الفصل الأول

الموظفون غير المرئيين

«غير المرئيين»، هو الاسم الذي أَطْلقه أفراد قبيلة الهايلاندرز على أولئك الأشخاص الغامضين الذين مَلَئُوا خزائنَهم بالكنوز، دون أن يتمكَّن أحدٌ من رؤيتهم إلا فيما ندر (يُطلَق لفظ «الهايلاندرز» في الأصل على قبائل السكان الأصليين، التي استقرَّتْ على المرتفعات الاسكتلندية، ولكنْ في سياق القصة الرمزية هنا يُستخدَم لفظُ «الهايلاندرز» كمعادِل رمزي لأصحاب المناصب الإدارية العليا في الشركات، وهم الفئة الموجَّهة إليها رسالة هذا الكتاب).

في المناسبات الخاصة، كان رؤساء القبيلة يجتمعون أحيانًا ببقية أفرادها في قاعات تُضِيئها الشموعُ، ويقصُّون عليهم في صوتٍ خافتٍ أسطورةَ غير المرئيين الذين عاشوا يومًا بينهم، قبل أن يندثروا شيئًا فشيئًا حتى تلاشت آثارهم فلم يَبْقَ منهم سوى أشباحٍ لنساء ورجال.

يستطرد الراوي وقد اعتلَتْ وجهَه نظرةٌ غامضةٌ سلَّطَها لما وراء أضواء الشموع المتراقصة: «ولكنهم ما زالوا يعيشون بيننا … إنهم يشكِّلون جزءًا منَّا، وهم الذين يتسلَّقون الجبالَ كي يأتوا لنا بالجواهر الثمينة، ولهم نترك ثمرةَ جهودِ العُمَّال.»

هنا سيعتري أفرادَ الهايلاندرز شعورٌ غامرٌ بالإثارة؛ سيرفع الكثير منهم نظرَهم في توتُّر كي يشاهدوا ظلالَ المقاعد والأطفال وأباريق المياه وهي تتراقص عند أطراف الغرفة، إلا أن عيونهم التي وَهَنَتْ قوَّتُها بعد عقود طويلة من الخمول، لن ترى شيئًا أكثر من تلك الظلال.

وكما هي الحال دومًا، سيرفع طفلٌ صوتَه في هذه اللحظة ليتساءل في براءةٍ: «أَلَا يراهم أحدٌ الآن مطلقًا؟»

ويردُّ عليه رئيسُ القبيلة بحزم: «لا أحدَ يراهم مطلقًا؛ هكذا تسير الأمور دومًا.»

ستتردَّد عندئذٍ تنهيدةٌ جماعية في أنحاء الغرفة إثرَ تنفُّس الجميع الصعداء. لقد كان شعورًا جيدًا أن يعلموا بأن غدًا سيسير كلُّ شيء كما سار دومًا على جزيرتهم المطلَّة على بحر ميديوكر Medeokr Sea (اسم من خيال المؤلِّف، لَعِبَ فيه على كلمة mediocracy التي تتشابه صوتيًّا مع Medeokr Sea عند نطق الثانية بسرعة؛ وتعني: «نظام يقوده أشخاص غير أَكْفاء، وعادةً ما يكونون متوسطي الذكاء وعديمي الموهبة». يرمز هذا البحر المحيط بالجزيرة إلى المناخ السائد في الشركات التي لا تقدِّر جهودَ موظفيها)؛ فثمة أيادٍ مجهولة ستتولَّى إنجازَ العمل كله. وكما جرَتِ العادة، سيرى الهايلاندرز ما اعتادوا رؤيتَه، وسيعجزون عن رؤيةِ ما عجزوا دومًا عن رؤيته؛ كلُّ شيء سيسير وفقًا للنظام، وقد كان هذا كافيًا بالنسبة إليهم …
ماذا إذن عن غير المرئيين؟ في اجتماعهم الذي عقدوه عند أعلى نقطة من سفح الجبل، احتشد أفراد قبيلة الووركرز Wurc-Urs (اسم من خيال المؤلِّف، لعب فيه على كلمة workers التي تتشابه صوتيًّا مع Wurc-Urs، وتعني: «عُمَّال». في سياق القصة، يُعَدُّ «الووركرز» معادِلًا رمزيًّا للموظفين) — كما يطلقون على أنفسهم — حول النار التي كانت تُصدِر أصواتَ طقطقةٍ بين الحين والآخَر.

قالت إحدى نساء القبيلة الأكبر سنًّا لمَن هم دونها: «إنْ كنتم تَنْشُدون الأمانَ، وتريدون الراحةَ، وترغبون في تجنُّب الفشل والنقد والإرهاق؛ فعليكم بإتقان فنِّ الصمت وفنِّ الاختفاء عن الأنظار.»

هزَّ أحد كبار أفراد القبيلة رأسَه بالموافقة، وأضاف قائلًا: «هذا هو ملاذنا الوحيد.»

كان بإمكان يانج ستار (تعني «النجمة الصغيرة»، وتُعتبَر معادِلًا رمزيًّا لصغار الموظفين الذين لديهم أفكارٌ مميزة ولكنهم يخشَوْن مشاركتَها خوفًا من تلقِّي اللوم)، وهي فتاة طويلة ورشيقة من أبناء الووركرز، أن تُكمِل سردَ الجزء التالي من الرواية غيبًا؛ كانت شفتاها تتحرَّكان في صمتٍ لتحكيَا عن تلك الأيام التي نال فيها الهايلاندرز اسمَهم نسبةً إلى تسلُّقهم الجبالَ بأنفسهم.

كانت ثمة وفرة كبيرة في الأحجار الكريمة في تلك الأيام، حتى إن الهايلاندرز جلبوا آلافًا من الووركرز إلى الجزيرة كي يساعدوهم في جمعها؛ وفي اللحظة المناسبة، أصبح الووركرز ماهرين لدرجةٍ جعلَتِ الهايلاندرز يتوقَّفون عن تسلُّق الجبال بأنفسهم، إلا فيما ندر، مفضِّلين بذلك البقاءَ عند سفح الجبل؛ حيث كانت تجري المياه العذبة الباردة وتنمو الأشجار العالية القوية.

وعلى الرغم من ذلك، احتفظ الهايلاندرز باسمهم كعلامةٍ ترمز إلى مكانتهم العالية بين سكان الجزيرة؛ حيث سيطروا على كل الجبال بخيراتها، وعلى السهول ببساتينها التي نَمَتْ فيها فاكهةٌ تحاكي الجواهرَ في جمالها.

تقول كبيرة الووركرز مستعيدةً تلك الذكريات: «لقد استخرجْنا الكثيرَ من الياقوت في ذاك الوقت … والكثيرَ من الماس أيضًا؛ كان هذا قبل … قبل الأيام الحالكة.»

قالت ستار متذكِّرةً: «نعم، تلك الأيام الحالكة، التي قَتَل فيها الهايلاندرز مئات الووركرز.» كدحَتْ بعدها القلةُ المتبقِّية من أفراد القبيلة في عملها، ولكن جهودهم نادرًا ما قُوبِلت بالاستحسان؛ ممَّا دفعهم إلى التراجُع في نهاية الأمر والاختفاء وراء ظلال الجبال وقد ثَبِطَتْ عزيمتهم. كانت ستار طفلةً صغيرة آنذاك، ولكنَّ والدها شهد تلك الفترة وعلم بما حدث.

قطعَتْ ستار عهدًا على نفسها ألَّا تدع الشيءَ نفسه يحدث من جديد.

ومن ثَمَّ، فقد تعلَّمت ستار ألَّا تتميَّز بين أقرانها، وألَّا تُظهِر نقاطَ قوتها، وألَّا تفعل أكثر مما هو ضروري؛ لقد تعلَّمَتْ — شأنها في ذلك شأن الآخرين — أن تذوب في محيطها وتعيش كالباقين دون أن تتميَّز عنهم في شيء. كان هذا بمنزلة فنٍّ تعلَّمَتْه هي وآخرون وأتقنوه جيدًا.

أو على الأقل، كان هذا هو حال معظم الووركرز؛ فمنذ سنوات قليلة مضت، حدث في إحدى المرات أنْ قام رجلٌ من القبيلة — وكان يتَّسِم بالابتكار والالتزام في عمله — برحلةٍ إلى قمة أحد الجبال التي كانت شقوقها زاخرةً بالماس. لم يكن الكثيرون من أبناء القبيلة قد سبق لهم أنْ وصلوا إلى مثل هذا الارتفاع؛ كانت الرحلة محفوفة بالمخاطر ومنهِكة ومُوحِشة، ومع ذلك فقد خاض الرجل رحلتَه وعاد منها بحقيبة مكتظَّة بالأحجار الكريمة النادرة واللامعة التي استقبلها الهايلاندرز بطمعٍ. وفي خلال الفترة القصيرة التي أعقبَتْ ذلك، اشتعل حماس الووركرز من جديد، ووجدوا في أنفسهم حافزًا كبيرًا للوصول إلى قمة الجبل؛ إلا أن هذه الجهود الإضافية لم تَلْقَ صدًى لدى الهايلاندرز، الذين تصرَّفوا وكأنَّ التنقيب عن هذا الماس العالي الجودة لم يكن سوى جزءٍ من عمل الووركرز المتوقَّع منهم إنجازه؛ ومن ثَمَّ، فقد عدل الووركرز في نهاية الأمر عن أي خطط كانت لديهم لتسلُّق الجبل من جديد، وعادت حياتهم الهادئة إلى وضعها الطبيعي بعد مدة قصيرة؛ إذ لم يكن ثمة ما يدفعهم إلى المخاطرة بالكثير في مقابل الحصول على القليل.

قالت ستار محدِّثةً نفسها: «أنا لن أجد ماسة أبدًا، أو حتى زمردة.» كانت مقولتها بمنزلة حقيقة ثابتة، أو ربما حتى قَسَمٍ أخذَتْه على نفسها، أكثر منها تعبيرًا عن الحسرة أو الندم؛ ذلك أنها لم ترغب يومًا في التسلُّق والوصول إلى مثل هذه الارتفاعات أصلًا. في الواقع، لم يُرِدْ أحدٌ فعْلَ ذلك.

وهكذا، عاش الهايلاندرز ضعيفو الرؤية والووركرز غيرُ المتميِّزين جنبًا إلى جنبٍ على ظهر جزيرة كوباني الجبلية (اسم من خيال المؤلِّف، ويتشابه صوتيًّا مع كلمة company وتعني «شركة»؛ أيْ إن الجزيرة التي يعيش فوقها الهايلاندرز والووركرز ترمز إلى الشركة التي يعمل بها المديرون والموظفون). عاشوا حياةً آمنة ولكنها راكدة ليس فيها أبطال ولا أشرار، وأعجبهم هذا الوضع كما هو.

أو على الأقل كان هذا ظنَّهم …

(١) الموظفون غير المرئيين

(١-١) لماذا يشعر الموظفون أنهم غير مرئيين؟

بإمكان هذا الشعور أن يتسرَّب إلى نفس أي شخص … في أي وقت … في أي مكان. تخيَّلْ نفسك وقد جلستَ منكبًّا فوق مكبِّر الصوت أثناء مكالمة جماعية، في محاولةٍ جاهدةٍ منك لسماع المتحدِّث على الطرف الآخَر جيدًا، أو تخيَّلْ أنك تقف في انتظار تلقِّي فاكس، عندما يباغتك هذا الشعور من دون سابق إنذار؛ فجأةً تشعر أنك أصبحتَ شخصًا غير مرئي.

كحال معظم الناس، لم تكن أليسون تتوقَّع مطلقًا أن تمرَّ بمثل هذا الشعور. بوصفها موظفةً في قسم العلاقات العامة لدى أحد البنوك الوطنية البارزة، كانت من بين مهام وظيفتها مهمةُ كتابةِ تقريرٍ عن تكاليف المعيشة ورَفْعها إلى الخبير الاقتصادي للشركة. استغرقَتْ مهمتها كثيرًا من الوقت. وقد الْتَقت أليسون بالخبير الاقتصادي بضع مرات كلَّ شهر بهدف الإعداد للمؤتمر الصحفي ومراجعة التقرير؛ كانت الأمور تسير على ما يرام إلى أن جاء ذلك اليوم …

تقول أليسون: «كنتُ أسير عبر الممر ودون قصدٍ سمعتُه (تقصد الخبير الاقتصادي) يتحدَّث إلى رئيسي، قائلًا له: «هل يمكنك أن تدع هذا الأمر للفتاة التي تعمل على تقرير تكاليف المعيشة؟» الفتاة؟ كان وَقْعُ تلك الكلمة أشبهَ بتلقِّي ضربةٍ قويةٍ في معدتي؛ لقد اشتغلنا معًا لأكثر من عام، وقد رفعتُ من جودة التقرير، ووسَّعْتُ نطاقَ تواصُلِنا الإعلامي، وقضيتُ مئات الساعات في العمل على هذا المشروع، كما أنني كنتُ أقابله مرتين على الأقل شهريًّا؛ وعلى الرغم من ذلك كله لم يتذكَّر حتى اسمي.»

يا لها من صدمة! من دون مقدمات ومن دون تفسير منطقي وجدَتْ أليسون نفسَها غيرَ مرئية.

واستطردَتْ قائلةً: «إنه لم يَرَنِي كإنسانة؛ كنتُ فقط مجردَ ترسٍ في آلة كبيرة. كانت هذه التجربة بمنزلة لحظةِ تنويرٍ بالنسبة إليَّ.»

للأسف، ليست أليسون الموظَّفة الوحيدة في هذه الأيام التي تشعر أنها غيرُ مرئية. وفقًا لأديل بي لين، التي أسَّسَتْ معاملَ لين للتعلُّم، فإن حوالي ٨٨ بالمائة من الموظفين الذين خضعوا لاستطلاعات الرأي، قالوا إن أكبر شكوى لديهم من المؤسسة التي يعملون بها تكمن في «عدم تلقِّيهم القدرَ الكافيَ من التقدير مقابل عملهم». قد يبدو هؤلاء وكأنهم قلةٌ من الموظفين الساخطين، لكنهم في الواقع يمثِّلون نسبةً كبيرة تصل إلى ٩ من بين كل ١٠ موظفين يشعرون بعدم التقدير.

وها هي إحصائية مرعبة أخرى: تشير مجلة «تايم» إلى أن ٨٠ بالمائة من الموظفين يرون أنهم لا يحظَوْن بالاحترام في مكان عملهم. إن التعرُّضَ لمثل هذا النوع من الازدراء قد يكسر قلبك بكل ما تعنيه الكلمة من معنًى؛ فقط استمِعْ إلى هذا: في دراسةٍ أُجرِيت على موظفي الرعاية الصحية، تبيَّنَ أن الموظفين الذين يكرهون رئيسَهم في العمل، كان ضغطُ الدم لديهم مرتفعًا بنسبةٍ أكبر من أولئك الموظفين الذين يحبون رئيسَهم. يرى العالِم البريطاني جورج فيلدمان، أن ارتفاع ضغط الدم على هذا النحو قد يؤدي إلى زيادة خطر الإصابة بأمراض القلب التاجية بنسبة السُّدس، وزيادة فُرَص الإصابة بالجلطة بنسبة الثُّلث.

قد نقول في مَعْرض الحديث عن واحدٍ من المديرين السيئين: «هذا المدير يقتلني.» على سبيل الدعابة، إلا أن هذه الدعابة المجازية قد تكون حقيقيةً.

(١-٢) الموظفون المختفون لا يُنتِجون عملًا متميِّزًا

من وجهة نظر موظفيك، فإن المديرين وكبار المسئولين لديهم السلطة الكاملة؛ فالإدارة هي التي تقرِّر متي يأتون ومتى يذهبون، وطبيعة المهام المنوطة بهم، والراتب الذي يتقاضونه، ونظام التأمين الصحي الخاص برعاية أسنانهم، ومواعيد حصولهم على إجازة، والأوقات التي يتعرَّضون فيها للتوبيخ أو يحظون فيها بالإشادة؛ وفي حال كان أداءُ الشركة جيدًا، ستجني الإدارةُ وحدها كلَّ المكافآت.

نظرًا لما يشعر به الموظفون غير المرئيين من تجاهُل وعدم تقدير، فإنهم يردُّون بالطريقة الوحيدة المعروفة لهم؛ أَلَا وهي: طريقة البقاء غير مرئيين في ظلال الشركات الضخمة، وإنجاز القدر اللازم من العمل للبقاء في وظائفهم، والتذمُّر بخصوص هذا وذاك، وتمرير هذه الوسائل إلى الوافدين الجُدد.

إنَّ لسانَ حالِ هؤلاء الموظفين يقول: «ما الذي قد يدفعك إلى التفوُّق في عملك إن لم يكن ثمة مَنْ سيلاحظ إنجازاتك التي تفوق ما هو مطلوب؟ ما الذي قد يدفعك إلى تكبُّد عناء المحاولة، في الوقت الذي يمكن أن يكون اسمك مُدرَجًا ضمنَ لائحة الموظفين الذين تنوي الشركةُ تسريحَهم في الحركة القادمة؟»

هذا الوضع كثيرًا ما يراه ديفيد سيروتا، الذي شارَكَ في تأليف كتاب «الموظف المتحمِّس»؛ يقول ديفيد: «حوالي ١٦ بالمائة من الشركات التي نتعامَلُ معها لديها قوًى عاملة تتَّسِم بالعدائية، ولكن أساس المشكلة لا يكمن في عدائية الموظفين بقدرِ ما يكمن في أنهم قد أصبحوا غيرَ مبالين بعملهم؛ هذا هو القاتل الصامت.»

وقد قدَّرْنا حجْمَ المشكلة بدقةٍ في أواخر عام ٢٠٠٨، عندما استعنَّا بشركة «تاورز بيرين» — وهي شركة عالمية تعمل في مجال الخدمات المهنية — كي تُجرِي لنا استطلاعَ رأيٍ عالميًّا، يقيس أثرَ التقدير على معدل انخراط الموظفين في عملهم؛ ووجدنا أنه في المجمل ٣٦ بالمائة من القوى العاملة على مستوى العالم يعانون من عدم الانخراط في العمل. وفي حين أن هذه النسبة وحدها مخيفةٌ، فإن الوضْعَ قد يكون أسوأ في بعض المؤسسات؛ فقد كشفَتْ دراسةٌ أجرَتْها شركة «هويت أسوشيتس» حول معدل التزام الموظفين حول العالم، عن أن ٥٤ بالمائة من القوى العاملة لدى الشركات ذات الأداء المنخفض تتكوَّن من موظفين غير متفانين في عملهم، وأشخاصٍ يعطون الأولويةَ لأنفسهم أو لمساراتهم المهنية على حساب احتياجات الشركة. هذه النتيجة يدعمها استطلاعُ رأيٍ أجرَتْه شركة «كونفرنس بورد» وشاركَتْ فيه ٥٠٠٠ أسرة؛ كشف هذا الاستطلاع عن أن اثنين من كل ثلاثة موظفين لا يجدان في أنفسهما الحافزَ القوي للعمل على تحقيق الأهداف التي وضعَتْها الشركة.

بعبارةٍ أخرى، هذا عمل لا يتلقَّى مَنْ ينجزه كلمةَ شكرٍ؛ ومن ثَمَّ، فإن الموظفين لا يرغبون في إنجازه؛ وحتى لو أنجزوه، فإنهم لا يرغبون في إنجازه على نحوٍ متقنٍ.

(١-٣) حلٌّ يساعد الموظفين على الانخراط في العمل

لكن هذا الوضع لا ينطبق على الجميع. بعض المديرين يدفعون موظفيهم إلى الإيمان بأهداف الشركة، ويجدون طريقةً لحثِّهم على بذل أقصى ما لديهم. كيف يفعلون هذا؟

إنَّ مثل هذا الأمر لا يتحقَّق بمنْحِ الموظفين مزيدًا من المال، على الرغم من أن هذا هو الملاذ الأول من وجهة نظر الكثيرين. فقط امنحْ موظفيك بعضًا من المال لإرضائهم أو لإبقائهم راضين؛ إلا أن الرواتب (حتى إنْ كانت ضخمةً) قد تدفع الموظفين إلى الحضور إلى العمل، لكنها لن تضمن التزامَهم بالعمل على المدى الطويل.

يقول ماركوس بكينجهام وكيرت كوفمان في كتابهما «أولًا، كسر كل القواعد»: «إذا كانت قيمةُ الرواتب التي تمنحها أقلَّ بنسبة ٢٠ بالمائة من متوسط قيمة الرواتب في السوق، فإنك ستجد صعوبةً في جذب الموظفين واستقطابهم؛ ومع ذلك، فإن رفع قيمة الرواتب والمزايا إلى مستوى السوق — وإنْ كان إجراءً منطقيًّا للوهلة الأولى — لن يُحدِث فارقًا كبيرًا. الأمر أشبه بشراء تذاكر للدخول إلى استاد ملعب البيسبول؛ فالتذاكر ستمكِّنك من الدخول ومشاهدة المباراة، ولكنها لن تساعد فريقك في إحراز الفوز.»

إنَّ الطريقةَ التي يرفع بها أفضلُ المديرين أداءَ فريقهم من العادي إلى المتميِّز أبسطُ من ذلك بكثيرٍ، وتتمثَّل في الخطوات التالية:
  • وَضْع رؤية إرشادية.

  • الاطِّلاع بدأبٍ على إنجازات الموظفين التي من شأنها الدفع بالشركة نحو تحقيق أهدافها.

  • الاحتفاء بهذه الإنجازات.

إنَّ القادة العِظام — كما ترون — يقودون أشخاصًا، وليس أنظمة أو عمليات أو تكنولوجيا أو استراتيجيات أو مهامَّ؛ ذلك أن المرء عندما ينظر في الأمر يجد أن كل تلك الأشياء يمكن تَكْرارها، أما الأشخاص الذين تعمل معهم فلا.

روبن رومان هو شاب قوي البنية يعمل مديرًا لمحطة «كومانشي» لتوليد الطاقة، التابعة لشركة «إكسيل إنيرجي» التي يقع مقرُّها في ولاية كولورادو الأمريكية. يدرك رومان أن تقدير إنجازات الموظفين ليس نوعًا من الخلط بين العواطف والعمل. في الواقع، هو يدرك أن برنامج التقدير الذي تبنَّتْه الشركةُ ويُعرَف باسم «إكسبريس أيدياز»، والذي يكافِئ الموظفين على الأفكار والحلول المُبتكرة؛ قد وفَّرَ للشركة مدخراتٍ تزيد قيمتها عن ١٥ مليون دولار في سنة واحدة.

حدث ذات مرة في المحطة التي يديرها رومان أن تعطَّلَتْ وحدةُ التهوية المحكمة الغلق، التي تُستخدَم في توليد مجال هوائي إيجابي حول مغذِّيات الفحم أثناء الليل. كان غبار الفحم المنتشر في الهواء قد خلَّفَ بيئةً خطيرةً بالنسبة إلى العمَّال؛ ونظرًا لعدم وجود مروحة تهوية بديلة أو نظام تهوية إضافي، كان الحلُّ الوحيد هو فصل وحدة التهوية عن العمل إلى حين وصول مروحة تهوية بديلة في غضون يومين.

يقول رومان: «ولكنَّ موظفي إكسيل إنيرجي دائمًا ما يسارِعون في البحث عن حلٍّ فورَ سماعِهم بوجود مشكلة؛ ومن ثَمَّ، فقد تَمكَّنَ الموظفون من إيجاد طريقةٍ لتوصيل خراطيم الهواء بأنابيب الهواء المضغوط بحيث لا نضطر إلى فصل الوحدة كليًّا.»

يُقدِّر رومان تكلفةَ الخسارة التي كانت المحطة ستتكبَّدها في حال انقطاع التيار لمدة يومين، بإجمالي نصف مليون دولار تقريبًا؛ وربما كان هذا ما سيحدث بالضبط لو لم يكن موظفوه متفانين في عملهم وتوصَّلوا إلى فكرة مبتكرة حالَتْ دون وقوع هذا السيناريو. وماذا فعل رومان بعد ذلك؟ منَحَهم في اليوم التالي مباشَرةً جوائزَ تقديرية ملموسة لم تكلِّفه سوى بضع مئات من الدولارات، وقد سُرَّ الموظفون بالتقدير العلني الذي تلقَّوْه مقابلَ إنجازهم.

بمرور الوقت، يتَّضِح المنطق الذي يكمن وراء مثل هذه الأفكار.

يقول رومان: «من المؤكَّد أن التقدير يشجِّع الموظفين على التقدُّم بأفكار؛ فقد ترى شخصًا يحمل في يده جهازَ آي بود، وعند سؤاله عن مصدره فإنه يُجِيب بأنه حصل عليه كجائزة تقديرية عن إنجازٍ أحرَزَه. فجأةً، تجد أن الكل لديه الكثير من الأفكار بخصوص أمورٍ اعتاد الناسُ تقبُّلَها، فقط لأنها دائمًا ما كانَتْ على هذه الحالة … إنه أمر مفيد للشركات أن تتبنَّى مثلَ هذه البرامج، وإلا فإن الأفكار ستبقى مخبَّأةً في عقول الموظفين.»

وبالطبع، لا يمكن إغفال أثر عوامل مثل استراتيجية الشركة ومنتجاتها والتكنولوجيا التي تستخدمها، ولكن الشركات لا تحيا فقط بالأوراق والأرقام المسجَّلة في جداول البيانات؛ فثمة عاملٌ إضافي لا بد أن تمتلكه الشركاتُ الناجحة كي تظلَّ لديها القدرةُ على البقاء في السوق؛ هذا العامل الإضافي هو حماس الموظفين الذين يشعرون بأن ثمة مَنْ يلاحظهم ويدرك قيمتَهم ويقدِّرهم، أو — بعبارة أخرى — يُشعِرهم بأنهم مرئيون وجهودهم ملحوظة.

وفقًا لاستطلاعِ رأيٍ تُجرِيه حاليًّا منظمةُ «جالوب»، ويشارك فيه أكثر من مليون موظف حول العالم، فإن ثمة أدلةً ملحوظةً تشير إلى أن تقدير الموظفين والثناء عليهم يترك أثرًا على العمل؛ ففي تحليلٍ مسانِدٍ خضعَتْ له ١٠ آلاف وحدةِ عملٍ، يتوزَّع نشاطُها بين ٣٠ مجالًا، وجدَتْ «جالوب» أن الموظفين الذين يحظَوْن بالتقدير على نحوٍ منتظمٍ:
  • ترتفع إنتاجيتهم الفردية.

  • يندمجون على نحوٍ أكبر مع زملائهم في العمل.

  • يكون بقاؤهم في مؤسساتهم أكثرَ احتمالًا.

  • يحصلون على نقاطٍ أعلى من العملاء، فيما يتعلَّق بأمور الولاء والرضا.

  • سجلاتُ السلامة الخاصة بهم أفضلُ من غيرهم، ويتعرَّضون لنسبةٍ أقل من الحوادث أثناء تأدية العمل.

هذه نتائج ليست سيئة على الإطلاق! بل إنها منطقية أيضًا؛ وإلا فكيف لك أن تؤسِّس شركةً عالميةً كشركة «دي إتش إل» التي تمتلك شبكةَ توصيلٍ سريعٍ على مستوى العالم، أو كشركة «ذا مينز ويرهاوس» حيث يعامِلُك الجميع بنفس الكياسة التي يعاملون بها مالِكَ الشركة ذا اللحية الذي يظهر في الإعلانات، أو كشركة جوجل التي حصلَتْ على المركز الأول لعامَيْن على التوالي في تصنيف مجلة فورتشن لأفضل ١٠٠ مكان للعمل؟

الإجابة: لا يمكنك ذلك، لا يمكنك فعل ذلك من دون موظفين ملتزمين بالعمل ومتفانين فيه.

إذا أردتَ تحقيقَ أهدافك، سواء أكانت هذه الأهداف تتعلَّق بالربح أم تنمية الشركة أم رضا العملاء أم الابتكار، فلا بد أن يكون لديك موظفون يحرصون على عملهم، ولا بد أن يكون لدى هؤلاء الموظفين التزامٌ بالعمل، ولا بد أن يشعروا بالارتياح حيال العمل الذي يؤدونه، كما يجب أن يشعروا أن في مقدورهم الثقة في أن إدارة الشركة ستستمع لهم، وستُقِرُّ بمجهوداتهم وأفكارهم وإنجازاتهم.

إنَّ قدرة الموظفين على فعل ذلك كله تتوقَّف على ما إذا كان مديرهم قادرًا على تنفيذ الخطوات التالية التي أشرنا إليها سابقًا، ونشير إليها الآن مجددًا فيما يلي:
  • (١)

    تبنِّي قِيَمٍ أساسيةٍ يسترشد بها فريقُ العمل أو الشركة، وهي قِيَم يرى المديرُ أنها ستحقِّق مزيدًا من الإنتاجية والربح، وستحرز حصةً أكبر في السوق.

  • (٢)

    الانتباه إلى الأعمال الرائعة التي يقوم بها الموظفون، وهي أعمال تدعم القِيَم الأساسية التي تتبنَّاها المؤسسة، وتكون لها قيمةٌ مادية أيضًا.

  • (٣)

    الاحتفاء بهذه السلوكيات على نحوٍ علني عن طريق التقدير؛ الأمر الذي يساهِم في التعريفِ بالأنشطة الأكثر أهميةً بالنسبة إلى المؤسسة، والحثِّ على تَكْرارها.

أيُّ مديرٍ ينفِّذ هذه الخطوات، فسيكون النجاح حليفه.

نفَّذَ كينت موردوك، المدير التنفيذي المتقاعِد لشركة «أوه سي تانر» المتخصِّصة في مجال التقدير المهني، هذه الخطواتِ على النحو التالي: في اجتماعٍ على مستوى الشركة كان يدور حول إجراء عملية صيانة شاملة لأجهزة الكمبيوتر، وهو أمر كان سيشكِّل عبئًا ماديًّا على الشركة بأكملها، طلب كينت من جميع الموظفين — البالغ عددهم ٢٠٠٠ موظف — مساعدتَهم الشخصية؛ وكان ذلك في واحد من أفضل الخطابات الإنسانية المؤثرة التي سمعناها في حياتنا.

قال موردوك: «سأقول لكم كيف سننقذ هذه الشركة … أنا لا أعرف كيف، ولكن إذا كان في مقدور الإبداع البشري الإتيانُ بمعجزةٍ أو شيءٍ أقل، فسنفعله، وسأبذل كلَّ ما أوتيتُ من قوةٍ لتحقيق ذلك. إلا أن قوتي تلك لا تشمل كلَّ الأفكار أو كلَّ العمل الفردي والجماعي الذي نحتاجه، وعقلي كذلك لا يمكنه أن يحوي بداخله كلَّ الحلول، ولكنني قادرٌ على اكتشاف الحلول الجيدة فور سماعها، وسأقدِّر الشخصَ الذي يقترحها. إن مستقبلنا يكمن في عقولكم مجتمِعةً، ويمكننا معًا أن نصبح في ذكاء ألبرت أينشتاين؛ يمكننا أن نصبح عباقرة، فما قولكم؟ هل يمكننا أن نفعلها؟»

فتح موردوك بعد ذلك باب مكتبه، وسار عبر الممرات يستمع لكل الأفكار التي اقتُرِحَتْ عليه.

كانت الأفكار قد ظهرت ظهورًا حذرًا في البداية، ولكن عندما عبَّرَ موردوك عن تقديره للأفكار الجيدة، واحتفى بها على الملأ، انهالَتِ الأفكارُ عليه. والنتيجة؟ في السنوات الأربع التي تَلَتْ ذلك الخطابَ، وبفضل متابعةِ جهود الموظفين وتقديرِها، حقَّقَتْ شركته، التي مضى على تأسيسها ٨٠ عامًا، نموًّا بنسبة ٣٠ بالمائة، وذلك بالتزامن مع انخفاض عدد الموظفين بالطرق العادية، سواء بالاستقالة أم التقاعد.

إنَّ المعادلة بسيطة، ولكنَّ معظم المديرين يغفلون عنها.

لكنها مسألة ربما يشوبها بعضُ الالتباس المفهوم؛ فلقد كنَّا وما زلنا نعمل تحت وطأة عقلية إدارية مَعِيبة. وثمة مُسلَّمة متعارَف عليها، تقول بأن زيادة ولاء العملاء والمستثمرين والموظفين هي ثلاثة أهداف مختلفة ومنفصلة من أهداف العمل؛ إلَّا أننا قد وسَّعنا مفهومَ هذه المُسلَّمة كي يشمل الاعتقادَ بأن هذه الأهداف متعارِضة؛ بمعنى أن تحقيقَ أيٍّ منها سيعني بالضرورة انتفاءَ تحقيقِ الهدفين الآخَرين.

وكانت النتيجة أنْ حَدَثَ تحوُّلٌ جماعي لبوصلة عقليتنا الإدارية، خلال الفترة ما بين تسعينيات القرن العشرين وبداية الألفية الثانية، لتركِّز على حاملي الأسهم؛ وهو الأمر الذي أفضى بنا إلى تجاهُل الموظفين.

كانت هذه فترةً عصيبةً حقًّا، وكان الطمع الذي أفرزَتْه سببًا في موجة الركود الاقتصادي التي واجهناها مؤخرًا.

ولكن حتى في يومنا هذا لا يزال كلُّ كبار المسئولين التنفيذيين تقريبًا (أو ٩٠ بالمائة منهم كما وردَ في أحد الأبحاث)، يرون أن الموظفين هم أهمُّ الأصولِ التي تمتلكها شركاتهم، بل إن ٩٨ بالمائة من هؤلاء المسئولين يُقِرُّون بأن زيادة الإنتاجية من شأنها تحسين الدخل الصافي للشركات. ولكن الأمر لا يتعدَّى كونه مجرد كلام؛ فعندما جاءتهم الفرصةُ لترتيب الاستراتيجيات التي يمكن على الأرجح أن تضمن النجاحَ للشركات، بحسب أولويتها، وضَعَ المسئولون التنفيذيون المسائلَ التي تخصُّ الموظفين — كالأداء المهني والاستثمار في القوة العاملة — في مؤخرة الاستراتيجيات تقريبًا.

من ثَمَّ، فقد كشف استطلاعُ الرأي العالمي الذي أَجْرَتْه لنا «تاورز بيرين»، عن أن ٥٨ بالمائة من الموظفين — وهي نسبة صادمة — لا يشعرون أنهم يتلقَّوْن أيَّ تقديرٍ مقابل عملهم المتقَن. والأمر لا يقف عند هذا الحد؛ إذ إن نِصْفَ المديرين يتَّفِقون على أنهم لا يعبِّرون عن تقديرهم لأداء موظفيهم ولا يكافئونهم، كما أن حوالي ٧٥ بالمائة منهم لا يرون أن ثمة ما يدعو إلى تبنِّي برنامجٍ مُمنهَجٍ يُطبَّق على مستوى الشركة لإدارة أداء الموظفين.

في المقابل، ثمة إحصائية من جانب الموظفين تقول بأن ١٤ بالمائة منهم فقط راضون تمامًا عن وظائفهم، وذلك بحسب استطلاعِ رأيٍ أَجْرَتْه شركةُ «ذا كونفرنس بورد». أقل ما يمكن قوله عن هذا المعدل من الانخراط الوظيفي، أنه معدلٌ ليس بالممتاز؛ والحقُّ أنه معدلٌ في غاية السوء.

ما العمل إذن؟ هذا ما سنعرفه لاحقًا.

(٢) استطلاعات الرأي: تجربة فتحَتْ عيوننا

هل اقشعَرَّ جسدُك لِمَا قرأتَه في الأسطر السابقة؟ هذا أمر متوقَّع؛ فلقد ذكرنا توًّا عددًا من الإحصائيات المخيفة عن رضا الموظفين ومدى انخراطهم في العمل. وعلى الجانب الآخر، قد تشعر أن لدى فريقك أو شركتك نسبةً من الأشخاص المتفانين في عملهم تفوق بكثير تلك النِّسَب التي وجدناها في أماكن أخرى، وبالطبع نتمنَّى أن تكون على صوابٍ.

في كلتا الحالتين، يُستحسَن أن تتأكَّد؛ في إمكانك أن تُجرِي استطلاعَ رأيٍ بين الموظفين، وسيخبرك هذا الاستطلاعُ عن وضْعِ الشركة التي تديرها بالضبط، هذا إنْ أجريتَه على النحو السليم.

لذا عليك توخِّي الحذر؛ فاستطلاعاتُ الرأي قد تكون خادعةً. مؤخرًا، كنَّا في زيارةٍ لشركة من كبرى الشركات في العالم، بعد أن أُجرِي لديهم استطلاعُ رأيٍ حول رضا الموظفين، وكان مديرو هذه الشركة، التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات، سعداءَ جدًّا لدى اكتشافهم أن نسبة عدم الرضا بين صفوف موظفيهم — كما جاءت في الاستطلاع — لم تصل إلى العشرة؛ إلا أنه عندما تحدَّثنا إلى الموظفين، سمعنا منهم عن تحضيرات مبتكرة جرَتْ من قِبَل المديرين التنفيذيين حول العالَم قبل استطلاع الرأي. يقول أحد الموظفين بمركز اتصالات غربي الولايات المتحدة: «أعلن مديرُنا قبلَ استطلاع الرأي مباشَرةً عن علاوة ٢٥ سنتًا في الساعة، لكل موظفي الشركة على اختلاف مراكزهم.» ويقول موظف آخَر في كندا: «حذَّرَنا رئيسُ القطاع من أن المراكز التي أحرزَتْ معدلاتِ رضا منخفضةً في الماضي قد تمَّ إغلاقها.»

ربما هذه ليست البيانات الأكثر حياديةً على الإطلاق، وهذا يقودنا إلى السؤال التالي: هل التلاعب ببيانات مؤسستك لإعطاء مظهرًا إيجابيًّا يترك أثرًا إيجابيًّا؟ أَلَا يؤدي استخدامُ أساليب التخويف والمظاهر الزائفة إلى خلق المزيد من غياب الثقة والاستياء والخلاف؟

إذا كنتَ تريد فعلًا معرفةَ نسبةِ عدم الانخراط بين موظفيك، فاستَعِنْ بشركة خارجية — لو أمكن ذلك — كي تُجرِي لك بحثًا دقيقًا، واستمِعْ إلى نصائح الشركة حول إجراءات الاختبار كي تحدِّد نوعه (استطلاع رأي أم تعداد)، والأسئلة التي سيتضمَّنها، ومعدلات الاستجابة المقبولة، وهلمَّ جرًّا.

من ناحية أخرى، إذا كانت لديك مؤسسةٌ صغيرةُ الحجم، أو كنتَ تدير فريقًا وترغب في جمْعِ النتائج بنفسك، فليس ثمة مَن يشكِّك في قدرتك على القيام بتلك المهمة؛ ولكن معرفة هويتك قد تمنع كثيرًا من موظفيك من الإجابة بصراحةٍ عن أسئلةِ استطلاعٍ رسميٍّ. يمكن التغلُّب على هذا المشكلة بطريقة بسيطة؛ أَلَا وهي إجراءُ مقابلاتٍ شخصية في مكتبك مع كل موظف على حدة. أغلِقْ هاتفَك، وعلِّقْ على باب مكتبك لافتةً تقول: «ممنوع الإزعاج»، واطرحْ هذه الأسئلة المفتوحة:
  • هل وجدتَ الوظيفةَ متوافِقةً مع توقُّعاتك؟ وهل تواجِه أيَّ عقبات على طريق تحقيق أهدافك؟

  • هل تحصل على المعلومات التي تحتاج إليها لأداء وظيفتك، وهل تشعر أنك جزءٌ من الفريق؟

  • ما هو أفضل حدث مرَّ عليك خلال الفترة التي قضيتَها هنا؟

  • هل لاحظتَ أن ثمة شيئًا يمكننا تحسينه؟

  • هل تشعر أن إسهاماتك محلُّ تقديرٍ؟

يمكنك عن طريق هذه الأسئلة البسيطة وأسئلةٍ أخرى تضعها بنفسك، أن تستشفَّ صورةً دقيقةً إلى حدٍّ كبير لمكان العمل الذي تديره. وأهم من ذلك هو أن مجرد قياس رضا الموظفين أو الاستفسار عنه له فوائد جمَّة؛ إذ إنه يُظهِر أنك تهتم، وهذه دائمًا بداية جيدة.

تدريب عملي

«اختبار»: إذا انطبَقَ عليك الآتي، فاعلمْ أنك موظفٌ غير مرئي:

(١) ليسَتْ لديك أدنى فكرة عن الأهداف أو القِيَم التي يتبنَّاها فريقُك أو شركتُك رسميًّا، ولا تهتمُّ بمعرفتها أصلًا.

(٢) لم تُوضَع أيٌّ من أفكارك موضعَ تنفيذٍ من جانب الإدارة منذ عدَّة سنوات.

(٣) رئيسُك في العمل لا يستمِع إليك، بل إنه نادرًا ما يتوقَّف عن مطالعة بريده الإلكتروني كي ينظر إليك حينما تكون في مكتبه.

(٤) لم تتلقَّ تقديرًا من مشرفك المباشِر، ولم يُثْنِ عليك شخصيًّا خلال الأسبوع الماضي.

(٥) منذ ما يقرب من سنة على الأقل، لم تتلقَّ جائزةً ملموسةً في إطارٍ علني عن إنجازٍ عظيمٍ قمتَ به.

(٦) عندما تتلقَّى تقديرًا عن عملك، غالبًا ما تتلقَّاه بعد أسابيع أو شهور من إنجازك هذا العمل.

(٧) لا يمكنك تذكُّر آخِر مرة احتفى فيها مديرك بانتصار مهم حقَّقَه الفريق.

(٨) كلُّ مَنْ يعملون في نفس مجالك يحصلون على المكافآت نفسها، بصرف النظر عن حجم المساهمة الفردية التي يقدِّمها كلٌّ منهم.

(٩) من المُستبعَد جدًّا أن ترشِّح شركتَك لأحد أصدقائك.

(١٠) كلَّ يومٍ في الساعة ٥:٠١ مساءً تكون في طريقك إلى المنزل.

النتيجة

إذا كنتَ تتفق مع:

«نقطة واحدة أو نقطتين»: قد تكون موظفًا غير مرئي.

«ثلاث أو ثماني نقاط»: أنت موظف غير مرئي.

«تسع أو عشر نقاط»: أنت على وشك التبخُّر.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢١