركة بالطبع. يبدو الأمر كما لو كنت تُدير مطعمًا وترددت في توزيع قائمة طعام تضم جميع الأصناف، أو قررت ألَّا تعرض قائمة الحلويات والنبيذ (أكثر الأصناف ربحًا).

•••

•••

•••

وقد تجلَّى ذلك لي في الوقت المناسب تمامًا في نيوزيلندا. كنا قد وصلنا للتو إلى مطار يقع في شمال البلاد، وكانت تُقلنا سيارة أجرة إلى أحد الفنادق من أجل عقد ندوة. كنا ثلاثة في السيارة الأجرة، بالإضافة إلى السائق: «جودي» البالغة من العمر ٢١ عامًا، والتي نظمت لوجستيات رحلاتنا وكانت أيضًا موظفة الاستقبال الرئيسة، و«روب» المدير العام، وأنا. سأل سائق السيارة الأجرة: «ما هو عملكم جميعًا؟» وبسرعة البرق، أجابت جودي: «نجعل الشركات أكثر قيمة.» لم يكن ما أدهشني أن جودي كانت تكرِّر جزءًا من بيان المهمة الذي كان لدينا، وإنما الحماس والمعنى اللذان انطوت عليهما طريقتها في قوله. لقد آمنت بذلك حقًّا، والأهم من ذلك، كانت فخورة بكونها جزءًا من شركة فعلت ذلك. كان هذا بمنزلة ثقافة عملية. لذا فكِّر في كيفية تأثير الثقافة داخل شركتك. تخيل أنك تركب خلف سائق سيارة أجرة مع موظف الاستقبال الخاص بك وسألك السائق: «ما هو عملكم؟» كيف سيجيب هو (أو أنت على هذا السؤال)؟ هل سيقول: «أنا أعمل لدى شركة محاسبة»؟ وماذا عنك: هل ستقول: «أنا محاسب»؟

•••

الآن وقد ناقشنا ما يشتريه الناس، دعونا نوجه انتباهنا إلى عرض القيمة لدى الشركة وكيف يلعب دورًا استراتيجيًّا مهمًّا في تحقيق النتائج وتقديمها إلى عملاء الشركة.

(٢) عرض القيمة

•••

غير أنه من المرجح أن المسئولين التنفيذيين في شركة «الخطوط الجوية البريطانية» قد أعجبهم مشروع إعادة التصميم (تخيل عودتك إلى المنزل وإخبار أصدقائك بأنك قد أوكلت إلى بعض الفنانين المشهورين طلاء زعانف ذيل طائرتك!) لكنه لم يكن ذا قيمة على الإطلاق بالنسبة للعملاء. بل إن العملاء اعتقدوا أن شركة «الخطوط الجوية البريطانية» قد فقدت صوابها تمامًا. وبالفعل كان هذا ما حدث!

•••

•••

ومع ذلك، كانت هنالك ثلاث بطاقات مختلفة جدًّا. سأخبركم عن اثنتين منها هنا وسأصف الثالثة في وقت لاحق. أولًا، قام ريك ستولينجز، الذي كان قد فهم الأمر من ندوة سابقة، حيث كنا بحاجة إلى كسر القالب، بإعادة تصميم بطاقته لتصبح:

حسنًا، لقد لفتت البطاقة انتباهكم!

الخطوة التالية في سلسلة الخطوات الهادفة لأن تصبح متميزًا هي أن تكون على درايةٍ بعروض القيمة التي ذكرها رون سابقًا وأن تستخدمها. ولكنها ليست خطوة واضحة كما يبدو، وكما سيوضح رون.

•••

ويجب على الشركة أن تنظر إلى تفاعل كل هذه المتغيرات الثلاثة وأن تقرِّر أي توليفة من كل منها ستقدمها إلى عملائها. فالتركيز على واحد منها فحسب ليس كافيًا؛ لأن المتغيرات الثلاثة متداخلة ولا يستبعد أحدها الآخر.

لطالما افتخرت شركة «مرسيدس-بنز» (المعروفة الآن باسم «دايملر كرايسلر») بجودتها العالية في السوق؛ إذ إنها مَن بدأت في الأساس صناعة السيارات، وحظيت بسمعة طيبة لتميُّزها في المجال الهندسي، لكن في أوائل تسعينيات القرن العشرين، جاءت «لكزس» و«إنفينيتي» وقدمتا للعملاء عرضًا ذا قيمة أعلى، ليس فقط من حيث السعر (في الواقع، لم تكن سيارة «لكزس» أرخص ثمنًا من سيارة «مرسيدس»)، بل في مجمل تجربة الملكية. وبين عامَي ١٩٨٥ و١٩٩٢، انخفضت حصة سوق «مرسيدس» من ١١٫٦ بالمائة إلى ٦٫٤ بالمائة، حيث انخفض إجمالي الوحدات المبيعة في الولايات المتحدة من نحو ١٠٠ ألف في عام ١٩٨٦ إلى ٥٩ ألفًا في عام ١٩٩١. إن الرُّكُون إلى الأمجاد فيما يتعلق بالجودة التقنية وحدها هي وصفة لخسارة العملاء. بل إن اليابانيين لديهم تعبير اصطلاحي لذلك هو «الجودة كأمرٍ مسلَّم به».

لا يمكن لشركة خدمات مهنية المنافسة بالجودة وحدها؛ فهي أقل ما يجب أن يكون موجودًا؛ بل هي الحد الأدنى الذي يمكنك أن تدخل به المنافسة. ومَن سيبقى مع مهني يفتقر إلى الكفاءة؟ إضافة إلى ذلك، لا يمكن للعملاء قياس الخبرة الفنية التي يتمتَّع بها المهنيون بسهولة، تمامًا مثلما لا تستطيع تقييم مدى الكفاءة الفنية لدى طبيبك. ما يدركه العملاء هو أسلوب المعاملة — المهارات السريرية للطبيب — وبناءً على الأدلة التجريبية، يحدد هذا الأسلوب ما إذا كان العميل سيظل وفيًّا أو لا.

كذلك لا يكفي السعر وحدَه لجذب العملاء. فلو كان الأمر كذلك، لكانت شركة «بوكس دوت كوم» ناجحةً للغاية الآن؛ لأنها كانت تبيع كتبًا أرخص من تلك التي تبيعُها شركة «أمازون»، لكن ما حدث أن شركة «بوكس دوت كوم» اختفت، حتى قبل كارثة انهيار فقاعة الإنترنت عام ٢٠٠١ المعروفة. فكِّر في شركة «ساوث وست إيرلاينز»: إنها الشركة الرائدة في مجال الطيران، بحسب تعريفها لنفسها، ولكن هل سيكون ذلك كافيًا للاحتفاظ بالعملاء إذا لم توفر الشركة رحلاتٍ جويةً ذات جودة عالية وخدمة ممتازة؟ إذا كان جميع العملاء يهتمُّون بالسعر فقط، فسنستقلُّ جميعًا سيارات هيونداي، لكن ليس لدى العملاء حساسية للسعر فحسب، بل لديهم أيضًا حساسية للقيمة.

يُقسِّم العديد من البنوك عروض خدماته إلى إدارات، من التحققُ من الحسابات وحفظها، والقروض الشخصية والقروض التجارية، والرهون العقارية، وما إلى ذلك. ومع هذا، يفضل معظم العملاء إجراء اتصال واحد داخل البنك للتعامل مع جميع احتياجاتهم. وقد دأبت شركات الخدمات المهنية على اتباع الاستراتيجية نفسها. فشركات المحاسبة، على سبيل المثال، لديها أقسام للتدقيق والضرائب والاستشارات، وكل منها له أساليب تشغيل خاصة به، وعادة ما يكون لديه شركاء علاقات مختلفة. وهذا أمر جيد من المنظور الاستراتيجي الداخلي؛ إذ إن هذه هي الطريقة التي يجري بها تنظيم الشركات من حيث انسياب العمل، والموظفين، والتكنولوجيا، وما إلى ذلك. لكن العملاء لا يتعاملون مع «الاستراتيجية»، بل يتعاملون مع «تنفيذ» الاستراتيجية.

إن التركيز على عرض القيمة — وما ينتج عن ذلك من خبرات سيحصل عليها العميل — يجبر الشركة على استخدام تلك العناصر التي توفر أكبر قدر من الحرية في خلق مجموعة إيجابية شاملة من الخبرات للعميل. ونظرًا لعدم وجود الكثير من الحرية في التعامل مع ميزة الجودة، فإن ما سيتبقى معنا هو السعر والخدمة؛ فالعنصر الأول يوفر فرصة هائلة لصنع فارق تنافسي لصالح عملاء شركتك من خلال اعتماد استراتيجيات تسعير مبتكرة وخلَّاقة. ومن خلال تعديل الخدمات الخاصة بك في اتفاقات أسعار محددة وقبول أوامر التغيير، ستكون شركتك قادرة على التخلُّص من مشاعر الخوف وعدم اليقين والشك والإحساس بالخطر التي قد يشعر بها عملاؤك. وهذه ميزة تنافسيةٌ إيجابية هائلة، سنستكشفها بمزيد من التفصيل في الفصل التاسع.

الميزة الأخيرة — وهي الخدمة — مقيدة فقط بحدود مخيلة شركتك. إنها خدمة ممتازة تفصل بين الشركات الأفضل وبين الشركات العادية. والشركات التي تتمتَّع بسجل خدمة ممتاز، في معظمها، هي مَن تفرض الأسعار ولا تُفرض عليها في المجال الخاص بها. انظر إلى «ديزني» و«فيدكس» و«نوردستروم» و«لكزس» و«ريتز كارلتون» و«فور سيزونز» و«أمريكان إكسبريس»: كل هذه الشركات تفرضُ رسومها، ولا تدع منافسيها يُملُون عليها أسعارها، وتقدِّم باستمرارٍ تجربةً متفوقة في خدمة عملائها. سبب آخر وراء كون التميز في تقديم الخدمة عنصرًا أساسيًّا في عرض القيمة لدى شركتك وهو أن منافسيك يمكنهم مجاراة الجودة الفنية والسعر بسهولة إلى حد ما. فإذا لم يكن لديهم الخبرةُ في العمل، فيمكنهم شراؤها (أو تأجيرها)؛ وهناك دائمًا بعض الشركات، في مكان ما، على استعداد لأداء ما تفعله بسعر أقل.

•••

تُعلق هذه اللوحات بعد ذلك في جميع أنحاء مكان عمل العميل، وتزين الممرات والمكاتب على حد سواء. وقد علقت لهايز ذات مرة على كم الإحالات التي ينبغي أن تحصل عليها الشركة من شيء كهذا، فقال: «نعم، وتذكَّرْ أنه من الصعب تقديم لوحات مثل هذه إذا كنت تقدم الخدمات بأسعار أقل» (سنتطرق إلى التسعير بصورة أكثر تفصيلًا في الفصل القادم).

•••

(٣) ماذا بعد خدمة الجودة الشاملة؟

إحدى الشركات التي لم تفقد قط التركيز على خدمة العملاء هي شركة «ساوث وست إيرلاينز»، التي لا تزال واحدة من أكثر شركات الطيران ربحية في الولايات المتحدة اليوم. لقد كان لسان حالها دائمًا: «نحن لسنا شركة طيران ذات خدمة عملاء رائعة. نحن شركة خدمة عملاء رائعة تصادف أن تعمل في مجال الطيران» (فرايبرج وفرايبرج، ١٩٩٦: ٢٨٢). ولم تذعن الشركة بتاتًا لمعظم صيحات الإدارة في العقود الأخيرة؛ لأنها شعرت بأن تلك المنهجيات تفتقر إلى الروح والقلب. ومن المؤكد أن هذا الموقف لم يضعف نجاح الشركة في جذب واستبقاء الأشخاص الجيدين الذين يقدمون خدمة عملاء عظيمة، فضلًا عن تحقيق مستويات الإنتاجية والفعالية التي تُحسد الشركة عليها في مجال الطيران. اعتاد جاك ويلش، الرئيس التنفيذي السابق لشركة «جنرال إلكتريك»، أن يقول: «كانت المشكلة في الكثير جدًّا من الشركات أن الموظفين كانوا ينظرون إلى رئيس العمل كعميل رئيس لهم، ولو تخيلت الشركة كهرم، حيث ينصب تركيز الجميع فيها على رئيس العمل، فإن الموظفين لن يكون لهم أدنى تأثير على العملاء» (مقتبس في ويذرب، ١٩٩٦: ٩٥).

ما يثير الاهتمام بشأن هذا التسلسل الهرمي المقترح ليس فقط موقع الشركات المهنية فيه، بل أيضًا موقع أعظم إمكاناتها على المنحنى. معظم الشركات قد تفكر في نفسها كمقدِّم للخدمة؛ حيث تقدم نتائج غير ملموسة لعملائها. ولا شك أن هذا صحيح. فعدد قليل جدًّا من شركات المحاسبة والقانون هي من تنظر إلى نفسها على أنها في مجال الخبرة، فضلًا عن إحداث التغيير أو التحول لدى عملائها. فلا يُنظر إلى زيارة إحدى الشركات المهنية على أنها تجربة ممتعة، وبالتأكيد ليست في درجة متعة زيارة لاس فيجاس أو متنزه «ديزني» الترفيهي.

من المثير للاهتمام أن نتكهَّن كيف يمكن لشركات الخدمات المهنية أن تكون في مجال الخبرة. هذا لا يعني فرض رسوم على الوقت الذي يقضيه العميل معك — كما هو الحال في الساعات التي يمكن إعداد فواتير بها — بل يعني أن تفرض رسومًا مقابل الخبرة التي تقدمها للعميل. قد يبدو ذلك جنونًا، لكن تخيل ما يمكن أن يحدث إذا قمت بفرض رسوم للسماح للأشخاص بدخول شركتك. هذا ليس غريبًا كما قد تظن. في الواقع، تفرض الفنادق الكبرى في جميع أنحاء العالم سعر دخول لمجرد القدوم وإلقاء نظرة على ديكوراتها. كما تفرض مصانع النبيذ في وادي نابا رسومًا على تذوق نبيذها.

ما الذي يجب عليك فعله على نحو مختلف من أجل تقديم عرض قيمة يستحق دفع مقابل للحصول عليه؟ فكر في الفرق بين الدخول إلى أحد متنزهات «ديزني» وبين الدخول إلى أحد متاجر التجزئة الخاصة به في مركز تجاري. على الرغم من أن متجر المركز التجاري يقدِّم خدمة جيدة، فإنه لا يقترب بأي حال من متعة تجربة الدخول إلى المتنزه. ولعل أحد أسباب هذا أن «ديزني» لا تفرض عليك رسوم دخول إلى المتجر. فما الذي يجب أن تفعله على نحو مختلف لإقناع العملاء بالدفع مقابل الدخول؟ وهل سيؤدي ذلك إلى تجربة أفضل وأكثر دوامًا؟ ظننا أنه سيفعل.

فكر في الفرق بين مركز اللياقة البدنية، الذي يتقاضى رسومًا مقابل العضوية، والمدربين الشخصيين. المدربون الشخصيون أكثر ربحًا؛ لأنهم يتحمَّلون مسئولية شخصية عن نتائج نظام اللياقة البدنية للعميل، ولأنهم يتحملون المسئولية عن النتيجة التي يحقِّقها العميل، فإنهم أكثر انتقائية بشأن من يقبلونهم كعملاء، وكذلك أكثر اجتهادًا في إجراء تحليل مسبق لتوقعات كل عميل ورغبته في التغيير. هذا تحليل نقدي؛ لأنه إذا كان العميل لا يرغب في اتباع نصيحة المدرب، فستفشل محاولته في إحداث تحول لدى العميل. المهم هو أن عملاء اليوم يتمتعون بوعي كبير؛ ومِن ثَمَّ يحتاجون من المهنيين أكثر من مجرد تقديم خدمات أو تجربة جيدة. إنهم يريدون التحولات ويحملون المهنيين المسئولية عن توجيه عملية التحول.

يُعرَّف النشاط التجاري بأنه النشاط الذي يُدرُّ عائدًا. و«أنت النشاط الذي يُدفع عائد مقابله». وكما سنناقش في الفصل التاسع، فإن سعرك هو الفرصة الوحيدة أمام شركتك لاغتنام القيمة التي تخلقها للعملاء الذين تخدمهم، ويمثِّل السعرُ جزءًا لا يتجزَّأ من عرض القيمة الخاصة بك، ومِن ثَمَّ يجب أن يعتمد على القيمة كما يراها عميلك. إن تحمُّل مسئولية إحداث تحول لدى عملائك، وتوجيههم من حيث هم إلى حيث يريدون أن يكونوا، بمنزلة التعبير الأمثل لإمكانات شركتك في صنع القيمة، وهي الطريقة التي ينبغي الحكم بها على شركتك والنظر إليها من جانب أولئك الذين يدفعون ثمن ما تقدمه لهم من خدمة.

وقد تمكَّن المهنيون، لا سيما المحاسبون القانونيون والمحامون، بالفعل من إحداث العديد من التحولات لدى عملائهم. فيمكنهم، على سبيل المثال، مساعدة عملائهم في أن يصبحوا مليونيرات، وأن يتقاعدوا في عمر محدد، وأن يموِّلوا تعليم الطفل، وأن يعملوا على تنمية قيمة النشاط التجاري وتعزيزها، وأن ينفذوا رغبات العميل عبر التخطيط العقاري والهبات. هذه هي التحولات الشخصية في جوهرها، التي توجِّه الفرد لتحقيق رؤيته المفضلة للمستقبل. ولا يوجد أي تشابهٍ بين هذا العرض وبين عرض السلعة أو حتى مجموعة من الخدمات غير الملموسة. فأنت تُلامس روح عملائك حرفيًّا، وتقيم علاقة فريدة معهم تكون منيعة للمنافسة الخارجية وتتحكم بالثمن المناسب لقيمة النتائج التي تحقِّقها.

•••

خلال المناقشة، صار واضحًا تمامًا أن العملاء كانوا يعانون من تبعات سوء التواصل هذا؛ لذلك ابتكرنا برنامجًا أطلقنا عليه اسم «إحداث تحول في الخبرة». ولا يؤتي ذلك ثمرته حتى تتحقق من آثاره على مستويين متصلين.

الأول: من المستحيل «إحداث تحول في الخبرة» لدى عملائك، إلَّا إذا أحدثت أولًا (وبصفة مستمرة) تحولًا في الخبرة لدى موظفيك أيضًا. ففريق عملك هو في النهاية من يتولى خدمة عملائك. ثانيًا: يجب أن يلمس العميل الالتزام والشغف والإثارة لدى موظفيك. فدون العمل على تطوير موظفيك والتعاون معهم، ودون العمل على تطوير ثقافتك، إذا رغبت في ذلك، فإن أي محاولات لإحداث تحول و/أو صنع تجارب رائعة لعملائك؛ ستكون مؤقتة في أفضل الأحوال.

تدرك شركة طيران «فيرجن بلو إيرلاينز» في أستراليا ذلك جيدًا؛ فقد أنشأ ريتشارد برانسون، وعلى وجه الخصوص رئيسه التنفيذي الأسترالي بريت جودفري، شركة طيران على غرار شركة «ساوث وست إيرلاينز» دون عجب (لماذا لا نستنسخ نموذجًا رائعًا، على كل حال؟) لكن برانسون وجودفري أخذا شركة الطيران هذه إلى ما هو أبعد من ذلك.

المثال الأول والأكثر وضوحًا هو عندما تنقلك السيارة الأجرة إلى الطائرة من البوابة. إذا تصادف وكنت على الجانب الأيسر من الطائرة ونظرت من نافذتك، فسترى جميع أفراد الطاقم الأرضي والأشخاص الذين أجروا فحصًا لك ولأمتعتك وهم يقفون في صف يلوِّحون وداعًا. من المذهل أن ترى (وتعيش تلك التجربة) وأنت في الجو، وبعد تقديم وجبات بسيطة أساسية، ينتقل أفراد الطاقم إلى منطقة رسم الوجوه؛ حيث يرسمون وجوهًا جذابة على وجوه الأطفال وعلى بعض الراغبين في ذلك من الكبار أيضًا.

قد لا يتوافق هذا مع بيئة عملك بالطبع، ولكن يمكنك التعلم من أسلوب «فيرجن بلو» بطرق أخرى. على سبيل المثال، عندما كانت شركة الخطوط الجوية هذه في طور الإنشاء واضطرت إلى استخدام حظائر طائرات مؤقتة لتسجيل الوصول والمغادرة، زُيِّنت تلك المباني بملصقات كبيرة رائعة تعزِّز أهمية العميل بالنسبة إلى الشركة (وبالمناسبة، تستخدم شركة الطيران مصطلح «نزيل»، وليس «مسافر». وهذا التغيير البسيط في الكلمة يصنع فارقًا كبيرًا لتأكيد الثقافة المشابهة لتأثير استخدامنا لكلمة «عميل» بدلًا من كلمة «زبون»).

بل إن إحدى المؤسسات الإنجليزية استفادت من أسلوب «التلويح وداعًا» الذي تتبناه شركة «فيرجن بلو». ففي اجتماع فريق عُقد في تلك المؤسسة، طرح أحدهم، ويبلغ من العمر ١٨ عامًا، هذا السؤال: «هل زيارة العملاء أقل تكلفة من زيارتنا لهم؟» كان الجواب «نعم»؛ لذا تابع عضو الفريق قائلًا: «لماذا لا نستخدم الأموال التي نوفِّرها لصنع تجربة خاصة عند زيارتهم لنا؟ كيف يمكننا فعل ذلك؟» طوَّر الفريق الفكرة في فترةٍ وجيزةٍ من خلال العصف الذهني وخرج بخطة بسيطة للغاية لجذب سيارات العملاء لغسل سياراتهم في موقف سيارات الشركة، بل إنهم سألوا عامل تنظيف سيارات متنقل إن كان على استعداد أن يفعل ذلك مجانًا في مقابل إمكانية ترك بطاقة عمله مع العملاء كطريقة لتطوير أعماله. وقد وافق! (لو توجَّب على المؤسسة أن تدفع ثمن ذلك، لم يكن ذلك ليكبدها الكثير على أية حال.)

إليك كيفية تنفيذ هذه الفكرة: قبيل موعد أحد العملاء، يتصل به أحد موظفي الشركة مذكِّرًا إيَّاه بشأن موقف السيارة. وعندما يصل العميل إلى مكتب الاستقبال، يطلب موظفو الاستقبال ببساطة من العميل أن يعطيهم مفاتيح السيارة؛ على افتراض أن تقتضي الحاجة نقل السيارة. وفي الوقت الذي ينهمك فيه العميل في مباشرة العمل، يؤدي عامل غسل السيارات المتنقل عمله تاركًا المفاتيح لدى مكتب الاستقبال قبل أن يخرج العميل.

تخيل ما يحدث: لا يقول صاحب الشركة وداعًا للعميل في المكتب كالمعتاد. بل إنه يأخذ مفاتيح السيارة الخاصة بالعميل ويصحبه إلى السيارة. ووفقًا لأصحاب الشركات، فإن «صيحات الإثارة» التي يسمعونها (حتى في إنجلترا المحافظة) تستحق الجهد الإضافي (أو، إن شئت، قل: تستحق التجربة).

(٤) الانتقال من مرحلة انعدام العيوب إلى مرحلة الاحتفاظ الدائم بالعملاء‎

ما كان يمكنني الجزم به أن هذا المحاسب القانوني كان أداؤه بارعًا من الناحية الفنية. فلم يكن لدى موكلتي أي شكاوى حول سعره أو جودة عمله. بل إنها حتى كانت تثق فيه. وعندما اتصلتُ به لأطلب نسخًا من بعض الوثائق، صُدم عندما علم أنها قد استغنت عنه. لم تكن الجودة التقنية، وإنما جودة الخدمة، هي التي أحدثت الفرق بالنسبة إليها. فالأمر لا يتعلَّق بما حصلت عليه من خدمة، ولكن بالطريقة التي حصلت بها عليها.

ثم يقدم ألبريخت مثالًا لشركة تأمين استثمرت بكثافة في معيار من معايير الأداء اعتبرته مهمًّا ألا وهو: الحرص على إصدار البوالص التأمينية في غضون خمسة أيام في أغلب الأوقات (المرجع السابق: ١٣٩). هذا هو المشروع المثالي لنموذج إدارة الجودة الشاملة؛ لأنه يمكن حصره ومقارنته بمعيار معين، وتحليله وتحسينه باستمرار، وما إلى ذلك. كانت المشكلة الوحيدة هي أنه عندما تحدثت شركة ألبريخت الاستشارية مع وكلاء التأمين وعملائهم، لم يهتم أحد بتلقي بوالصه في غضون خمسة أيام.

ما الفكرة من ذلك؟ لا توجد في الحقيقة طريقة صحيحة لفعل الشيء الخطأ. وكما يقول بيتر دراكر: «لا شيء عديم الجدوى كفعلك — بطريقة فعَّالة — ما لا ينبغي فعله على الإطلاق.» من منظور عرض قيمة العميل، من السهل تشخيص الخلل هنا: فإدارة الجودة الشاملة هي مقاربة شاملة. يمكن للمؤسسة العد والقياس والتحليل داخليًّا استنادًا إلى أي معيار تقريبًا. لكن قياسك لوزنك ١٠ مرات في اليوم لن يقلل من وزنك. قد توفر إدارة الجودة الشاملة مقياسًا، ولكن ليس الضوء الموجه لما ينبغي أن يقاس. ونحن لا نعتقد أن إدارة الجودة الشاملة هي الحل للقصور الخدمي الرهيب في المهنة. وقد تبنَّت بعض الشركات تلك الفكرة إلى حد كبير؛ لأنها تستخدم الأساليب الرياضية والإحصائية التي نفهمها بسهولة، لكننا نحتاج إلى تغيير تفكيرنا من «كل شيء يبدأ وينتهي بالإدارة» إلى «كل شيء يبدأ وينتهي بقيمة العميل». لن يكون عد وقياس الأشياء من أجل عد وقياس الأشياء هو الحل السحري لجذب العملاء والاحتفاظ بهم.

البديل عن إدارة الجودة الشاملة هو خدمة الجودة الشاملة، والتي عرَّفها ألبريخت على النحو التالي: «حالة تقدم فيها الشركة قيمة متميزة لأصحاب المصلحة: عملائها ومُلَّاكها وموظفيها» (ألبريخت، ١٩٩٢: ٧٢). لاحظ كيف أن هذا التعريف هو شرط يُسعى لتلبيته من أجل تحقيق الهدف المطلوب، وليس طريقة معينة للتشغيل. تُبتكر الأساليب كوسيلة لتحقيق الهدف، وليس كغاية في حد ذاتها. والسبب في أن خدمة الجودة الشاملة منارة توجيهية أفضل من إدارة الجودة الشاملة لشركات الخدمات المهنية هو أنها تعترف بالقيمة المحسوسة لما يجري تسليمه، وليس الجودة المجردة. فالعملاء يتوقعون صحة قوائمهم المالية وإقراراتهم الضريبية؛ لذا تضع خدمة الجودة الشاملة تركيزها على القيمة المحسوسة وجودة الخدمة وتشدد عليهما، وهما المعياران النهائيَّان اللذان استنادًا إليهما سيتحدَّد ما إذا كانت الشركة ستحتفظ بالعميل أم لا.

توجد لافتة في مصنع النسيج التابع لشركة «ميليكين آند كومباني» الحائزة على جائزة بالدريج الوطنية للجودة مدون عليها ما يلي: «الجودة ليست غياب العيوب كما تُعرِّفها الإدارة، بل هي وجود القيمة كما يُعرِّفها العملاء.» حظيت شركة «موتورولا»، وهي شركة أخرى فازت بجائزة ﺑﺎلدرﻳﺞ، بسمعة عالمية بسعيها الحثيث للحصول على درجة الجودة «سيكس سيجما»، وهي ٣٫٤ عيبًا لكل مليون وحدة من الإنتاج، وهو معيار مثير للإعجاب، وقد تمكنت «موتورولا» من تحقيق ذلك في العديد من جوانب عملياتها. ولكن ماذا يحدث عندما يحققون هذا الهدف المثير للإعجاب؟ هل هذا يُكسبهم تلقائيًّا ولاء العملاء أو ضمان الربحية؟ إن الخلو من العيوب ليس بكافٍ. فعلى المدى الطويل، سيبدأ العملاء في توقع هذه النتيجة وسيتمكن المنافسون من الوفاء بهذا المعيار. ما يهم أكثر هو كيف تعامل «موتورولا» عملاءها، كما قال دونالد إي بيترسون، الرئيس السابق لشركة «فورد موتور»، عندما استطاع الخروج بتلك الشركة من هوة الأداء المالي الضعيف: «إذا لم ننقَدْ لرغبة العملاء، فلن يشتروا سياراتنا‎.»

في تسعينيات القرن العشرين، واتباعًا للمنطق القائل إن إرضاء العملاء هو الهدف النهائي للشركة، بدأ العديد من المؤسسات في حساب القيمة الدائمة للعميل العادي، ثم بدأ الخبراء الاستشاريون يسألون عملاءهم: «كم من المال أنت على استعداد لإنفاقه كي تحصل على عميل جديد؟» بمجرد تحديد هذا المبلغ، سيكون الرد: «عندها سيكون من الأفضل أن تُنفق على الأقل هذا المبلغ للاحتفاظ بعميل.» كانت هذه بداية حركة اقتصاد ولاء العملاء، التي دعمها فريدريك أف ريتشيلد وكتابه «تأثير الولاء»، وآخرون غيره.

وفق تقديرات قطاع السيارات، فإن العملاء الموالين للعلامة التجارية يستحقون ما لا يقل عن ٣٣٢ ألف دولار على مدى العمر؛ وقدَّر القطاع المصرفي ذلك ﺑ ١٥٦ دولارًا في السنة؛ وفي قطاع تصنيع الأجهزة قُدِّر ذلك بنحو ٢٨٠٠ دولار لكل عميل على مدى ٢٠ سنة. وحتى في السوبر ماركت المحلي قدرت قيمة العميل ﺑ ٤٤٠٠ دولار في السنة و٢٢ ألف دولار على مدى خمس سنوات من الإقامة في أحد الأحياء. كانت النظرية أن الشركات يجب أن تنظر إلى قيمة العلاقة على المدى الطويل، بدلًا من مجرد حسابها في اللحظة الراهنة. ومن الأرجح أن تتعامل مع شكوى العميل بطريقة مختلفة، أو تحل نزاعًا لصالح العميل، إذا كنت تأخذ في الاعتبار قيمته الدائمة.

كذلك أثبت نموذج القيمة الدائمة هذا، عمليًّا، أن الاحتفاظ بالعملاء كان أكثر ربحية من اكتساب آخرين جدد، وأظهرت دراسات مختلفة أن الحصول على عميل جديد يكلف الشركة ما بين أربعة أضعاف و٢٠ ضعفًا (حسب المجال) تكلفة الاحتفاظ به. وقد وجد المعهد الأمريكي للمحاسبة الضريبية أن تكلفة اكتساب عميل جديد في شركة محاسبة ضريبية متوسطة تعدل ١١ ضعفًا تكلفة الاحتفاظ به. ونتيجة لذلك، أصبح البيع العابر شعارًا في معظم شركات الخدمات المهنية، مع تحوُّل التركيز من حصة السوق إلى حصة المحفظة. بعبارة أخرى، بالنسبة إلى شركة المحاسبة الضريبية، على سبيل المثال، كان السؤال المطروح هو: «ما النسبة المئوية من ميزانية التدقيق والضرائب وميزانية الاستشارات التي تحققت للشركة؟» كان الهدف بالنسبة إلى العديد من الشركات هو الحصول على رقم قريب من ١٠٠ بالمائة قدر الإمكان. أيضًا، بدأت العديد من الشركات في استثمار الموارد من أجل اكتشاف احتياجات ورغبات عملائها الحاليين، وتقديم المزيد من الخدمات لهم، بدلًا من تمشيط الشوارع بحثًا عن عملاء جدد.

أحدثت حركة الولاء تأثيرًا إيجابيًّا آخر، على الأقل من حيث الاستعاضة عن نموذج إدارة الجودة الشاملة: فقد صرفت تركيز الشركات عن الاهتمام بانعدام العيوب، باتجاه احتفاظها التام والدائم بعملائها. ينطوي هذا التركيز، بالنسبة إلى شركات الخدمات المهنية، على أهمية مباشرة، بما أن شركة الخدمات لا تستطيع أبدًا أن تخلو من العيوب؛ لأن الإنسان ليس معصومًا من الخطأ، برغم كل شيء. وحتى لو حققت هذا المعيار السحري، فسيظل العملاء يعانون من خلل في جودة الخدمة. إن الجودة الفنية مثل الثقة، هي أقل ما ينبغي توفره؛ إنه التوقع الأساسي للعميل. فأنت لا تعود إلى فندق لأنه يغير الملاءات ويكنس الأرضيات كل يوم.

على الرغم من أهمية القيمة الدائمة للعميل بالنسبة للشركة، فإننا نعتقد أن هناك مقياسًا أفضل يجب على الشركة في المستقبل إدراكه ومحاولة حسابه: القيمة الدائمة للشركة بالنسبة للعميل.

•••

•••

يتطلب هذا النهج من الشركة أن تسعى جاهدة من أجل الاحتفاظ بولاء النوعية التي تريدها من العملاء، أو ما نسميه بالاحتفاظ الدائم بالعملاء. ثمة رأي مختلف يرى أنصاره أن العملاء لا يمكن أن يكونوا موالين لشركة ما، بخلاف المشروعات الصغيرة، مثل مصففي الشعر، أو وسطاء الأوراق المالية، أو وكلاء السفر، أو المطاعم المحلية. «كيف يمكن لشخص أن يكون مخلصًا لشركة طيران أو سلسلة فنادق؟» هكذا يتساءل كارل ألبريخت، الذي يرجح أن المستهلكين لديهم فقط تفضيلات قوية، وليس ولاء. نحن لا نتفق مع هذا الرأي. إذا كنت قد درست السلوك البشري، فستعرف أن الناس موالون لزوجاتهم، ومدارسهم، وأحيائهم، ومجتمعاتهم، والمؤسسات الخيرية؛ حيث يتبرعون بالأموال والخدمات، وما إلى ذلك. لا يعني هذا أن الولاء قد مات في عالم الأعمال، بل معناه أنه قلما يوجد سبب للموالاة. يجب إذن على الشركات أن تكسب ولاء عملائها، وهذا يتجاوز مجرد كونها مستشارًا موثوقًا فيه ويقدم عملًا يتسم بالكفاءة الفنية، وهو ما يتطلب بدوره توفير خبرات في مجال الخدمة تتجاوز توقعات العملاء، بالإضافة إلى التحولات الشخصية لإرشادهم في رحلتهم لتحقيق أحلامهم. كيف إذن تزيد الشركة من ولاء عملائها؟ دعونا نبحث في هذا السؤال من خلال تحليل سبب خسارة المهنيين للعملاء.

(٥) العملاء السيئون يطردون العملاء الجيدين

هذه كلها معايير جيدة للحكم على العملاء الجدد المحتملين، ومن المؤكد أن مناقشة بول لمعايير الشخصية التي حددها ديفيد ميستر (انظر الفصل الثالث) يجب أن تكون على رأس القائمة أيضًا. فما من جدوى من العمل مع أشخاص لا تحبهم أو غير مبالين. كذلك يستخدم بوب جايدا، عميد كلية «بي دي أو سيلز»، هذا المعيار ذا الشقين عند تأهيل العملاء المحتملين: «هل لدى العميل القدرة على دفع رسوم إضافية وهل يتوق إلى المعرفة؟» (مقتبس في ووه، ٢٠٠١: ١١٤).

أود إضافة معيار آخر في درجة جودة هذه المعايير نفسها. لقد توصلتُ إلى الاعتقاد بأن الشخصية أكثر أهمية من الطبع في الحكم على العملاء الجدد. لقد رأى الفلاسفة اليونانيون القدامى أن «الشخصية هي المصير»؛ ونظرًا لأنني درست السلوك البشري، أجد هذا المنطق مقنعًا. تحدَّث اليونانيون أيضًا عن «العادات الجيدة والعادات السيئة». فقد وصفوا العادات الجيدة ﺑ «الفضائل»، والعادات السيئة ﺑ «الرذائل». وتوفِّر شخصية الشخص أساسًا للتنبُّؤ بالسلوك، وهذا هو السبب في قولنا إن سلوكًا معينًا نابعًا من الشخصية أو غير نابع من الشخصية. وفي ضوء فضائح المحاسبة في عامي ٢٠٠١ و٢٠٠٢، ينبغي أن تكون سمعة الشركة وراحة البال لدى الشريك أكثر أهمية من الربحية.

عندما تقبل شركة خدمات مهنية عميلًا جديدًا، فإنها لا تقوم بعملية بيع فحسب؛ بل تبدأ علاقة ستستمر مدى الحياة. نحن نختار أزواجنا وأصدقاءنا والعلاقات المهمة الأخرى بعناية فائقة، فلماذا لا نعطي قدرًا مناسبًا من العناية الواجبة قبل اختيار العميل؟ إذا كان العميل يستحق، فيجب استثمار بعض الوقت والموارد لتحديد ما إذا كان مناسبًا لشركتك أو لا.

لم يعد من الحكمة قبول عملاء جدد لمجرد أنهم يمتلكون دفتر شيكات وأنهم أحياء. دعونا نؤكد النقطة التالية: إن أكثر الشركات نجاحًا في العالم لديها معايير قبول صارمة للغاية، ولا تقبل جميع القادمين (بل إنهم يقولون إنهم يستبعدون أعمالًا أكثر مما يقبلون). هذا ليس من الغطرسة في شيء، ولكن من باب الاعتراف بأن الشركة لا يمكن أن تُرضي جميع الناس. ليس بالضرورة أن يكون رفض العميل الجديد أمرًا سهلًا، ولكنه أمر حيوي إذا كنت ترغب في قبول العملاء الذين سيسعدك العمل معهم، والذين لديهم أعمالٌ تجارية مثيرة للاهتمام، ويعزِّزون رأس المال الفكري للشركة. إن التعقيد كفيل بقتل العمل التجاري، وبقبول أي عميل — خاصة أولئك الذين لا يتناسبون مع عرض القيمة الذي تقدِّمه — فإنك تُضيف طبقة من البيروقراطية من شأنها أن تحرم عملاءك من جودة الخدمات وتزيد من مخاطر ذهابهم إلى مكان آخر. على سبيل المثال، نرى الكثير من الشركات تقبل العمل مع عملاء ذوي عائدات ضريبية منخفضة السعر خلال موسم مزدحم على افتراض أن الإيرادات الهامشية تساهم في الأرباح (من جديد، نموذج معادلة الممارسة القديمة). قد يكون هذا صحيحًا على المدى القصير، ولكن التعقيد الذي تضيفه إلى الشركة سوف يصرفها عن تقديم خدمات ذات قيمة أعلى إلى أفضل عملائها. دائمًا ما يكون مبدأ باريتو متحققًا؛ أي إن ٢٠٪ من عملائك يحققون ٨٠٪ من أرباحك، أو حتى ٥٪ يحققون ٥٠٪. ومن أجل تبنِّي مبدأ باريتو، دعونا نقدِّم الاستعارة التالية.

(٦) القدرة على التكيف

شكل ٨–١: بوينج ٧٧٧

تمتلك شركتك السعة القصوى النظرية والسعة المثالية النظرية، ومن الضروري معرفة كيفية تخصيص هذه السعة لكل شريحة من العملاء. السعة القصوى هي العدد الإجمالي للعملاء الذين يمكن لشركتك خدمتهم بالمستوى المناسب (وليس عدد ساعات العمل التي لديك)، في حين أن السعة المثلى هي النقطة التي يمكن عندها تقديم الخدمة للعملاء بالطريقة المناسبة، والتي عندها لو حدثت أي مزاحمة فإنها لا تؤثِّر على سلوك العملاء. وعادة ما تتراوح السعة المثلى بالنسبة لمعظم شركات الخدمات بين ٧٠ و٩٠ بالمائة من السعة القصوى.

إن شركات الطيران بارعةٌ في إدارة قدرتها على التكيف لتعظيم إيراداتها وربحيتها. وثمة العديد من الأمثلة على هذه الاستراتيجية عمليًّا. على سبيل المثال، بحثت عن رحلة طيران تابعة لشركة «يونايتد إيرلاينز» لليوم التالي من سان فرانسيسكو إلى لندن، وكانت الشركة قادرةً على إيجاد مكانٍ لي في الدرجة الأولى، أو درجة رجال الأعمال، أو السياحية كاملة الأجرة. إن شركات الطيران تدرك أن عميل اللحظة الأخيرة هو مشترٍ يقدِّر قيمة المقعد أكثر من غيره؛ ومِن ثَمَّ تحتفظ بجزء من سعة كل طائرة لأفضل عملائها. إنهم يفعلون ذلك حتى مع المخاطرة بأن تقلع الطائرة وبعض تلك المقاعد المرتفعة السعر شاغرة – وأنه لا يمكن أبدًا استعادة هذه العائدات لأنها لا تستطيع حصر المقاعد. لماذا يقبلون بهذه المخاطرة؟ لأن مكاسب حجز المقاعد للعملاء غير الحساسين للسعر تشكل غالبية أرباحهم. لقد حصلت على خيار تذكرة على الدرجة الأولى على الرحلة من سان فرانسيسكو إلى لندن (هيثرو) مقابل ١٣٥٨٣ دولارًا أمريكيًّا، في حين أن درجة رجال الأعمال كانت ٩٢٣٠ دولارًا أمريكيًّا وكان سعر تذكرة السفر السياحية كاملة الأجرة ٢٢١٨ دولارًا أمريكيًّا. هذا ليس سعر التكلفة والربح، وإنما سعر القيمة. إنه سعر يتناسب مع القيمة التي يتلقاها العميل. فما تتكبَّده شركة «يونايتد» من تكلفة لرحلة راكب من ركاب الدرجة السياحية ليس أقل بمعدل يتراوح بين أربع وست مرات مقارنة برحلة لراكب على درجة رجال الأعمال. ‎بدلًا من ذلك، تتحمل مخاطرة حجب بعض من كراسيها على أمل أن أتمكن من الحجز في اللحظة الأخيرة بعد الانتظار.

على الجانب الآخر، تخصِّص شركات الطيران الكثير من المقاعد للدرجة السياحية، أو الترفيهية، أو المقاعد المحجوزة عبر الإنترنت بالأسعار المخفضة (أو أسعار المواساة)، التي تقدِّمها قبل الرحلة بوقتٍ كافٍ. ومع ذلك، لا «تُضيف» أي شركة خطوطٍ جوية سعةً لاستيعاب هؤلاء العملاء. وهذه نقطة غاية في الأهمية؛ إذ إن الكثير من الشركات المهنية ستضيف، في الواقع، السعة — أو تعيد تخصيص السعة من العملاء ذوي القيمة الأعلى — من أجل خدمة العملاء ذوي القيمة المنخفضة.

علاوة على ذلك، ستحتفظ العديد من الشركات بالخدمة ذات القيمة العالية في اللحظة الأخيرة كي يستفيد منها أفضل عملائها؛ لأنها تعمل بالقرب من الحد الأقصى للقدرة الاستيعابية، وعادةً ما تكون عند الحد الأدنى لمنحنى القيمة، بالنسبة للعملاء ذوي الحساسية للسعر. وهذا أمر شائع خلال المواسم المزدحمة، حيث ستأتي مشروعات ذات قيمة عالية من العملاء، ولكن الشركة لديها القدرة الاستيعابية القصوى ولا يمكنها التعامل مع العمل الهامشي. وفرص الربح الضائعة الناجمة عن هذا لا تُحصى.

العديد من الشركات تقلق من العمل بأقل من القدرة المثلى وتخفض أسعارها من أجل جذب العملاء، خاصة في غير موسم نشاطها. هذه الاستراتيجية جيدة، لكن يجب أن تفهم المقايضة التي تقوم بها. عادة، يمكن استخدام هذه السعة على نحو أفضل في بيع خدمات أكثر قيمة لعملائك من الدرجة الأولى ودرجة رجال الأعمال. وبهذه الطريقة، لا تقوم الشركة بتخفيض سعرها لجذب العملاء ذوي الحساسية للسعر، ومِن ثَمَّ إرسال إشارة إلى السوق باستعدادها للانخراط في هذه الاستراتيجية والتأثير على مفهوم القيمة الخاص بها. ووفقًا لمعظم استشاريي التسعير، فإن أخطاء التسعير عادة ما تكون ناتجة عن سوء توزيع السعة على العملاء ذوي القيمة المنخفضة؛ بسبب الخوف من عدم العمل على السعة المثلى (أو القصوى).

كل هذه الاستراتيجيات مجديةً في إدارة جانب العرض. عير أنها تخص جانب الطلب حيث توجد استراتيجيات تعظيم الربح للشركة. وقد جرى العُرف على أن الشركات يجب أن تكون في أقصى مستوى من القدرة الاستيعابية — عندما يتجاوز الطلب العرض — من أجل رفع الأسعار. ولكن منذ متى يتعيَّن عليك الانتظار لتصبح خدماتك محجوزة بالكامل لكي تطالب بسعر أعلى؟ لا تخلط بين العمل بمزيد من الكد (القدرة فيما يتعلق بجانب العرض) والعمل على نحو أكثر ذكاءً (التسعير فيما يتعلق بجانب الطلب).

إذا كنت قد تساءلت يومًا عن سبب تعقيد أسعار شركات الطيران — حيث تغير شركات الطيران في الولايات المتحدة أسعارها بما يقرب من ١٢ مليون مرة يوميًّا — فهذا هو السبب. إن المكاسب الناتجة عن تطبيق استراتيجية تسعير إدارة الإيرادات هائلة، ويجب على شركات الخدمات المهنية اعتماد هذه الأساليب أيضًا. فالاستراتيجية المثلى للشركة هي أن تكون قادرة على تقديم الخدمة المناسبة، في الوقت المناسب، للعميل المناسب، بالسعر المناسب. (سنناقش قيمة التسعير في الفصل التالي.)

استنادًا إلى قدرة شركتك الاستيعابية، فكر في الفئات الخمس لعملاء شركات الطيران وهي «أ» و«ب» و«ﺟ» و«د» و«ﻫ». ما مقدار السعة الثابتة الذي ستخصِّصه لكل فئة؟ وما المعايير التي ستستخدمها لتتأكد أين يجلس كل عميل في طائرتك؟ هل ستستخدم معايير ميستر للشخصية، أم معايير ريك باين المكونة من ١٢ نقطة، أم مزيجًا من الكل، كما ناقشنا؟ تتمثل إحدى الأفكار الفعالة في تصنيف قاعدة عملائك على أساس معيار موضوعي — مثل معيار باين — ومعيار شخصي — مثل معيار ميستر — على حد سواء. وسترى مع كل طريقة، كيف تخصص سعتك، مما يجبرك على فهم المقايضة التي تقوم بها بين خدمة فئات مختلفة من العملاء. في واقع الأمر، من الممكن أن يكون لديك عميل يُعامل كعميل من الدرجة الأولى في ظل طريقة تصنيفية ما ويُعامل كعميل مواساة وظروف خاصة في ظل طريقة تصنيفية أخرى. من خلال النظر إلى شركتك كطائرة ذات عدد محدد من المقاعد، ستبدأ في تكييف سعتك مع العملاء الذين يقدِّرون عرض القيمة الذي تقدمه وعلى استعداد لدفع مقابل الحصول عليه.

كل هذه الأنشطة — وهذه ليست بأي حال قائمة شاملة لما يمكن القيام به — تضيف إلى مخزون رأس المال البشري للشركة، وهو أمر لا يعد مضيعةً لطاقتها المعطلة.

(٧) أفكار بخصوص طلبات تقديم عروض

هنا يصبح عرض قيمة الشركة عاملًا حيويًّا يميزها عن مقدمي العروض المنافسة. فمن خلال تقديم ضمان الخدمة وضمان السعر (سنتناوله بالمناقشة في الفصل التاسع)، والتنافس على خدمة الجودة الشاملة، يمكن لشركتك الحفاظ على أسعار حيادية (أو حتى بزيادة بسيطة) مقارنة بالمنافسين. يجب الحرص على عدم إعداد طلبات تقديم عروض لكل من يطلبها؛ إذ يُستخدم العديد منها فقط كسلاح ضد المهني الحالي للحصول على سعر أقل. كلما عرفت العميل على نحو أفضل، وكلما كنت أكثر دقة في التحقق من احتياجاته ورغباته، زادت احتمالية حصولك على حصة من أعمال مربحة تتعلَّق بطلبات تقديم العروض.

ضع في اعتبارك لعنة الفائز عند إعداد طلبات تقديم العروض، وتأكد من جدية العميل المحتمل في التعامل معك وأنه لا يستخدم عرض التسعير الخاص بك كوسيلة لخفض سعره الحالي فحسب. وقد جربت بعض الشركات هذا الالتزام من خلال فرض رسوم على العرض؛ ومِن ثَمَّ تقديم ائتمان كامل حال حدث قبول العرض.

مُوجز ونتائج

ركز هذا الفصل على رأس مال عملاء شركتك، عبر النظر إلى ما يشتريه العملاء فعلًا — التوقعات — ومدى أهمية بلوغها وتجاوزها. لقد أكَّدْنا أهمية مراقبة توقعات العملاء باستمرار؛ نظرًا لأنها ديناميكية وليست ثابتة، وتخضع لمعايير متصاعدة باستمرار من جانب أي مؤسسة لديها القدرة على رفعها.

ناقش عرض القيمة كيفية الجمع بين سعر شركتك وجودتها وخدمتها معًا لتقديم عرض فريد لعميلك وكيف يجب أن تقدم شركتك باستمرار بديلًا متميزًا بالمقارنة مع منافسيك من أجل تحقيق ولاء العملاء. كما توقعنا ما هو أبعد من خدمة الجودة الشاملة — الخبرات والتحولات — وكيف يمكن لشركات المستقبل الاستفادة من هذا الاتجاه.

منذ ثمانينيات القرن العشرين، نشأت حركة إدارة الجودة الشاملة وإعادة الهيكلة كطريقة لزيادة جودة الشركات، والانتقال إلى معيار «سيكس سيجما» أو انعدام العيوب، وكان الخلل في هذه الاستراتيجية بالنسبة لشركات الخدمات المهنية واضحًا؛ لأن الإنسان يخطئ، وبدلًا من التركيز على انعدام العيوب، قدمنا معيارًا لانعدام فقدان عملاء، إلى جانب استراتيجية فعَّالة للاستجابة لشكاوى العملاء.

إن أكثر الشركات نجاحًا في العالم اليوم ترفض عملاء أكثر مما تقبل؛ لأنها تمتلك عملية تأهيل صارمة وتفهم أن العملاء السيئين يطردون العملاء الجيدين في نهاية المطاف. وشبَّهنا القدرة الاستيعابية الثابتة لدى شركتك بطائرة بوينج ٧٧٧، جنبًا إلى جنب مع مفهوم القدرة على التكيف، من أجل تقسيم قاعدة عملائك إلى شرائح حسب القيمة التي يعلقونها على عروضك. نحن نؤمن بأن شركة المستقبل تجتهد في التنبؤ بهذه القدرة — من حيث عاملي العائد والحمولة — مثل شركات الطيران اليوم. وبينما توجد استراتيجيات تتعلق بجانب العرض من أجل تحقيق ذلك، فإننا نعتقد أن الاستراتيجيات المتعلقة بجانب الطلب أكثر فعالية وأكثر ربحية من حيث تخصيص القدرة الاستيعابية الثابتة لدى شركتك.

فيما يلي سنستكشف هذه الإجراءات في جانب الطلب، متجسدة في استراتيجيات التسعير والتكتيكات الخاصة بشركات المستقبل.