بناء قادة ناضجين للعمل في القرن الحادي والعشرين

(١) ما تحتاجه الشركات

يجب ألَّا يركِّز أيُّ قائدٍ على اكتساب قدرٍ متساوٍ من كلٍّ من مهارات العقل والقلب والشجاعة كما لو كانت تلك الصفات مقاديرَ مدوَّنةً في وصفةٍ لإعداد الكعك. ويجب ألَّا تعتقد الشركات أنها تحتاج إلى برامج تنموية تُخصِّص حصةً متساوية من الوقت للموضوعات المتعلقة بالعقل والقلب والشجاعة؛ فلا توجد صيغة مناسبة لجميع الشركات وجميع القادة. وعلى الرغم من أن الهدف العام للتطوير يجب أن يكون دعْمَ الوعي بهذه الصفات الثلاث والقدرة على اكتسابها لدى القادة، فإن الهدف الأكثر تحديدًا هو تصميم منهجٍ مناسبٍ لثقافة الشركة وللفرد.

على صعيد الثقافة، فإن غالبية الشركات تتبنَّى توجُّهًا يعتمد على العقل؛ فالشركات تعتمد على البيانات وتركز على النتائج، كما هو متوقع على الأرجح في عالمنا المهووس بالأداء. وعلى الرغم من ذلك، توجد أقلية ملحوظة تتبنَّى توجُّهَ القلب، لا سيما الشركات غير الهادفة للربح، وعددٍ متزايدٍ من الشركات التي يقودها مسئولون تنفيذيون أصحاب قِيَمٍ قويةٍ تُعنى بالأفراد. أما الشركاتُ الناشئة وشركاتُ التكنولوجيا الحديثة التي تعجُّ بالقادة الشباب، وشركاتُ الثقافات الريادية، فغالبًا يكون توجُّهها قائمًا على الشجاعة؛ أيْ إن موظفيها من الأفراد لا يجدون حرجًا في التعبير عن آرائهم، واتخاذ إجراءاتٍ خطيرةٍ ومعتمدةٍ على معتقداتهم القوية أيضًا. وعلى الرغم من أن الشركات لا يمكن دائمًا تصنيفها بدقةٍ كشركاتٍ تابعةٍ لإحدى هذه الفئات الثلاث، فإنها عادةً تكون لديها ثقافة مسيطرة واضحة لكل العاملين بها.

ولذلك، يجب أن تركز عملية التطوير على مساعدة مجموعة القادة على زيادة قدرتهم في الجوانب الأقل هيمنةً. وعلى الرغم من ذلك، فإن ذلك نادرًا ما يحدث للأسف. وعادةً يهدف تطوير القيادة إلى إبراز التوجُّه الثقافي السائد، وتقديم تعليم متسق مع تحيزات مجموعة القادة بدلًا من توسيع وتحفيز الجوانب الأخرى.

لكنْ تأمَّلْ كيف قلَّلَ عمدةُ مدينة نيويورك السابق رودي جولياني وإدارةُ شرطة مدينة نيويورك الجريمةَ في مدينتهما على نحوٍ مثيرٍ للدهشة؛ فعلى مدار سنواتٍ امتلك قادة إدارة شرطة مدينة نيويورك توجُّهًا قوامه الشجاعة، لا يختلف عن توجُّه معظم قادة إدارات الشرطة في المدن. وركَّز الأسلوب القيادي شبه العسكري على توحيد الصفوف، واتخاذ مواقف قوية، وإظهار الشجاعة، وكانت توجد ثقافة ذكورية بين الصفوف. وعلى الرغم من ذلك، طوَّرَ جولياني أداء إدارة الشرطة من خلال مساعدة القادة على اكتساب منهجٍ (معرفي) أكثر ميلًا إلى التحليل في عملهم. طبَّقَ القادة ممارساتٍ إداريةً منضبطة، وأجرَوْا فحوصًا معقدة لبيانات الجرائم، واستهدفوا جماعاتٍ معينةً اعتمادًا على أنماط جرائم محددة، ونشروا قوات الشرطة وغيرها من قوات الإدارة اعتمادًا على تلك التحليلات. شُجِّع القادة على استخدام مجموعةٍ متنوعةٍ من الأدوات من أجل مكافحة الجريمة، لكن خياراتهم كانت دائمًا تُوجِّهها البيانات. وأرجَعَ معظمُ المراقبين هذا الانخفاضَ الكبير في الجريمة في نيويورك، جزئيًّا على الأقل، إلى تلك الممارسات. ومن خلال استخدام عقولهم بالإضافة إلى شجاعتهم، خلقت قيادة إدارة شرطة مدينة نيويورك نموذجًا أصبح مطبَّقًا الآن في الإدارات الشرطية الأخرى في هذه الدولة وحول العالم.

يقدِّم مجال ضمان التأمين مثالًا آخَر على تحوُّل القيادة من توجُّه الشجاعة والحَدْس في العمل إلى توجُّهٍ تحليليٍّ أكبر؛ إذ كان وكلاء التأمين البارعون هم أولئك الذين يمتلكون حاسة سادسة تُمكِّنهم من تحديد وضع العميل المتقدم، وأولئك الذين نجحوا في المهنة كانوا يُقْدِمون على اختياراتٍ صحيحةٍ أكثر من الاختيارات الخاطئة. واليوم، لا يمكنك النجاح كوكيل تأمينٍ دون مهاراتٍ تحليليةٍ معقدة. والقادة في صناعة التأمين لا بد أن يحثوا على استخدام البيانات وتحليل الإحصاءات واتخاذ القرارات اعتمادًا على الحقائق.

لطالما انصبَّ تركيز بنك أوف أمريكا على التنفيذ، وتمحور اهتمامه حول الأداء. وفي حقيقة الأمر، يطرح هذا البنك مثالًا مميزًا على كيفية إعادة هيكلة العمليات المعقدة من أجل تحقيق تحسُّنٍ هائلٍ في خدمة العملاء، والجودة، وتقديم الخدمات. وعلى الرغم من ذلك، فالصناعة المصرفية، كما هي الحال مع قطاعات البيع بالتجزئة والطيران والضيافة، تعتمد على «نموذج المصنع» في تقديم الخدمات؛ إذ يتفاعل عدد كبير من موظفي الخطوط الأمامية مع العملاء يوميًّا، لكن احتياجاتهم التطويرية وطموحاتهم المهنية تلقى تجاهلًا في أغلب الأحيان. واليوم، من التحديات التي تواجه بنك أوف أمريكا كيفيةُ تكوين وتطوير شراكةٍ مع موظفي الخطوط الأمامية. معظم الشركات تعلم أن العلامة التجارية وقِيَم الشركة تنعكس من خلال الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء مباشَرةً، وتحقيق ذلك على النحو الصحيح يتطلَّب البيانات الهادفة إلى تحليل التأثير المحتمل الذي قد تُحدِثه هذه العلاقة على رضا العميل (العقل)، ويتطلَّب أيضًا الارتباط (القلب)، خاصةً مع الموظفين الذين قد يتركون الشركة بسهولةٍ وينضمون إلى شركةٍ أخرى بسبب انخفاض الأجر وقصر مدة البقاء في الوظيفة. ويستحق البنكُ الثناءَ، بصفته رائدًا في الصناعة المصرفية، على تقديم برامج تطويرِ قيادةٍ واسعة النطاق لموظفيه من أجل الجمع بين إمكانيات العقل والقلب والشجاعة، وزيادة الحصة السوقية، والاحتفاظ بالموظفين المهمين، ولكي يظل مبتكرًا في مجال الخدمات المالية.

أما شركة إيفون برودكتس، فقد يصفها غالبية الناس بأنها تتبنَّى ثقافةَ قلبٍ تقليديةً لعبت فيها العلاقاتُ دورًا محوريًّا في طريقة إدارة الشركة. إن تركيز الشركة المستمر على خبرة مندوبيها طالما كان واحدًا من العوامل الرئيسية التي أدَّتْ إلى نجاحها. وعلى الرغم من ذلك، فقد أدركت القيادةُ في إيفون أن هذا النوع من الثقافة ليس كافيًا لاستمرار نموها؛ ومن ثَمَّ تتجه حاليًّا إلى نموذجٍ يمكن وصفه بأنه أكثر تركيزًا على العقل والشجاعة؛ فالقادة مضطرون الآن — دون أن يتخلَّوْا عن مهارات القلب — إلى إظهار قدرٍ أكبر من الانضباط التحليلي والشجاعة في اتخاذ القرارات الصارمة أكثر من أي وقتٍ مضى. واليوم أصبح لزامًا على قادة إيفون التمتع بالقدرة على اتخاذِ قراراتٍ صارمةٍ اعتمادًا على الحقائق وخوْضِ مزيدٍ من المخاطرات، مع الاحتفاظ في الوقت نفسه بقيم الثقافة التي جعلت من إيفون شركةً رائعة.

تستفيد معظم الشركات من ثقافاتها القوية، وتقع ضحيةً لها أيضًا؛ ما يمنع القادة في أغلب الأحيان من الاعتراض على منظومة المعرفة التقليدية، أو الممارسة المتبعة، أو العُرْف. وتُعتبَر ليفي شتراوس مثالًا جيدًا على شركةٍ عائليةٍ عطوفةٍ إلى حدٍّ كبيرٍ، كان من الصعب عليها طرد الموظفين الأمريكيين، مع الانتقال السريع لصناعة النسيج إلى دولٍ تكلفةُ العمالة فيها منخفضة. وعندما أدركت شركة ليفايس مؤخرًا أنه من المستحيل الحفاظ على السعر التنافسي بسبب ارتفاع التكاليف الإدارية الثابتة، كان الأوان قد فات بالفعل؛ فقد انخفضت الإيرادات من ٧ مليارات دولارٍ أمريكيٍّ إلى ٤ مليارات دولارٍ تقريبًا، ولم تَعُدْ منتجاتها تلتزم بمعايير الصناعة القياسية. ولحسن الحظ، تعيد الشركةُ اليومَ بناءَ مكانتها المميزة في عالم الأزياء وحصتها السوقية؛ بَيْدَ أن تدهورها سبَّبَ على الأرجح خسارةً كبيرة في الوظائف والحصة السوقية بسبب إظهارها لقدرٍ زائدٍ من التعاطف والمشاعر.

أما المثال المناقض فهو شركة إنرون التي صنعتْ ثقافةً عديمةَ الشفقة تركِّز على العقل، وكان تركيزُ الشركة الحصري على توظيف وتنمية أذكى الأشخاص لديها وبالًا عليها. تواجه كل صناعةٍ معضلةَ إدارةِ التعاطف واتخاذ قراراتٍ صارمة، لكن الحفاظ على توازن كلا البُعْدين هو ما يجعل القيادة فنًّا وتحديًا.

من زاوية الفرد، يميل بعض القادة إلى التصرُّف اعتمادًا على العقل أو القلب أو الشجاعة في المقام الأول، ويتوجب عليهم معرفة الصفة المفضلة بالنسبة إليهم، وأن يعملوا على توسيع أدواتهم القيادية؛ فقد يكون القائد ذو التوجه العقلي مسئولًا عن فريقٍ لأحد المشروعات يضمُّ أفرادًا متشابهين في العقلية، لكن الإدارة تدرك أن إنجاح هذا المشروع يتطلَّب الشجاعة؛ فالقدرة التحليلية وحدها لن تُوصِل هذا الفريق إلى وجهته المقصودة. ولا بد لهذا القائد ذي التوجه العقلي أن يكتسب الشجاعةَ، وإلا فهو محكوم عليه بالفشل.

معظم الناس يستطيعون أن يحدِّدوا بسهولةٍ ميولَهم القيادية من حيث العقل أو القلب أو الشجاعة. وعلى الرغم من أن الكثير قد يخادعون أنفسهم حول مستوى مهارتهم في استخدام النمطين الأقل هيمنةً في شخصيتهم، فإن في وسعهم عادةً إخبارك بالجانب الذي يعتمدون عليه عند اتخاذ قراراتٍ قياديةٍ رئيسية؛ ولذلك، فإن من أهداف اكتساب النضج القيادي مساعدةَ القادة على إدراك أن الاعتماد الزائد على نمطهم القيادي السائد يمنعهم من تحقيق النجاح. ويمكن تحقيق ذلك الهدف من خلال التوجيه، وأيضًا من خلال برامج التنمية القيادية الأكثر رسميةً. وفي بعض الأحيان يستطيع تحقيقَ ذلك الأشخاصُ الذين يتأمَّلون كثيرًا في مكنونات أنفسهم، وذلك من خلال التفكير في إخفاقاتهم وفهْم كيف جعَلَهم منهجُهم القيادي الأحادي يرتكبون أخطاءً خطيرة.

ومع وضع كل ما سبق في الاعتبار، يجب أن تجعل الشركاتُ من أولوياتها تجاوُز العُرْف التطويري، ومساعدة القادة في اكتساب القدرة على إظهار مهارات العقل والقلب والشجاعة بصفتهم قادة كاملين، في الأوقات المناسبة وفي المواقف المناسبة. وإليكم مجموعة من الطرق التي تُمكِّنهم من فعل ذلك:

(٢) كيف يمكن للمؤسسات أن تساعد القادة في النضج

كتبت لورا تايسون ونايجل أندروز مقالةً أشرنا إليها في السابق. وقد لاحظَا كيف أن حَمَلة ماجستير إدارة الأعمال في الوقت الحاضر غير مؤهلين لأن يصبحوا قادةً عالميين. وعلى الرغم من اعتراف الكاتبَيْن بأن كثيرًا من حَمَلة ماجستير إدارة الأعمال كانوا أذكياءَ للغاية، فقد اختتما المقالة قائلَيْن إن ثَمَّةَ أمورًا أخرى أكثر من القدرة العقلية مطلوبة للنجاح كقائدٍ عالمي؛ فعلى القدر نفسه من الأهمية تأتي الصفات الشخصية التي يتمتع بها قادةُ المستقبل هؤلاء. ونظرًا لأن برامج ماجستير إدارة الأعمال تركِّز على التعليم المعرفي، فإن الطَّلَبة يتخرجون مزوَّدين بأساسٍ معرفيٍّ قوي، لكن من ناحية الصفات الأخرى التي تناولناها المتعلقة بالقلب والشجاعة، فإنهم يكونون غير مستعدين لمواجهة تحديات القيادة في بيئةٍ عالمية، ولن يتمتعوا بالمهارة اللازمة لإدارة الاختلافات الثقافية، والعمل مع أشخاصٍ من خلفيات متنوعة، والتعامل مع المواقف التي يكتنفها الغموض وعدم اليقين.

وأخيرًا، يجب أن نكرِّر أمرًا أوضحناه في الفصل الثاني، أَلَا وهو: تطوير الموظفين مع وضع إطار عملٍ أكثر اتساعًا في الاعتبار. إن الثقافة التي تعتمد على القلب تحتاج إلى تطوير قادتها على نحوٍ مختلفٍ، عن طريقة الثقافة المعتمدة على العقل. وبالمثل، فإن شركة مخضرمة — من الشركات المصنفة في قائمة مجلة فورتشن لأكبر ٥٠٠ شركة — تعاني من نتائجَ ماليةٍ متواضعةٍ، تختلف احتياجاتها التنموية عن احتياجات شركةٍ رياديةٍ شابةٍ ترغب في الاحتفاظ بأفضل وأنجب موظفيها أثناء نمو الشركة. وبطبيعة الحال، فإن المسئول التنفيذي المغرور الذي يعتمد على إصدار الأوامر والسيطرة قد يحتاج إلى التركيز على أمور القلب، في حين أن القائد الشديد الحرص قد يحتاج إلى توعيةٍ بجوانب الشجاعة.

ولوضع كل هذه العناصر في الاعتبار نستخدم في الغالب إطارَ عملٍ يساعد الشركات في تحليلِ احتياجات المؤسسة في المستقبل القريب، وتوضيحِ كيف تؤثِّر هذه الاحتياجات على متطلبات القيادة، وما هي تلك المتطلبات (المناصب، والمهارات، والمعرفة، والسلوكيات). ويتناول إطار العمل أيضًا بنيةَ تطوير القيادة التي تتضمَّن موضوعات تنمية الأفراد وعمليات التعلُّم الجماعي، ويدمج أيضًا القضايا التنظيمية، فيُلقِي نظرةً على كل شيءٍ؛ من التخطيط للتعاقب الوظيفي وحتى إدارة الأداء.

وسواءٌ استخدمتَ هذا النوع من أُطُر العمل أم استخدمتَ منهجًا آخَر، يجب أن تعلم أنك لا تستطيع تطويرَ قادةٍ يمتلكون مهارات العقل والقلب والشجاعة دون فَهْم جميع النقاط التي تؤثر على مؤسستك. وإذا لم تُطوِّر الأفراد على نحوٍ نظامي — أيْ إذا تجاهَلَ منهجُك جميعَ الأنظمة والعمليات التي تؤثِّر على التطوير — فمن غير المحتمل أن تحقِّق هدفَ دعم مؤسستك بالنضج القيادي.

(٣) الخطوة التالية في تطوير القيادة

نظرًا للبحث المستمر عن المواهب، وتزايُد أهمية القادة المتعددي الجوانب الذين يتغيَّر أسلوبهم بحسب المواقف؛ يجب أن تركِّز المؤسساتُ على تطوير القيادة أكثر من أي وقتٍ مضى. فلم يَعُدْ كافيًا استخدامُ برامج التطوير الجاهزة، أو افتراضُ أن تسجيل أحد الأشخاص في أحد برامج كليات الأعمال أو تكليف القادة المحتملين بمهامَّ مختلفةٍ سيَفِي بالغرض. وفي الواقع، تخدع الشركات نفسها باعتقاد أن تلك الطرق المحدودة الغرض تُسفِر عن أي نتائج تفوق بضعة مكاسبَ صغيرةٍ تدريجيةٍ في القيمة القيادية.

نحن لا نلوم المؤسسات وحدها على هذا المنهج التخطيطي؛ فنحن — العاملين في مجال تطوير القيادة — تعجَّلنا للغاية في تطبيق حلولٍ وأدواتٍ دون التفكير في الصورة الكبرى. وعلى الرغم من الفائدة التي يمكن أن يحقِّقها التقييمُ الشامل وغيره من الطرق، فإنها لا تمثِّل تقدُّمًا. وفي الحقيقة لم نشهد أيَّ تقدُّمٍ كبيرٍ في منهجية التطوير خلال الخمس والعشرين سنةً الماضية.

نحن نؤمن بأن إطار العقل والقلب والشجاعة يمثِّل تقدُّمًا طيبًا، من حيث وصفه، بطريقةٍ مباشِرةٍ إلى حدٍّ معقولٍ، رأيَ الغالبية العظمى من الرؤساء التنفيذيين الأذكياء؛ حيث يقولون: «اجلبوا المزيد من القادة الأذكياء، والماهرين في التعامل مع الناس، والذين يتمتعون بشجاعة التصرُّف وفقًا لمعتقداتهم.» إنهم لا يريدون إحدى هذه الصفات فحسب، بل يريدون أيضًا الصفات الثلاث كافةً. هؤلاء الرؤساء التنفيذيون لا يستطيعون الانتظار حتى ينضج هؤلاء القادة ويتطوَّرون على مدار فترةٍ تمتد لسنواتٍ كثيرة؛ إنهم يحتاجون إلى تسريع هذه العملية، ولا يوجد سبيلٌ متاح يساعدهم على تحقيق ذلك.

تعجُّ معظم المؤسسات بقادةٍ جزئيين مثل المسئول التنفيذي الفائق الذكاء الذي لا يُصرِّح أبدًا بما يعتقده، أو نائب الرئيس التنفيذي المتعاطف الذي لا يستطيع إنجاز المهام. ما نريده جميعًا هو القادة الكاملون، وقد بدأتِ الشركاتُ تدرك تدريجيًّا أن هذا النوع من القادة لا يمكن تطويره من خلال التدريب في قاعات المحاضرات؛ وخطوة فخطوة، بدأت الشركات تحدد الأشخاص القادرين على إظهار مهارات العقل والقلب والشجاعة، وتنشرهم في المؤسسات تعزيزًا لها. ومع مرور الوقت سنكون جميعًا قادرين على تطوير الأدوات، والرؤى، والوسائل اللازمة لتوظيف وتدريب وتطوير القادة الكاملين القادرين على تقديم حلولٍ متكاملة — غير مثقلة بأساليب وفلسفات القيادة الجزئية — لتحديات العالم. وعندما يحدث ذلك سنكون كلنا أكثر سعادةً، وسيصبح العالم مكانًا أكثر وفرةً وازدهارًا.