الفصل الثالث

الاهتمام بالموظفين وإدراك إمكاناتهم

شعرت ستار برعشة تسري في جسدها؛ لقد اختفى صديقها وبقيت هي وحدها. حَفْل توزيع الثمار والضجة والغناء كلها أصوات قد تلاشت من وعيها، فلم تَعُدْ تشعر بأيٍّ منها. مدَّت يدها واتكأت على جذع إحدى الأشجار كي لا تسقط مغشيًّا عليها؛ فَعَلَتْ ذلك وهي لا تزال تشعر بأثر الدخان الذي نتج عن اختفاء جون عالقًا في الجو. أحسَّتْ ستار بدوار شديد … وشعرت أنها وحدها تمامًا.

تساءلت ستار: «ما هذا الذي حدث توًّا؟» لا يُعقَل أن يكون هذا واحدًا من حوادث الاختفاء، أليس كذلك؟ مستحيل أن يكون جون قد اختفى. لا، ليس جون.

لكن ستار كانت تعلم في قرارة نفسها أنه قد اختفى بالفعل، وكان ثمة سؤالٌ آخَر يجول في خاطرها: «لماذا اختفى جون الآن؟ لماذا لم يَبْقَ من أجل حفل توزيع الثمار؟ ألم يكن هذا الحفل هو المكافأة العظمى؟»

ثم أدركَتْ ستار — وقد أصابها التوتر — أن ثمة مشكلةً أخرى؛ فهي لم تكن وحدها. استدارَتْ ستار وأنعمت النظرَ في الغابة المظلمة، ثم حبسَتْ أنفاسَها في خوفٍ.

خَلْف الأشجار وعلى مسافةٍ ليست ببعيدة، وقف أحد شباب الهايلاندرز مذهولًا؛ إنه أمر لا يُصدَّق، ولكن يبدو أن هذا الشاب قد شهد اختفاء جون المفاجئ، وهو الآن قد تفرَّغَ لمراقبتها هي.

كان ثمة صوت في ذهنها يصرخ فيها ويحثُّها على أن تختفي هي الأخرى وتتلاشى من المكان، ولكنها لم تستطع فعْلَ ذلك، أو بالأحرَى لم تكن لديها الرغبة؛ كانت ثمة قوة غامضة تسيطر عليها.

رأت ستار ذلك الشاب يدير رأسه قليلًا ويتحدَّث إلى واحدة من نساء الهايلاندرز الأكبر سنًّا، كانت تقف بجانبه؛ قال الشاب: «شيءٌ ما يحدث هناك خلف تلك الأشجار.»

نظرت المرأة إلى حيث أشار ولم تَرَ شيئًا، فتجهَّمت وقالت: «اسمع، ليس لديَّ وقتٌ لهذه السخافات الآن يا إيان، فقط دعنا ننتهِ من هذا الحفل الغبي كي نعود إلى القرية، فلديَّ أمورٌ أكثر أهميةً كي أقوم بها.»

فجأةً، عادت ستار إلى رُشْدها، ثم صرخَتْ وهي تقبض على يدها في إحباطٍ وحيرةٍ: «ما هذا الذي أفعله؟» لقد تمكَّنَ أحدهم من رؤيتها، وهذا أمر غير مقبول بين أبناء قبيلتها. أغلقَتْ ستار عينَيْها وركَّزَتْ على الأشياء التي قالها أفرادُ القبيلة الأكبرُ سنًّا.

كان الكبار قد قالوا لهم: «إنْ كنتم ترغبون في الأمان وتريدون الراحة وترغبون في تجنُّب الفشل والنقد والإرهاق، فعليكم بإتقان فنِّ الصمت وفنِّ الاختفاء عن الأنظار.»

استدعت ستار إلى مخيلتها تجاعيدَ وجهِ تلك السيدة العجوز، وتذكَّرَتْ كيف تحرَّكت شفتاها الشاحبتان وهي تقول: «هذا هو ملاذنا الوحيد.»

غمغمَتْ ستار بصوتٍ مسموع: «هكذا تسير الأمور!» ثم أخذت نَفَسًا عميقًا وتوارت بجانب التل.

شاهَدَ إيان — من موقعه الذي كان يمنحه رؤيةً أفضل — ظِلَّ ستار يبتعد سريعًا بين الأشجار إلى أن اختفى من مجال رؤيته. هزَّ رأسَه وتساءَلَ إنْ كان ما رآه هو ما ظنَّ أنه قد رآه فعلًا! ثم عاد إلى الحفل وحاوَلَ التركيزَ على مجرياته.

لم تنتهِ الاحتفالات إلا عند اكتمال القمر، وكانت ثمة ثمانية احتفالات أُقِيمَ كلٌّ منها عند جبل مختلف.

سار جميع الهايلاندرز عائدين إلى القرية، ولكن إيان كان في مؤخرة السائرين؛ إذ كان يتوقَّف بين حينٍ وآخَر ليُلقِي نظرةً خاطفة باتجاه الغابة، على أمل أن يَلْمح واحدًا آخَر من غير المرئيين؛ فقد كان مقتنعًا بأن الظل الذي رآه كان ظلَّ واحدٍ منهم.

اختلطت من حوله أصواتُ الهايلاندرز بأصوات الليل.

«بعض الصناديق لم تكن ممتلئةً هذه المرة.»

«وثمة المزيد من الجواهر المكسورة.»

«باور، أين بيث؟ هل هي معك؟»

«أوه، سأشعر بأثرِ كلِّ هذا المجهود في الغد. لقد كبرت على كل هذا الرقص.»

«لا يوجد الكثير من الياقوت هذه المرة، ولا يوجد أيُّ زمرد على الإطلاق. علينا أن نخصم من كمية الثمار التي نقدِّمها.»

ولكن إيان كان بالكاد يسمعهم؛ فقد كان غارقًا في أفكاره. شيء غامض كان يحدث بين الووركرز، وسيناقش إيان هذا الأمرَ غدًا مع كبار القبيلة أثناء الاجتماع الأسبوعي، وسيخبرهم بما رآه في الغابة، وهم سيعرفون ما ينبغي فعله.

وكما ظنَّ إيان، أثارَتِ الأخبارُ التي أتى بها ردَّ فعلٍ قويًّا لدى الهايلاندرز، ولكنَّ رَدَّ الفعلِ هذا جاء مختلفًا عمَّا كان يتوقَّع.

قال سيد كبار القبيلة: «إن ما أتيتَ به لا يمكننا وَصْفه إلا بكلمةٍ واحدةٍ … جنون!»

أصاب الذهول إيان: «أنا لستُ مجنونًا، لقد رأيتُ اثنين منهم، رأيت اثنين من غير المرئيين، وقد اختفى رجلٌ منهم أمام عينيَّ؛ أظن أن هذا هو السبب في أن الصناديق لم تَعُدْ تأتي ممتلئةً، هذا هو السبب في أننا لم نَعُدْ نرى الزمرد، هذا هو السبب في أنهم قد أصبحوا عاجزين عن تلبية مطالبنا؛ إنهم يختفون!»

ضَحِكَ عدد من الأطفال الموجودين في الاجتماع، واحمرَّ وجهُ إيان من الخجل، ونظر إليه الكبار بوجوهٍ عابسةٍ. أما نظرات الشك التي اعتلت وجوه أهل القرية، فقد جعلت إيان يودُّ لو أنه كان يستطيع أن يتوارى وراء الظلال كما فَعَلَتِ الشابة الشاحبة التي كان قد رآها.

قال إيان على استحياءٍ: «أودُّ القيامَ برحلةٍ إلى أعالي الجبل؛ أعتقد أنه بإمكاني أنْ أجد هؤلاء الناس، يمكنني أن أتحدَّثَ معهم. إذا استطعتُ أن أفهمهم وأعلم المزيدَ عنهم — وهذا مجرد تخمين — فلربما يمكننا عندها أن نُبلي بلاءً أفضل من ذلك، وأن ننجز قدرًا أكبر من العمل.»

قال واحد من الكبار: «سيكون هذا مضيعة لوقتك. إنَّ هؤلاء الناس — أيًّا كانوا — يؤدون عملهم دون إزعاجنا، هكذا تسير الأمور.»

أضاف آخَر: «إنهم يقبلون القرابين التي نقدِّمها إليهم في أول كل شهر. لا حاجةَ للحديث إليهم؛ فنحن نقدِّم لهم طعامًا نظيرَ ما يقدِّمونه لنا من أحجارٍ كريمة؛ وهذا هو كل ما في الأمر ببساطة.»

وقال آخَر: «ويوجد الكثير من العمل كي تقوم به هنا في القرية.»

همست إحدى النساء وهي تغادر الاجتماع: «لقد جُنَّ جنونه.»

غادر إيان وقد ثبطت عزيمته. لعلهم على صواب؛ إنهم أكبر سنًّا وأكثر خبرةً، وهم على دراية بالطريقة التي تسير بها الأمور.

شعر إيان بذراع أبيه وهي تضمُّه إليه، حذَّرَه أبوه بحنان: «لطالما كنتَ حالمًا يا إيان.» ثم أضاف الأب وهو يصطحبه إلى خارج الغرفة الكبيرة: «انْسَ كلَّ هذا! إن وظيفتك كحارسٍ تقضي بأن تجمع صناديقَ الجواهر من عند الجبل، وأنت جديد في عملك. راقِبِ الآخرين وافعل كما يفعلون؛ إنها وظيفة جيدة.»

لم يكن ثمة الكثير من الكلام كي يُقال في طريق العودة إلى المنزل؛ فقد كان إيان وأبوه كلٌّ منهما غارق في أفكاره. وفي تلك اللحظة، لم يكن إيان مشغولًا بشأن غير المرئيين بقدرِ ما كان مشغولًا بأمر العلاقة بينه وبين أبيه.

عندما وصلوا إلى باب المنزل، استدار إيان حتى أصبح في مواجهة أبيه وقال: «أنا لم أجلب لك العار، أليس كذلك؟»

أومَأَ الأب نفيًا وأشاح بنظره إلى الأرض، ثم قال: «لقد شُغِلتُ يومًا بالقضية نفسها، ولكنَّ أبي تحدَّثَ معي في الأمر على انفرادٍ، وهذا ما ستفعله أنت مع ابنك يومًا ما. لقد كانت الأمور هكذا دائمًا وستظل هكذا أبدًا. اذهب واخلد إلى النوم، وستتضح الأمور في الغد.»

شاهد إيان أباه وهو يمضي في طريقه حتى غاب عن ناظريه، ثم أغلق باب مقصورته. ومن دون حتى أن يشعل شمعة، ألقى بنفسه في السرير وقد تملَّكَه إرهاقُ اليوم.

وعلى الرغم من الإرهاق الذي كان إيان يشعر به، فإنه لم يستطع النومَ. لقد كانت ردودُ أفعال كبار القبيلة صادمةً إلى حدٍّ ما بالنسبة إليه؛ كل هذه القصص التي رُوِيت في تلك الغرفة الكبيرة، وكل كلامهم عن أن غير المرئيين هم جزء من عالم الهايلاندرز، وكلامهم عن أهميتهم بالنسبة إلى نجاحِ الهايلاندرز، بل بالنسبة إلى بقائهم أيضًا.

هل كان هذا كله مجرد كلام؟ هل كان هو الشخص الوحيد الذي صدَّقَ بالفعل أن الهايلاندرز والووركرز كانوا متعايِشِين معًا، وأن العلاقة التي جمعتهم لم تكن مجرد علاقةٍ بين أسياد بارزين وخادمين غير مرئيين؟

مع بزوغ ضوء النهار، غادَرَ إيان منزلَه كي ينضمَّ إلى بقية الحُرَّاس في أبراج المراقبة، كان الشيء الوحيد الذي يمكن رؤيته على بُعْدِ أميال من أي جبلٍ، هو أن ذلك الجبل لا يزال واقفًا ولم يتحرك من مكانه. كَمْ من سنوات طوال قضاها إيان في صغره وهو يتمنَّى أن يقف هنا في أحد هذه الأبراج ويصبح حارسًا! كان ذلك قبل أن يكبر ويكتشف أنه ليس في وسعه فعْلُ شيءٍ لتغيير طريقة سير الأمور على الجبل! ومن أين له أن يؤثِّر على أشخاصٍ غير مرئيين لا يمكن رؤيتهم؟

هزَّ إيان كتفَيْه. ربما كان الكبار محقِّين، ربما عليه أن يبذل قصارى جهده ويؤدِّي مهامَّ وظيفته فحسب.

رفع إيان منظاره المزدوج ونظر إلى قمة جبل ساكس الذي كان تحت مسئوليته، وتخيَّل أنه رأى نقاطًا برَّاقة صغيرة؛ هي في الواقع بريق الماس الموجود هناك. لم يستطع تمالُكَ نفسه؛ إذ تراءى له أنه يرى أناسًا حقيقيين عند سفح الجبل يتحرَّكون صعودًا إلى حيث كان هو والحُرَّاس الآخَرون يقفون.

وفجأةً، قفز سؤال إلى ذهنه؛ كان سؤالًا جريئًا ومخيفًا، لدرجة أنِ اعترَتْ جسدَه رعشةٌ خفيفةٌ عندما طَرَحَ هذا السؤال على نفسه بصوت مسموع.

«إذا كنتُ مؤمنًا فعلًا بأن هؤلاء الناس مهمُّون بالنسبة إلينا، فهل ثمة ما يمكنني فعله حيال ذلك؟ أيمكن لرجل واحد من الهايلاندرز أن يُحدِث فارقًا حقيقيًّا؟»

سأله واحد من الحُرَّاس وهو ينظر إليه متشكِّكًا: «هل كنتَ تقول شيئًا؟»

أومأ إيان بالنفي ولكنه لم يستطع نسيان هذا السؤال الذي ظلَّ عالقًا في الهواء الدافئ الراكد من حوله ينتظر إجابة. لم تظهر الإجابةُ فورًا، ولكنها كانت في طريقها إلى الظهور.

لم يَبْدُ على إيان، وهو يسير عائدًا إلى المنزل بكتفين مترهلتين ورأس منحنٍ، أنه كان أول شخص يرى غير المرئيين بأم عينَيْه منذ مئات السنين، ولكن تلك كانت الحقيقة.

نام إيان نومًا متقطعًا تلك الليلة، وأخذ يحلم بأن الأمور ستتغير. رأى في حلمه الأكواخَ الطينية وهي تتحوَّل إلى بيوت، والحشائشَ وهي تنمو فتنبثق منها الأزهار. ثم استيقظ وعدَّلَ وسادته وتقلَّبَ في سريره دون أن يَدري بأن الإجابة التي ستغيِّر كلَّ شيء كانت تكمن في داخله؛ هذه الإجابة لن تغيِّر كلَّ شيء بالنسبة إليه فقط، ولكن بالنسبة إلى كلِّ مَنْ يعيش على جزيرة كوباني.

لقد بدأ التغيير.

(١) الاهتمام بالآخرين وإدراك إمكاناتهم

(١-١) أصحاب الرؤية الثاقبة في العصر الحديث

إنَّ أصحاب الرؤية الثاقبة في العصر الحديث لا يرون المستقبل، وإنما يصنعونه من خلال قدرتهم على رؤية الناس من حولهم وإدراك إمكاناتهم.

كان المدربُ الراحِلُ كوتون فيتزسيمونز، المدربُ السابقُ لفريق فينيكس صنز لكرة السلة، يتمتع بتلك القدرة؛ كان يهتم بلاعبيه اهتمامًا صادقًا، وكان لاعبوه يشعرون بهذا الاهتمام.

كان رجلًا لا يبخل على لاعبيه بالمَشُورة، سواء أكان الأمر يتعلق بالمشاكل المالية أم الخلافات الزوجية. كان يقدِّم النصيحة عندما تُطلَب منه، ويُصلح الأمور إذا رأى مشكلة، سواء أكان ذلك في الملعب أم خارجه. كان رجلًا صاحبَ مبدأ، وكان مثالًا يَحتذي به الآخرون. في ستينيات القرن العشرين، عندما كانت العنصرية أسلوبَ حياةٍ في أجزاءٍ من الولايات المتحدة، وقف هذا الرجل ضد التيار ورفض أن يأكل في مطعمه المفضَّل، الذي كان قد امتنع عن تقديم خدماته إلى اللاعبين ذوي الأصول الأفريقية الأمريكية.

يسترجع إيدي جونسون — اللاعب السابق في فريق فينيكس صنز — ذكرياتِه عن الرجل قائلًا: «كان كوتون بمنزلة أبٍ لي تقريبًا. لم يكن مجرد مدرب؛ لقد كان المدرب الوحيد الذي كان يبدي اهتمامًا حقيقيًّا بحياتك الشخصية.»

ولقد كانت تلك القدرة على الاهتمام بالناس سببًا في إحداث تغيير، هذا التغيير لم يقتصر على اللاعبين فحسب، وإنما امتدَّ ليشمل مؤسسة فريق صنز بأكملها. كانت المؤسسة تعاني معاناةً قاسية؛ حيث أنهَتِ الموسمَ، الذي سبق تعيين فيتزسيمونز كمدرِّبٍ، بمرات فوز عددها ٣٩ مرة فقط (في العام الذي تلا ذلك تمكَّنَ الفريقُ نفسه تحت إدارة فيتزسيمونز من تحقيق الفوز في ٤٨ مباراة).

يقول جيف هورناكيك، وهو لاعب سابق في الفريق: «أَسَرَ اللاعبين بحماسه وإيجابيته، وقد جعلهم يلعبون على نحوٍ أفضل.» واستطرد قائلًا: «لن أنسى أبدًا واحدة من السنوات الأولى التي وصلنا فيها إلى المباريات النهائية؛ حيث أتاح فيتزسيمونز وزوجته جوان الفرصةَ أمام زوجات اللاعبين للقدوم ومرافقة أزواجهن. إن اللاعبين يقدِّرون مثلَ هذه الأشياء الصغيرة. أعتقِد أنه غيَّرَ مؤسسة فينيكس صنز بأكملها حتى وصلَتْ إلى ما هي عليه، وصارت فينيكس مكانًا يرغب اللاعبون في الانضمام إليه. إنَّ الفضل يعود إليه في تغيير كل شيء، والخروج بالمؤسسة من تلك الأوقات المظلمة في تاريخها.»

كان فيتزسيمونز رجلًا إيجابيًّا لدرجة أنه عندما تولَّى مسئوليةَ فريقٍ آخَر كان يحتلُّ المركزَ الأخير، ألقى أمام الفريق خطابًا يتمحور حول مفهوم «التظاهر»، وقال فيه: «يا شباب، عندما تخرجون إلى الملعب الليلةَ، لا تفكِّروا في أننا في المركز الأخير، ولكن تظاهَرُوا بأننا في المركز الأول، وبأننا لم نخسر مبارياتٍ متتاليةً وإنما فزنا بمباريات متتالية، وبأن هذه ليست مباراةً عاديةً، وإنما واحدة من المباريات النهائية.»

بعد هذا الخطاب خرج الفريق إلى الملعب في تلك الليلة وتلقَّى هزيمةً ساحقةً على يد فريق بوسطن سيلتكس. وبالطبع، كان المدرِّب غاضبًا، ولكن واحدًا من اللاعبين ربَّتْ على كتفه وقال له: «لا تحزنْ أيها المدرب، وتظاهَرْ بأننا فزنا.»

ضحك فيتزسيمونز من نفسه؛ فهو دائمًا ما يتعامل مع لاعبيه على نحوٍ جادٍّ، ولكنه لا يفعل هذا مطلقًا مع نفسه. وكان هذا سببًا آخَر وراء كونه شخصًا مؤثرًا.

إنَّ قصصًا كهذه نسمعها في كل مكان حول العالم، وبالطبع، يمكنك أن تجد لديك بعض القصص المشابهة كي ترويها. إن كثرة سماعنا لهذه القصص الملهمة تجعلنا نعتقد أنها ظواهر شائعة، ولكن دعونا نتذكَّر السببَ الذي يجعل بعضَ القصص تتحوَّل إلى أساطير؛ إن الحقيقة المُرَّة تقول بأن السبب وراء كثرة تكرار هذه القصص على مسامعنا هو أنها ظواهر فريدة.

وهذا الأمر يذكِّرنا بتأثير الفراشة؛ وهي ظاهرة علمية تعني أن أي تغيير بسيط في الظروف المبدئية لأي تجربة علمية، قد يؤدِّي إلى تغيير نتائج التجربة جذريًّا على المدى الطويل. إيان ستيوارت، مؤلِّف كتاب «هل هي فوضى عشوائية؟ الفوضى في الرياضيات»، يستخدم التشبيهَ التالي كي يشرح تلك الظاهرة: «إذا قامَتِ اليومَ فراشةٌ واحدة بتحريك جناحَيْها، فسينتج عن هذه الحركة تغييرٌ ضئيل جدًّا في حالة الجو، ولكن بمرور الوقت، ستنحرف حالة الجو عن المسار الذي كان من المفترض أن تتبعه؛ ومن ثَمَّ، فإنه في غضون شهر واحد قد لا يهبُّ ذلك الإعصار الذي كان من المفترض أن يدمِّر الساحل الإندونيسي؛ وفي المقابل، قد يهبُّ إعصارٌ لم يكن من المفترض أن يهبَّ.»

الآن، تخيَّلْ مديرًا يُحْدِث وحده فَرْقًا في مؤسسته. تخيَّلْ أن هذا المدير هو أنت، وأنك تبدِّل أحوالَ مؤسستك وتخرج بها من كبوتها بمجرد فعلٍ أو حركةٍ أو كلمةٍ تصدر عنك، كيف يبدو لك هذا؟ باربرا رودي هي واحدة من الموظفين المحظوظين الذين يعملون تحت إشراف مديرٍ من هذا النوع.

عملت رودي بوزارة الأمن الاقتصادي بولاية أريزونا لمدة ٣٠ عامًا، وخلال الخمسة عشر عامًا الأولى من تقلُّدها تلك الوظيفة، لم تكن رودي تنال التقديرَ عن عملها إلا نادرًا، حتى إنها تلقَّتْ مكافأةَ مرورِ ٥ سنوات في الخدمة ومكافأةَ قضاءِ ١٠ سنوات في الخدمة، على نحوٍ غير شخصي عن طريق البريد. أما مكافأة قضاء ١٥ عامًا بالخدمة، فقد تلقَّتْها بعد ٣ سنوات من تاريخ استحقاقها؛ وذلك لأن مديرها لم يكلِّف نفسه عناء ملء الأوراق الخاصة بذلك. هل تتخيَّل أن تتلقَّى مكافأةَ قضاءِ ١٥ عامًا بالخدمة في العام الثامن عشر من خدمتك؟

ولكن مكافأة قضاء ٢٠ عامًا بالخدمة كانت مختلفة؛ حيث حشد المديرُ الجديد زملاءَها واستعرَضَ ملفها الشخصي، وعرض أمامهم قائمةً سردَ فيها كلَّ منصب تولَّتْه رودي في الوزارة خلال العَقدين المنصرمين. تقول رودي: «وفي نهاية العرض، شكرني على كلِّ ما قدمتُه للوزارة؛ وعندها ترقرقت عينايَ بالدموع؛ لأن أحدًا لم يُعرِب عن تقديره لي من قَبْلُ أمام زملائي.»

تأثرت رودي كثيرًا بهذا العرض البسيط لدرجة أنها طلبت تولِّي مسئولية الإشراف على برنامج التقدير الخاص بالوزارة؛ كي تتمكَّن من تعليم المديرين كيفيةَ تقديم مكافآت الخدمة على نحوٍ يؤثِّر في موظفيهم عاطفيًّا؛ ومن ثَمَّ تنشأ رابطةٌ عاطفية بين هؤلاء الموظفين وبين المؤسسة ككلٍّ.

في بضع ثوانٍ فقط، استطاع مدير رودي أن يغيِّر شكل تجربتها المهنية؛ وفي المقابل، استطاعت هي تغيير ثقافة مؤسسةٍ بأكملها. والرائع أنهم لم يتعاملوا مع قصة رودي على أنها قصة فريدة من نوعها؛ ففي إمكان جميع المديرين أن يتركوا هذا النوع من التأثير … إن أرادوا ذلك.

إن المشكلة هي أن معظم المديرين يعتقدون أنهم يُبْلُون بلاءً حسنًا في هذا الصدد. قال لنا أحد المديرين التنفيذيين عندما شرعنا في تأليف هذا الكتاب، إنَّ عملنا لن يبدأ من الصفر، بل من نقطة أقل من الصفر بكثير؛ فقال لنا: «عليكم أن تدركوا أن كل شخص يرى في نفسه أنه شخص لطيف.»

لكن، في الواقع، من الصعب العثور على مديرين لطفاء حقًّا؛ لذا، عندما نعثر على مدير لطيف من هؤلاء، فإننا نبقى في عملنا ونلتزم به.

(١-٢) كان يجب أن يكون هذا أنت

إنك على الأرجح لا تدرك إلى أيِّ مدًى يمكنك التأثير في موظفيك بصفتك مديرًا لهم، ولكنْ تأمَّلْ هذه الحقيقة المذهلة: هل تعلم أن رأيك كمديرٍ أهم بالنسبة إلى موظفيك من رأي الرئيس التنفيذي؟ أشارَتْ مجلة «إنسينتيف» في تقريرٍ لها، إلى أنه عند سؤال الموظفين عن الشخص الذي يفضِّلون تلقِّي الثناء منه، فإن ٥٧ بالمائة من الموظفين اختاروا مديرهم المباشِر، بينما أجاب ٢١ بالمائة منهم بأنهم يفضِّلون تلقِّي الثناء من رئيس الشركة.

يشير استطلاعُ رأيٍ تلو آخَر إلى أن الموظفين يعلِّقون قيمةً كبيرةً على آراء مشرفيهم المباشِرين. إن الموظفين يرغبون في الحصول على معلومات من مديريهم، ويقتدون بسلوكهم والتزامهم وولائهم؛ لذا فإن التأثير الفعلي لأي رسالة تريد المؤسسةُ إيصالَها إلى الموظفين، يبدأ على المستوى الإداري أو الإشرافي.

عندما يعبِّر المديرون عن تقديرهم للموظفين ويعترفون بقيمتهم، فإن الأمور تتغيَّر إلى الأفضل؛ وعندما لا يفعلون ذلك، فإن الأمور تتغيَّر أيضًا، ولكن إلى الأسوأ.

وهذا ما يُطلَق عليه دوران العمالة.

لنأخذ مثالًا نموذجيًّا على ذلك عندما تَحدَّثْنا منذ بضعة أشهر إلى روب، الذي يعمل مُبرمِجًا لدى شركة تأمين صغيرة متعثرة ماليًّا. أخبرنا روب أن الفرصة كانت سانحةً أمامه كي يحصل على وظيفةٍ براتب أكبر في مكان آخَر، إلا أنه ظلَّ في عمله لدى هذه الشركة التي تعاني من المشاكل لمدة خمس سنوات. والسبب؟ يقول روب: «لأنني أحب مديري، ولأن مناخ العمل هنا رائع جدًّا.»

ولكن في تحوُّلٍ مثير للاهتمام، حدث مؤخرًا أنْ تَواصَلَ روب معنا مجدَّدًا ليخبرنا أنه يعمل حاليًّا على إرسال سيرته الذاتية إلى عدة شركات، وعندما سألناه عن سر هذا التغيير، جاء رده في كلمة واحدة: «مديري.»

بالنسبة إلى روب، تعيين مدير جديد كان يعني تغيُّرًا في مناخ العمل بأكمله. وهذا الأمر يتكرر أكثر مما تعتقد.

تَعْلم سوزان بارانوسكي، التي تعمل لدى مجموعة شركات جونز للملابس، مدَى التأثير الذي يمكن أن يُحْدِثه مدير واحد. تُعَدُّ مجموعةُ جونز للملابس واحدةً من الشركات الرائدة في مجال تصميم الأزياء والأحذية والإكسسوارات ذات العلامات التجارية المميَّزة، وتسويقها وبيعها بالجملة. قد تشكِّك في أهمية مثالٍ يأتينا من عالَم الأزياء — خاصةً وأنت تقلق بشأن مواعيد التسليم العاجلة ومشاكل الموظفين ومشاكل الاقتصاد — ولكن بوسعنا جميعًا أن نتعلَّم بعضَ الأشياء من سوزان ومن مجموعة جونز؛ فاللون البرتقالي هو أحدث صيحة هذا العام، على الأقل في عالَم الموضة الإدارية.

تشرح سوزان تلك الصيحة الجديدة قائلةً: «لقد وصلنا توًّا إلى ختام يومين من البرنامج التدريبي لتحفيز الموظفين وتقديرهم، في واحد من المواقع المقرَّر عقد البرنامج فيها، وكنَّا في مَعرض الحديث عن جزءٍ بعنوان «لماذا؟» من برنامج التقدير المهني المُسمَّى «حافز في اليوم»، ووصلنا أثناء العرض التقديمي إلى تلك الشرائح التي تَعْرِض قصةَ البطة الأم التي فقدَتْ بعضًا من صغارها؛ لأنها عَبَرَتْ بهم دون اكتراثٍ فوقَ غطاء بالوعة صرف مياه الأمطار.»

حسنًا، يبدو هذا مروعًا، وهو أمر مروع بالفعل! وقد رأينا في الشرائح أن بعض صغار البطة ينزلق بالفعل إلى داخل البالوعة من خلال الفتحات الموجودة في الغطاء. وعلى الرغم من أننا متأكِّدون أن صغار البطة قد جرى إنقاذهم، فإن الشرائح الكئيبة كانت بمنزلة تذكرة للمديرين الذين لا يبدون اهتمامًا بما قد يحدث لموظفيهم نتيجةً لسلوكهم. فجأةً ومن حيث لا يدرون، سيتبخَّر موظفوهم ويتركون العمل معهم؛ ممَّا سيؤدي إلى دوران العمالة.

أردفَتْ سوزان قائلةً: «أثارَ العرضُ ضحكاتِ بعض الحضور، ولكنَّ شيئًا رائعًا قد حدَثَ.»

واصلت سوزان حديثها وشرحت لنا كيف رفعت واحدةٌ من المديرين يدها بعد عرض الشرائح التي روَتْ قصةَ البطة. على ما يبدو، هذه المديرة نادرًا ما كانت تشارك بأي حديث خلال اجتماعات الإدارة، وعادةً ما كانت تفضِّل تجنُّبَ لفْتِ الأنظار، ولكن هذه المرة كانت مختلفة؛ هذه المرة رفعت المديرة يدها وقالت: «أتدرون؟ لقد كنتُ مثل هذه البطة الأم؛ فقد ركَّزْتُ كلَّ اهتمامي على العمل الذي كان عليَّ إنجازه، لدرجة أنني تجاهلتُ الطريقةَ التي أعامِل بها الموظفين؛ ومن ثَمَّ حدث عندنا دوران للعمالة، وعلمتُ عندها أنني خذلتُ الموظفين، ولكنني تغيَّرتُ بمجرد أنْ علمتُ بذلك، ولن تعود الأمور أبدًا إلى ما كانت عليه.»

قالت سوزان: «خمِّنوا ماذا حدث؟ كان كلامها صحيحًا! لقد كانت المديرة بالفعل مثل هذه البطة؛ في بداية هذا العام، كانت هذه المديرة معروفةً بسلوكها المتشدِّد مع الموظفين؛ كانت واحدةً من هؤلاء الذين يصرخون في وجه موظفيهم طوال اليوم، كما أنها لم تكن تُظهِر أيَّ اهتمام نحوهم؛ حيث انحصر اهتمامها في معرفة إنْ كان الموظفون قد أنجزوا العملَ المنوط بهم أم لا؛ وبالطبع، اشتكى الموظفون. لقد كان إدراكها لما كانت تفعله واعترافها بخطئها، بمنزلة نقطة تحوُّل بالنسبة إليها.»

وأردفت سوزان بنبرة تعجُّب: «لقد تأثرتُ للغاية عندما وقفَتْ تلك المديرة وشاركتنا قصتها بكل شجاعةٍ، لدرجة أنني كنتُ على وشك البكاء.»

بعض الناس يعتقدون أن هذا المثال القائم على قصة تلك البطة يجب ألَّا يظهر في العرض التقديمي؛ لأن أحداث القصة تتخذ ذلك المنحى المخيف لخدمة أهداف درامية. ولكن انعدام التقدير قد يؤدِّي إلى سيناريوهات مخيفة بالقدر نفسه؛ إن انعدام التقدير قد يؤدِّي إلى تفشِّي السلبية بين الموظفين، وانتشارِ ثقافةِ عملٍ خاطئة، واستمرار دوران العمالة أو حضور الموظفين جسديًّا دون انخراطٍ حقيقي في العمل. فَكِّرْ في مدى خطورة خسارة الموظفين على نحوٍ متواصِلٍ لأنهم ببساطة لا ينالون أيَّ تقدير! عندما يتسرَّب الموظفون على النحو الذي سقط به البط الصغير في الفجوات، فإنهم يسلكون أحد طريقين: إما الأداء المهني السيئ، وإما الاستقالة.

تقول سوزان: «لقد وصلَتِ الرسالة إلى جميع مَنْ كانوا في الغرفة ذلك اليوم، وقد جعلني هذا الأمر متحمسةً جدًّا لنشر الوعي بشركتي، ومساعدة المديرين الآخرين الذين كانوا في موقفٍ مماثِلٍ لموقف البطة الأم.»

من الواضح أن سوزان أدركت أهميةَ إشراك المديرين وجذْبِ اهتمامهم وتطبيق استراتيجيات التقدير، ولا سيَّما في ظل هذه الظروف الاقتصادية المتردية. قد تعتقد أن فريقَ إنقاذٍ سيكون في طريقه لتخليص موظفيك إذا انزلقوا عبر الفجوات كما حدث مع صغار البطة، ولكن في الواقع أنت على الأرجح قد خسرتَ موظفيك إلى الأبد.

(١-٣) إظهار الحب

كان ثمة برنامج كارتون قديم يُعرَض في صباح كل سبت، وكان أبطالُه توءمين، هما أخ وأخت يُطلَق عليهما اسم التوءمين الخارقين. لعلك تتذكرهما؛ كانا يلمسان خواتمهما السحرية في الوقت نفسه كي يتحوَّلَا بعدها إلى أي شيء يريدانه.

كانا يصيحان بهذه الكلمات في صوت واحد: «تفعيل قوة التوءمين الخارقين! شكل الثعبان!» ثم ينطلقان بعدها إلى الخارج وينقذان العالم.

إن المديرين يتمتعون بنفس قوة التحوُّل الخارقة تلك، ولكن — مع الأسف — يسلك الكثير منهم الاتجاهَ الخاطئ؛ حيث يركزون كل اهتمامهم على كسب رضا مديرهم المباشِر أو الإدارة العليا؛ ومن ثَمَّ فهم لا يصغون إلى موظفيهم ولا يرونهم ولا يقدِّرونهم. يعيش هؤلاء المديرون في عزلةٍ عن موظفيهم. إن بيئة عمل كهذه لا يخرج منها شيء عظيم.

والمبهر في الأمر أنه في معظم ثقافات العمل السائدة، يشجِّع كبار المديرين مثل هذا السلوك بوعيٍ أو بغيرِ وعيٍ منهم. وفي أكثر تلك الثقافات فسادًا، تجد المدير الأكبر سنًّا يتحدَّث على انفرادٍ مع المدير الجديد، ويشرح له «طريقةَ سير الأمور»؛ التي تقضي بأن الموظفين كسالى ومخادعون، وأنه من الواجب التعامُل معهم بقسوةٍ ومراقبتهم عن كثب؛ لأنهم يميلون إلى التكاسُل ولا يقدِّمون المستوى المتوقَّع منهم، وأنَّ التقدير يأتيهم كل أسبوعين على هيئة راتب شهري.

إنَّ هذه الفلسفة الإدارية قد لخَّصَها الكاتِب العظيم دكتور سوس في كتابه «هل أخبرتُكَ كم أنت محظوظ؟» يروي هذا الكتاب قصةَ رجلٍ كانت وظيفتُه أن يقف في الصحراء لمراقبة نحلة. ولكن، كي يضمن صاحب العمل أن الرجل كان يؤدي وظيفته في مراقبة النحلة، عيَّنَ رجلًا آخَر كي يراقب الأول؛ في غضون فترة وجيزة، أصبح ثمة طابور من الرجال يمتد عبر الصحراء إلى أبعد نقطة على مرمى البصر، يتكون هذا الطابور من رجال تتلخَّص مهمة كلِّ واحدٍ منهم في مراقبة الرجل الذي يقف أمامه مباشَرةً.

أمر سخيف، أليس كذلك؟ بالطبع، ولكن الكثير منَّا قد عمل لدى شركات تتبع نفس النهج الإداري تقريبًا، وإنْ كان على نحوٍ أقلَّ دراميةً من ذلك. في معظم ثقافات العمل السائدة اليوم، تُمرَّر هذه الفلسفة الإدارية إلى المديرين الأصغر بطريقة غير ملحوظة؛ إذ لا يتلقَّى المديرون أيَّ أدوات توافق عليها الإدارة لتقدير موظفيهم، كما أنهم لا يتلقَّوْن أيَّ إرشادات بخصوص المكافآت المناسبة التي يمكنهم منحها للموظفين الذين يبذلون جهدًا أكبر من المطلوب، وبذلك لا يفعل المديرون المباشِرون شيئًا غالبًا سوى تصيُّد الأخطاء. وحتى المديرون الذين يدركون جيدًا أهميةَ الدور الذي يلعبه التقديرُ في تحفيز الموظفين وتشجيعهم على الانخراط في العمل، يجدون أنفسهم مُجبَرين على إخفاء أي شيء قد يدلُّ على تقديرهم للموظفين أمام مديريهم.

منذ بضع سنوات، عقدنا جلسات مع مجموعةِ اختبارٍ شملت فئةً تضمُّ عددًا من المديرين المباشرين، وفئةً ثانيةً تشمل مجموعاتٍ من موظفي الموارد البشرية يعملون في سان فرانسيسكو ونيويورك وأتلانتا؛ أردنا من تلك الجلسات أن نقيس معدلَ أنشطة التقدير غير الرسمية التي تقوم بها كل فئة.

وقد كانت النتائج معبِّرةً للغاية؛ حيث قال معظم الموظفين في مجموعات الموارد البشرية — وهم يمثِّلون السياسات الرسمية التي تنتهجها الإدارة العليا تجاه الموظفين في شركاتهم — إن الميزانية التي لدى مديريهم محدودةٌ للغاية، ولا تكفي لتغطية تكاليف التقدير غير الرسمي أو اليومي للموظفين. وعندما سألناهم عمَّا إذا كان المديرون ينفقون أموالًا على تقدير الموظفين على الرغم من محدودية ميزانيتهم، أجاب عدد من موظفي الموارد البشرية بغضبٍ وكأنَّ السؤال قد أهانهم؛ قال أحدهم: «ليس من شِيَم مديرينا أن يكسروا قواعدَ الشركة.»

ومع ذلك، فإن نسبة كبيرة من الأشخاص في مجموعات المديرين قالوا إنهم يقدِّرون موظفيهم؛ قالوا إنهم مضطرون إلى فعل ذلك لضمان الحفاظ على الروح المعنوية المرتفعة بين موظفيهم، وكي يحقِّقوا أهدافهم. ولكن كل مَنْ قالوا إنهم ينفقون أموالًا على تقدير الموظفين، قد اعترفوا بأن ذلك التقدير لم يكن جزءًا من سياسة الشركة، وقد ظنَّ معظمهم أن هذا الأمر قد يضعهم في مأزقٍ في حالِ عَلِمَت الإدارة العليا بما ينفقونه من أموالٍ.

وها هي بضعة أمثلة:

قال أحدهم من أتلانتا: «لقد أخذتُ فريقي توًّا إلى سباقٍ للسيارات، ولا أعلم إن كان ذلك يتماشى مع سياسة الشركة أم لا، ولا أعلم أيضًا ما إذا كان مناسبًا أم لا.»

وقال مدير آخَر من نيويورك: «مرةً كلَّ شهر على الأقل، أصطحِب واحدًا أو اثنين من أفراد فريقي للغداء في مطعم تشيليز أو أي مطعم يقدِّم شرائحَ اللحم البقري؛ كمكافأةٍ على جهودهم.»

واعترفَتْ سيدة من المجموعة نفسها بنبرة مرتبكة: «لقد اصطحبتُ أفرادَ فريقي وأزواجَهم منذ أسبوعين إلى العشاء كي نحتفل، ودفعتُ الفاتورةَ من ميزانية أدواتي المكتبية. لا أعلم إنْ كنتُ سأُطرَد من العمل بسبب ذلك، لكنني لا أبالي.»

إلا أننا نعتقد أنها تبالي؛ فلو لم تكن تبالي فعلًا، لَمَا كانت ستبدو متوترةً أثناء اعترافها بالأمر، وما كانت ستقضي بقيةَ الشهر وهي تحاوِلُ الترشيدَ في استخدامها حبرَ الطباعة.

(١-٤) التحديد: الوظيفة الرئيسية لأي مديرٍ هي تحديد الرؤية

يرى معظم الموظفين أن بيانات المهام والخرائط الاستراتيجية هما وثائق مليئة بالمصطلحات المعقَّدة وغير المفهومة التي لا تعني شيئًا؛ لكنَّ القادةَ العظماء يترجمون هذه الكلمات الرنَّانة إلى أنشطةٍ يومية؛ حيث يحدِّدون للفريق أولوياتٍ واضحةً تنطلق من الأهداف العامة للشركة، أو الأهداف التي تريد الشركةُ تحقيقَها في مجالٍ بعينه؛ بمعنًى آخَر، يساعد هؤلاء القادةُ الموظفين في معرفة الأمور الأكثر أهميةً بالنسبة إلى الشركة.

يستطيع الموظفون تحقيقَ أيِّ هدفٍ بمجرد أن يصبح هذا الهدفُ واضحًا ومفهومًا بالنسبة إليهم؛ فتأديةُ العمل على نحوٍ جيدٍ هو كلُّ ما يطمح إليه معظمُ الموظفين في نهاية الأمر. إن الموظفين يريدون إرضاء الإدارة، ولكنهم لا يعرفون الطريق إلى ذلك.

في الواقع، عندما سألْنا الموظفين عن الأمر الذي يجعل وظيفتهم مميَّزةً عن بقية الوظائف، أجاب الموظفون الذين تُعَدُّ تجاربُهم المهنية الأفضلَ من حيث الرضا والعائد المادي والإنتاجية، بأن ما يجعل وظيفتَهم مميَّزةً هو أنهم يعلمون ما الذي تنتظره منهم الإدارةُ.

في أفضل الأحوال، تدرك الإدارة — التي تحتلُّ أعلى مركزٍ بالمؤسسة — الحاجةَ إلى وجود أهدافٍ واضحةٍ ومختصرة؛ ومن ثَمَّ تعمل هذه الإدارةُ على خلْقِ لغةٍ تعكس هذه الأهداف.

لنأخذ مثالًا على ذلك شركة فريندليز للآيس كريم؛ تُحقِّق هذه الشركة إيراداتٍ سنويةً تبلغ ٦٠٠ مليون دولار، وتتنوَّع مصادر هذه الإيرادات ما بين أرباحِ أكثر من ٥٠٠ مطعم لها في شرقي الولايات المتحدة، وجهودِ توزيعِ الآيس الكريم في مناطق أخرى. وإن دلَّ هذا على شيء، فهو يدل على أن الشركة نَشِطة وتُدَارُ على نحوٍ جيد. لدى الشركة رؤيةٌ واضحة تتلخَّص فيما يلي: «أن تصبح أفضلَ سلسلةِ مطاعم ومحلات آيس كريم تقدِّم لعملائها خدمةً شاملةً يوميًّا، وأن تصبح أفضلَ موزِّعِ آيس كريم بالجملة في شرقي الولايات المتحدة، وأن تشتهر بعملِها المتميِّز، والأطباقِ الفريدة، وحلوى الآيس كريم الباهظةِ التي تقدِّمها مطاعمُها، ومرافِقِها النظيفة، وخدمتِها الودودة والمخلصة، وموظفيها الموهوبين؛ وكلُّ هذا سيؤدِّي إلى بناء قاعدةٍ عريضةٍ من العملاء الأوفياء، وضمانِ زيادةِ مكاسب الشركة بصفةٍ مستمرةٍ.»

ولكن كل هذه الكلمات الجميلة ستظلُّ مجردَ كلماتٍ إنْ لم يكن ثمة توجيهٌ واضح من قِبَل المديرين. ولقد تُرجِمت رؤيةُ شركة فريندليز من كلماتٍ إلى أفعالٍ، في ظل إدارة بيفرلي جوميز لفرع المطعم في هيرشي بولاية بنسلفانيا. قالت جوميز: «عندما أعيِّن أيَّ موظف جديد، فإنني أشرح له التوقُّعات والمسئوليات المحدَّدة التي أنتظرها منه، أو القواعد الأساسية للعمل.» وأردفَتْ: «أقول له: إذا بقيتَ فعليك فِعْل هذا وذاك. هذا ما أفعله وهذا ما يفعله الجميع؛ أكنس الأرضيات وأنظف المراحيض، والكل يتَّبِع القواعدَ ويعمل كفريق. يجب أن تستوعب هذه القواعد والمسئوليات جيدًا من البداية. كما أشدِّد على أهمية الاحترام من أول مقابلة. أتوقَّع منهم أن يحترم بعضهم بعضًا، وفي المقابل يحظَوْن باحترامي.» ولكنها أضافت: «لا أتوقَّع منهم أن يحترموني، وإنما أعمل على كسب احترامهم.»

تُتابِع جوميز أداء موظفيها البالغ عددهم ٧٧ موظفًا عن طريق تقدير السلوك الجيد عندما تراه من أي واحد منهم. تقول جوميز: «إن التقدير هو أفضل طريقة للتواصل.» وتقول أيضًا: «التقدير أداةُ توصيلٍ رائعةٌ؛ فالموظفون يرون ما يفعله زملاؤهم وكيف يفعلونه، كما أنه يُرِيهم كيف يسير العمل ككلٍّ. إن تقدير الموظفين يُرِيهم أن وَضْع العمل على ما يرام. وأفضل شيء في تقدير الموظفين هو أنه يساعدني على وَضْع المعايير التي تحدِّد توقُّعاتي منهم.»

وبالطبع، يقدِّم فرع هيرشي تجسيدًا حقيقيًّا لتلك الرؤية العظيمة لشركة فريندليز.

أنت المسئول في شركتك عن ترجمة رؤيتك إلى واقع؛ لذا، عندما تقول: «إننا نتعامل على نحوٍ استراتيجي مع عملائنا من أجل تحسين أداء منتجاتنا.» يجب أن توضِّح أن ذلك يعني: «إن غسالاتنا دقيقةٌ بنسبة ١ على المائة من المليمتر.» وإذا قلتَ: «نحن الأفضل في مجال خدمة العملاء»، فيجب أن توضِّح أن ذلك يعني: «إنه لَمِن دواعي فخرنا أننا نستجيب لمكالمات عملائنا خلال ٣٠ ثانية، ونحل ٩٥ بالمائة من مشاكل العملاء من أول مكالمة.»

في شركة إيبكور جينيريشن القائمة في إدمنتون بمقاطعة ألبرتا في كندا، يقول تريفور جرامز، مدير العمليات هناك، إن العمل على وضْعِ رؤية واضحة للشركة يبدأ من مستوًى أعلى منه بخريطةٍ استراتيجيةٍ تضعها الإدارة العليا. ويضيف قائلًا: «انطلاقًا من هذه النقطة، نبدأ نحن في وضع خريطة استراتيجية لكل قطاع، وهذا يوفر مزيدًا من الوضوح بالنسبة إلى المديرين كأفراد، ولنا كمجموعة … وتصبح هذه الخريطة بمنزلة نموذج يَجري استخدامه لتطوير أدوات إدارة الأداء الخاصة بكل شخص.»

تُوضَع أهداف لكل شخص تتماشى مع أهداف وحدة العمل التابع لها ومع أهداف الشركة ككلٍّ، ثم يحين إجراءٌ مهمٌّ للغاية يقوم به القادة؛ وهو وضع قائمة بالسلوكيات التي من شأنها دَعْم هذه الأهداف والسلوكيات المحددة التي يجب على الموظفين التركيز عليها.

يقول جرامز: «ثمة طريقة جيدة لفعل ذلك؛ وهي تتلخص في تحديد أربعة أو خمسة أمور للموظفين كي يتمكَّنوا من التركيز ومن إحراز نجاحٍ ملحوظٍ فيها. لكن، إذا صارت القائمةُ أطولَ من اللازم، فإن الحفاظ على هذا التركيز يكون صعبًا.»

وقد لاحَظَ جرامز أن تغيُّرات كبيرة قد حدثت بفضل توضيح الأهداف للموظفين. كان هدف أحد الموظفين في مجال التدريب هو أن يعرف إلى أيِّ مدًى يؤثِّر دورُه على بقية الشركة؛ بحيث يتسنَّى له اتخاذ قرارات أفضل وتقديم أفضلِ خدماتِ تدريبٍ لديه، بما سيكون له مردوده على المؤسسة ككلٍّ. لاحَظَ جرامز أن هذا الموظف قد غدا عاجزًا عن رؤية الصورة الكاملة بعد أن قضى ٢٠ عامًا يعمل في نفس المكان.

كان الهدف واضحًا، ولكن جرامز قرَّرَ أن يتخذ خطوةً إضافيةً لم يكن يتَّخِذها معظم المديرين؛ حيث حدَّدَ السلوكيات المرغوب فيها، التي ستساعد الموظف على تحقيق أهدافه؛ على سبيل المثال: كان أحد السلوكيات التي ينبغي على هذا الموظف اتِّبَاعها، هو «التفاعُل مع صُنَّاع القرار الأساسيين في قطاعات أخرى من الشركة على الأقل مرةً واحدةً أسبوعيًّا». وعندما أُتِيحت الفرصةُ للموظف كي يؤدِّي عملَه على نحوٍ جديدٍ ومختلف، ولاقَى تشجيعًا على ذلك، ازدهر أداؤه.

يقول جرامز: «بمجرد أن بدأ في تكوين علاقات مع الأشخاص الرئيسيين في مجالات العمل الأخرى، بدأت رؤيته واختياراته التدريبية تتغيَّر؛ لقد أصبحَتْ رؤيته تنطلق من احتياجات الشركة.»

إنَّ الفضل في كل ذلك التحسُّنِ يعود إلى كلمةٍ واحدةٍ؛ وهي: التحديد.

(١-٥) تحديد الأهداف الصحيحة

من المهم أن تتأكَّد من أنك تترجِم الأهدافَ على نحوٍ صحيح. منذ بضع سنوات كان صديقٌ لنا مسافرًا على متن طائرة تجارية من مطار بيتسبرج.

غادرَتِ الطائرةُ البوابةَ، وكانت تسير على مدرج الإقلاع عندما حدث ما كان يخشاه الجميع، وأعلن الطيار أن الطائرة لن تقلع لسوء الأحوال الجوية. بعد ساعتين قضاهما صديقنا محبوسًا في مقعده الضيق على متن الطائرة المزدحمة التي لم تقلع، ضغط على الزرِّ ونادى المضيفة.

كان يظنُّ أنه يتحدَّث بلسان جميع مَنْ كانوا على الطائرة عندما قال: «نريد العودة إلى البوابة.»

قالت المضيفة إنَّ ذلك سيتسبَّب في فقدان الطائرة لدورها في طابور الإقلاع، وإنَّ حظْرَ الإقلاع قد ينتهي في غضون دقائق معدودة من الآن.

وبعد مرور ثلاث ساعات أخرى عادت الطائرة إلى البوابة، وسُمِحَ لصديقنا الضخم البِنية، الذي كان يلعب كرة القدم في فريق جامعة بيتسبرج، أن يقوم من مقعده الصغير.

بعد هذه التجربة المريعة تحرَّى صديقنا الأمر، واكتشف أن السبب الحقيقي وراء بقاء طائرات هذه الشركة على مدرج الإقلاع، هو أن جودة شركات الطيران في ذاك الوقت كانت تقاس بعدد الرحلات التي تغادر في موعدها، وكان موعد المغادرة يقاس وفقًا لموعد مغادرة الطائرة للبوابة، وليس وفقًا للموعد الفعلي الذي تقلع فيه الطائرة من المدرج أو الموعد الذي تصل فيه إلى وجهتها! كانت الشركة قد قرَّرَتْ أن الالتزام بموعد مغادرة البوابة هو أهم أولوية لديها؛ ومن ثَمَّ فقد ضحَّتِ الشركةُ برضا العملاء من أجل أن تحقِّق الرقمَ القياسي في الالتزام بمواعيد مغادرة البوابة.

لقد قطعت تلك الشركة تذكرةَ ذهابٍ فقط إلى وجهة غير معلومة!

إنَّ شركة بلا أهداف واضحة — أو أسوأ من ذلك، شركة لديها أهداف واضحة ولكنها محدَّدة على نحوٍ غيرِ صحيح — لن تنجح في دفع موظفيها لتقديم أفضل ما لديهم. من ناحية أخرى، أي شخص في منصب قيادي — بغضِّ النظر عن مستواه — يضع أمامَ موظفيه أهدافًا استراتيجية واضحة، يمكنه أن ينطلق بمؤسسته نحوَ نجاحاتٍ لا حصرَ ولا حدَّ لها.

(١-٦) الرؤية: المديرون العظماء لديهم نظرة ثاقبة

قال بول سماكر، المدير التنفيذي السابق لمجموعة جي إم سماكر وشركاه، ذات مرة: «اسمعْ بآذانٍ مُصْغية، وابحثْ عن الأشياء الجيدة في الآخرين، وتَحَلَّ بحسِّ الدعابة، وعبِّرْ عن شكرك لمَنْ أنجَزَ عملَه على نحوٍ جيد.»

هذا هو بالضبط ما كنَّا ننوي قوله! لقد كان سماكر على حقٍّ. إن عالمنا هذا مليء بالمديرين الأذكياء الذين يمتلكون القدرة والكفاءة، والذين لديهم خلفيةٌ ومؤهلات مثالية؛ ولكنه يفتقر إلى المديرين العظماء الذين يكلِّفون أنفسَهم عناءَ الاستماع إلى موظفيهم، والذين ينقِّبون بنشاطٍ وهمَّةٍ عن إنجازات هؤلاء الموظفين.

واحد من مديرينا المفضَّلين هو كوينت ستودر. انتقل ستودر في عام ١٩٩٦ إلى فلوريدا كي يعمل مديرًا لفندق بابتيست الطبي، الذي هو بمنزلة منتجع استشفائي ويضمُّ ٤٩٢ سريرًا. عندما بدأ هذا المدير المبدِع مهامَّ عمله في ذلك المرفق الطبي، لم يُوقِف سيارتَه أمام الباب الرئيسي في المكان المخصَّص لإيقاف سيارة المدير، وإنما أوقَفَها في أبعد مَرْأَب ممكن، واستغلَّ بُعْدَ المسافة في التحدُّث إلى موظفيه طوال الطريق من مكان السيارة وحتى المدخل الرئيسي للمستشفى؛ كما أنه قد قام بجولات في المكان، تَحدَّث خلالها إلى الموظفين وألقى عليهم التحية قائلًا: «أهلًا! اسمي كوينت ستودر، وأنا المدير الجديد هنا. إنني أعمل لديكم؛ ماذا بوسعي أن أقدِّمه لكم اليومَ؟»

يقول ستودر إن الطريقة التي نظر بها الموظفون إليه عندما حيَّاهم وتَحدَّثَ إليهم على هذا النحو، جعلَتْه يظنُّ أن الكثيرين منهم سيظنون أنَّه يتعاطى المخدرات!

ولكنْ، بعد وهلة قصيرة، بدأ الموظفون في التفاعُل معه بأفكار بسيطة للغاية. قالت واحدة من الممرضات: «عندما تنتهي مناوبتي الليلةَ، سيكون الظلام قد حلَّ. إننا نعمل في حيٍّ خَطِر، وأنا معتادة على إيقاف سيارتي بجانب الشجيرات، وتلك الشجيرات لم يقلِّمها أحدٌ منذ شهور، وأنا الآن قَلِقة من أنني عندما أخرج كي استقلَّ سيارتي سيكون أحدهم مختبِئًا هناك؛ فهل من الممكن أن تكلِّف أحدًا بتقليم هذه الشجيرات؟»

خلال الاثنتي عشرة ساعة التي تلت ذلك، وبينما كانت الممرضة تمارس عملها، طلب ستودر من أحدهم أن يقلِّم الشجيرات، بل طلب أيضًا من موظفي الصيانة وضْعَ سور حول المكان. لاحظَت الممرضة عندما ذهبت إلى مكان سيارتها أن ستودر قد أصغى إلى طلبها واستجاب إليها؛ وعندها شعرت بالأمان وعلمت أنها تعمل تحت إدارةٍ تهتمُّ بها على المستوى الإنساني.

خلال السنوات التي عمل فيها ستودر هناك، ومع تركيزه على رضا الموظفين، شيءٌ عظيم تحقَّقَ؛ إذ ارتفع معدلُ رضا المرضى ليصل إلى ٩٩ بالمائة، مقارَنةً ببقية المستشفيات في الولايات المتحدة، وهو الذي كان يتراوح في السابق بين ٩ و٤٠ بالمائة؛ كما تراجَعَ معدلُ دوران العمالة بنسبة ١٨ بالمائة، وأصبحَتِ المؤسسة تنعم بوضعٍ ماليٍّ مستقر لدرجةٍ جعلت وكالةَ موديز ترفع التصنيف الائتماني للمستشفى. واليومَ، لا يخلو تصنيفٌ من تصنيفات مجلة فورتشن لأفضل مائة مكانٍ يمكن العمل بها، من مركزٍ لمستشفى بابتيست.

إنَّ ما يعلمه المديرون أمثال ستودر عن موظفيهم من مخاوف ونقاط قوة وضعف ورغبات واحتياجات، هو الذي يجعلهم قادرين على تحفيز جهود موظفيهم على نحوٍ فعَّالٍ، وتوجيه تلك الجهود نحو أهداف استراتيجية؛ وهذا ما يثبت صحةَ المقولة التي تقول بأن وراء كل موظفٍ عظيم مديرًا استثنائيًّا.

التقينا مؤخرًا أحد الموظفين، وكان يعمل في قسم خدمة العملاء لدى إحدى المؤسسات الكبرى (التي طلبت ألَّا نفصح عن هويتها لأسباب تنافسية). كان صديقنا هذا قد طلب مضاعَفةَ مهامِّ عمله على نحوٍ تطوُّعي لِيَنوبَ عن مديرته التي كانت في إجازة رعاية طفل لمدة ٥ أشهر، فكان يقوم بمهام عمله بالإضافة إلى مهام عملها. لم يكن ذلك الموظف قَلِقًا عندما اتخذ ذلك القرار؛ لأنه كان يعلم أنه سيتلقَّى تقديرًا في مقابل جهوده.

وقد كان على حقٍّ؛ فقد تلقَّى هذا الموظف مقابلَ إسهاماته الاستثنائية أرفعَ جائزةِ إنجازٍ تمنحها الشركة في حفلٍ علني تقديرًا لجهوده، وكان ذلك جزءًا من برنامجِ تقديرٍ تتبعه الشركة، وأدَّى هذا البرنامج أيضًا إلى ارتفاعٍ كبيرٍ في معدلات رضا العملاء.

عندما تحدَّثنا إلى هذا الموظف سألناه عن إسهاماته، ولكنه كان شخصًا متواضِعًا وتَجاهَل السؤال وقال: «إنَّ الإدارة هنا تبلي بلاءً جيدًا للغاية في تقدير الأشخاص الذين يبذلون أقصى مجهود لديهم.» ولكن، لكوننا أذكياء فقد سألناه هل كان سيقدِّم الإسهامات نفسها لو لم تكن الشركة تُحسِن تقديرَ الموظفين لديها؟

هزَّ كتفَيْه بأدبٍ، وطلب منَّا أن ننتقل إلى السؤال الذي يليه.

في منطقة ديترويت، تلقَّتْ سينثيا باريش، التي تعمل كممرضةٍ مساعِدةٍ في مستشفى مونت كليمنس العام، جائزة «قوة الهدف» نظير عنايتها الفائقة بالمرضى، التي جسَّدت من خلالها قيمةَ الرحمة بوصفها إحدى القِيَم الرئيسية التي يتبنَّاها المستشفى. منذ أن بدأ المستشفى في تطبيق هذا البرنامج، تَراجَعَ معدلُ دوران العمالة إلى النصف، وأصبح لدى المستشفى أقل نسبة أسِرَّة شاغرة على مستوى المنطقة.

إنه لَأمر مفروغ منه أن المستشفيات تتطلَّب الكثير من الموظفين العاملين بها؛ حيث إن ارتكاب الأخطاء في بيئة عمل مشحونة كهذه، قد يكون له عواقب أكبر من مجرد الخسارة المادية أو ضياع الفُرَص، وهذه العواقب قد تتمثَّل في أن يدفع أحدهم حياتَه ثمنًا لخطأٍ ما. ولكن دعونا نَعُدْ إلى التجربة التي تَحدَّثنا عنها سابقًا، والتي أُجرِيت عام ١٩٢٥ وخضع لها ثلاث مجموعات من طلابٍ في سن المدرسة، وتلقت فيها المجموعةُ الأولى الثناءَ على أدائها، بينما تعرَّضَتِ الثانية للنقد، ولاقَتِ الثالثة التجاهُلَ؛ بالعودة إلى تلك التجربة ستلاحِظ أنه بغضِّ النظر عن مكان العمل (سواء أكان في قطاع الرعاية الصحية أم في بيئة تُسيطِر عليها الاتحاداتُ النقابيةُ، أم على متن غوَّاصة نووية في المحيط الهادي)، يميل الموظفون إلى اتخاذ القرارات الصحيحة في عملهم عندما يشعرون أن مديريهم يلاحظون الجهودَ التي يبذلونها ويقدِّرون تلك الجهود.

(١-٧) التجوُّل خارج المكتب والتحدُّث إلى الموظفين

واحدة من خطوات التقدير المهمة تتمثَّل في أن تخطو خارج مكتبك كلَّ يوم وتتحدَّث إلى موظفيك.

يذكِّرنا هذا بإعلانٍ كان يروِّج لقِطَع الأثاث المكتبي؛ كان الإعلان يقول: «بريد بين المكاتب، بريد إلكتروني، بريد صوتي؛ تُرى ماذا حدث للتواصل وجهًا لوجه؟»

إنَّ السؤال الذي يطرحه الإعلان سؤالٌ جيد، وهو سؤال يسأله الكثير من الموظفين.

قد يبدو الأمر بسيطًا على نحوٍ محرج، ولكن عندما نسأل الموظفين أفرادًا أو مجموعات عن مديريهم، فإن أول شكوى نسمعها منهم دائمًا هي أن المديرين لا يكلِّفون أنفسهم حتى عناء إلقاء التحية عليهم كلَّ يوم. ربما يبدو هذا أمرًا بسيطًا، ولكن تبادُل التحية عند اللقاء جزءٌ أساسي فعليًّا من عملية تكوين قوةِ عملٍ تتَّسِم بالانخراط في العمل، وهذا أمر لا يمكنك القيام به من داخل مكتبك. ثمة حقيقة يَغفَل عنها الكثيرون؛ وهي أن معظم المديرين لديهم بُعْدُ نظرٍ (وبُعْد النظر هنا ليس أمرًا جيدًا)، وهذه حقيقة تفسِّر لنا الكثير؛ فالتركيز على أداءِ موظفيك من مقعدك في حجرة الاجتماعات، أو من مكتبك الجديد المميَّز، أمر صعب، ولكن عندما تنظر عن قُرْبٍ، فإن رؤية التحدياتِ التي يواجهها الموظفون واهتماماتِهم ونجاحاتِهم تصبح أسهل.

سلك جوردون مور، الرئيس المتقاعد لشركة إنتل، توجُّهًا خاصًّا به في مجال التواصل وجهًا لوجه مع الموظفين. في الواقع، لقد أخذ مور الأمرَ إلى مستويات جديدة؛ حيث عمل هو وكل فرد في الشركة داخل مكاتب تتَّخِذ شكلَ الكبائن المفتوحة، ولعل الجانب الأغرب من هذه القصة هو أنه كلما كان رئيس الشركة موجودًا في كابينته، كان يترك الباب مفتوحًا للموظفين. هذا إن كان ثمة باب من الأساس!

لا مكتبَ مميَّز، ولا أثاثَ جلديًّا يثير الإعجاب، ولا عقبات تعيق التواصل بين المدير وموظفيه، ولا أيَّ شيء من ذلك الهراء. يبدو أن مفهوم القيادة قد تطوَّر.

ومعظمنا يعي تلك الحقيقة. عندما نقابل المديرين في هذه الأيام، ونخبرهم بأنهم في حاجة إلى أن يراهم الموظفون بصورة أكثر، فإن معظمهم يتفقون معنا في أن هذا الأمر لا بد أن يكون ضمن أولوياتهم؛ ولكن في إحدى المرات قال لنا أحد المديرين المخضرمين: «إذا بدأتُ في الظهور أمام الموظفين فجأةً، فإن ذلك سيثير لديهم الشكوك.»

وقد ذكَّرَنا هذا الأمرُ بمديرٍ حاوَلَ فعْلَ الشيء نفسه، ولكنه نفَّذَه على نحوٍ خاطئ؛ فقد قضى هذا المدير وقتًا أكبر مع فريقه، ولكنه بات أكثر انتقادًا لعملهم، وأصبح يتحكَّم في أدق التفاصيل؛ ومن هنا، بدأ الموظفون في الشكوى من وراء ظهره من عادته الجديدة؛ إذ كان يظهر أمامهم فجأةً لمدة وجيزة ينتقد خلالها كلَّ شيءٍ قاموا بعمله قبل أن يهمَّ بمغادرة المكان؛ وأصبح الموظفون يشيرون إليه باسم «طائر النورس».

نحن نوصي المديرين بالخروج من مكاتبهم لمدة محدَّدة (٣٠ دقيقة أو أكثر) على الأقل مرةً واحدة يوميًّا، بدلًا من الخروج على فترات متقطِّعة. في أثناء تلك الفترة التي ستقضيها خارجَ مكتبك، ركِّزِ اهتمامك على طرح الأسئلة والإصغاء إلى الموظفين بدلًا من توجيه الانتقاد لهم. إننا كمديرين نقضي قدرًا هائلًا من الوقت في إعطاء الأوامر إلى الموظفين، ولكننا بالكاد نخصِّص وقتًا كافيًا للإصغاء إليهم.

علاوة على إظهار الاهتمام بالمشروعات الطويلة أو القصيرة الأمد التي يعمل عليها الموظفون، كُنْ حريصًا على أن تسألهم عن هواياتهم وعائلاتهم وأيِّ اهتمامات أخرى قد تكون لديهم خارج نطاق العمل؛ اسأل عن ذلك النموذج المصغَّر من سيارة الموستانج موديل ١٩٦٨ الذي يضعه أحد الموظفين في الرف العلوي من مكتبه، أو عن أفراد الأسرة الذين يَظهرون في الصورة التي لَصَقَها آخَرُ على طرف حاسوبه، أو عن تلك النسخة المطبوعة من لوحةٍ للفنان الفرنسي مونيه التي علَّقها أحدهم على الحائط، أو عن السر وراء اختيار هذا الموظف أن يضع صورة لأسطورة الكاراتيه بروس لي على مكتبه (على الرغم من أن الإجابة ستكون بديهيةً: ومَنْ منَّا لا يرغب في أن ينظر أمامه أثناء العمل، فيجد صورة «التنين» في مواجهته؟) اسأل الموظفين عن المكان الذي يفضِّلون تناول الغداء فيه، واعرِفْ منهم أين قضوا أفضلَ إجازةٍ لهم، وأين يخطِّطون قضاء إجازتهم هذا العام.

إنَّ معرفتك لنوع الحلوى التي يفضِّلها أحد موظفيك، أو علمك بأنه يخشى المرتفعات، كلها أمور ستدرك أهميتها عندما يحين الوقت لتقدير جهود هذا الموظف (فقد ترغب في أن تكافئه برحلةٍ في منطاد، ولكن علمك بخوفه من المرتفعات سيجعلك تفكِّر في مكافأةٍ بديلة).

في أثناء استماعك إلى موظفيك، دوِّنْ ملاحظاتٍ عن كلِّ ما ستكتشفه عنهم من أمور شخصية أو مهنية؛ قد تظن أنك ستتذكر كل شيء، ولكن ثِقْ بنا عندما نقول إنك سريعًا ما ستنسى. يخبرنا بعض المديرين بأنهم يحملون معهم دفترَ ملاحظات صغيرًا، أو يكتبون ملاحظاتهم على كمبيوتر محمول كي يتذكروا تلك الأمور، بينما يقول البعضُ الآخَر إنهم يخصِّصون وقتًا لإدخال المعلومات التي جمعوها على الكمبيوتر، أو لتدوينها في دفتر الملاحظات عقب زيارتهم اليومية مباشَرةً.

قد يبدو الأمر تافهًا، ولكن تلك الخطوة البسيطة ستجعل منك مديرًا مميزًا. في الواقع، إن اتخاذك تلك الخطوة البسيطة سيجعلك مميزًا عن بقية المديرين على نحوٍ يفوق كل تصوراتك. إن عدد المديرين الذين يُصغُون فعلًا إلى موظفيهم قليلٌ، ولكن عدد المديرين الذين يأخذون كلامَ الموظفين بعين الاعتبار أقلُّ. هل تذكر ظاهرةَ «تأثير الفراشة» التي أشرنا لها سابقًا؟ إن إبداءك الاهتمام بما تسمعه من موظفيك سيكون له تأثير مماثل، ولكنه سيكون أقرب في قوته إلى تأثير المحرك النفاث منه إلى تأثير الفراشة؛ فالنتائج ستكون مذهلة. ولعل المؤلف والفيلسوف الأمريكي هنري ديفيد ثورو كان يتحدَّث بلسان حال كل الموظفين عندما قال: «إنَّ أفضل مجاملة تلقَّيْتُها في حياتي كانت عندما سُئِلتُ عن رأيي، وأَخَذَ السائلُ هذا الرأي بعين الاعتبار.»

وكي لا تظن أننا نخفي عنك شيئًا، ثمة أمر يجب أن نحذِّرك بشأنه؛ أَلَا وهو أن عملية التعارف بينك وبين موظفيك ستكون مُحرِجة وغريبة في البداية بالنسبة إليك وبالنسبة إليهم. قد ينظر لك بعض الموظفين نظرةً غريبة، وقد تبدو على بعضهم علاماتُ عدمِ الارتياح، وقد يعجز بعضهم عن الكلام، وذلك كله من فرط دهشتهم لأنك أول شخص يقترب منهم. أما بالنسبة إليك، فقد ترتكب بعض الأخطاء في بعض الأحيان، كأنْ تتعثر في إيجاد ما تتحدَّث عنه في بداية الأمر، ولكنْ عليك أن تستمرَّ في المحاولة وسيتحسن مستواك بالممارسة؛ إن الأمر أشبه بتجربةِ تعلُّم المشي أو التزحلق على الجليد أو قيادة السيارة حتى، ولكنك قد تعلَّمتَ كل تلك الأمور وتَحسَّنَ مستواك فيها بالممارسة. تخيَّلْ ما الذي كان سيحدث إنْ لم تقفز قفزةَ الثقة اللازمة لفعل كل ذلك! كان سيكون من الصعب عليك كسب الاحترام في وظيفتك وابنك المراهق لا يزال مضطرًّا لإيصالِك إلى مكان العمل، والمرورِ لاصطحابك بعد انتهاء الدوام؛ لأنك لا تعرف كيف تقود بنفسك.

عليك إذن أن تقفز هذه القفزة كما فعلتَ سابقًا، ولكنْ كُنْ مستعِدًّا كي تقفز مجدَّدًا مرات عديدة!

يروي لنا أحد أصدقائنا كيف انضمَّ إلى العمل ككاتِبٍ في وكالة الإعلانات الداخلية بإحدى الشركات في بداية حياته المهنية؛ كان عمره ٢٢ عامًا فقط آنذاك، وقد جعل منه ذلك أصغر عضوٍ في فريق العمل. كان مُعجبًا بالعمل الذي ينفِّذه الأعضاءُ الأكثر خبرةً من الفريق، وكان يعتبرهم جميعًا — ولا سيَّما كبيرة الكُتَّاب — مثلًا أعلى له. وكانت كبيرة الكُتَّاب سيدة تُدعَى لارا، وقد عملت في الشركة لأكثر من ١٠ سنوات؛ وفي أحد الأيام، بعد حوالي شهرين من بَدْء صديقنا العمل بالشركة، مرَّ مؤسِّس الشركة ورئيسها التنفيذي على الفريق، وعبَّرَ أمام الجميع عن تقديره للإعلان الذي كتبه الشاب وقال له: «استمِرَّ في العمل يا بُني، وفي يومٍ من الأيام ستكون بمهارة لارا!»

وكما هو متوقَّع، سُرَّ صديقنا بالتقدير الذي تلقاه وقال لنفسه: «يا لها من شركة عظيمة! الرئيس التنفيذي يتجوَّل بكل بساطة في أنحاء الشركة ويتحدَّث إلى الموظفين، بل ربَّت على كتفِي أيضًا، على الرغم من أنني أصغر وأحدث عضو في الفريق!»

في وقت الغداء، جلست لارا إلى جانبه وتململت قليلًا؛ ظنَّ صديقنا أنها ربما شعرت بالتهديد مما حدث، ولكن العكس كان هو الصحيح؛ إذ نظرت لارا إلى زميلها الجديد وقد دمعت عيناها وقالت: «لقد عملتُ في هذه الشركة لمدة ١٠ سنوات، واليوم هو أول يوم أسمع فيه المدير التنفيذي يقول اسمي أو يشير إلى عملي.»

اقفزْ قفزةَ الثقة وأظهِرِ الاهتمامَ، واجعل ذلك عادةً تمارِسُها مع كلِّ الموظفين!

وتذكَّرْ أنه لا مكاسب دون عناء، وثِقْ بنا عندما نقول إن الأمر في هذه الحالة يستحقُّ العناءَ كله، وإن رؤية نجاحات موظفيك تمهِّد الطريقَ لأخذ الخطوة التالية من أجل خلق مكان يرغب الناسُ في العمل به؛ وهذه الخطوة التالية هي الاحتفال.

ومَنْ منَّا لا يحبُّ أن يحتفل؟!

(٢) كسر الحاجز المادي

يقال إن المال لا يشتري السعادة، ولكننا لم نَرَ من قبلُ شخصًا حزينًا يقود يختًا فارهًا وضخمًا؛ إن أصحاب تلك اليخوت يبدون سعداء جدًّا بالنسبة إلينا.

هل النقود هي الحافز الأكبر لرضا الموظفين؟ دَعْنا نقُلْ إن المال يلعب دورًا مؤثرًا بالطبع، ولكن عندما نتحدَّث عن الموظفين السعداء المتفانين في عملهم الذين يقدِّمون أداءً مبهرًا، فإن المال لا يكون الجائزة الكبرى.

أظهرت دراسةٌ أُجرِيت عام ٢٠٠٩، أنه عند سؤال الموظفين الفيدراليين عن الأماكن التي يفضِّلون العمل بها، فإنهم ذكروا الأماكن التي توفر قيادةً قوية وإجاباتٍ واضحةً مباشرة على رأس الأولويات قبل الراتب والمزايا الإضافية. ووفقًا لتلك الدراسة الشاملة التي خضعت لها القوة العاملة الفيدرالية، فإن اللجنة التنظيمية النووية تتربع على رأس قائمة أفضل المصالح الحكومية التي يمكن العمل بها؛ وذلك لأن الإدارة العليا تخصِّص جزءًا من وقتها للإصغاء إلى الموظفين. صدِّق أو لا تصدِّق!

يوصي استطلاعُ الرأي المديرين بالتواصُل ثم التواصُل ثم التواصُل. في الواقع، يقول ٥٠ بالمائة من الموظفين الفيدراليين الذين خضعوا للاستطلاع إنهم يتلقَّوْن المعلومات التي يحتاجونها من مديريهم، وهي نسبة تفوق نظيرتها في القطاع الخاص بفارق كبير تبلغ نسبته ١٨ بالمائة.

ولكن عندما يتعلَّق الأمر بالمكافآت، فإن المال يصبح أول الأولويات، أليس كذلك؟ حسنًا، الإجابة هي: لا، ليس بالضرورة. لقد ثبت أن تأثير المال كحافزٍ يدفع الموظفين إلى العمل هو تأثيرٌ مؤقت وسرعان ما يزول؛ إلا أن الحافز المالي طالما كان هو المفضَّل لدى الموظفين من بين أنواع الحوافز الأخرى، منذ أن بدأَتِ الشركات في العمل بفكرة منْحِ الموظفين حوافزَ لحثِّهم على العمل، وطالما أذعن المديرون لاختيارات الموظفين في هذا الشأن.

يقول الموظف: «أفضِّل المال.»

«ولكننا سنوزِّع تذاكرَ مجانيةً للسينما بقيمة ٧ دولارات.»

«لا يهم، ما زلتُ أفضِّل المال.»

هذه هي إحدى الحالات التي سنوصيك فيها بعدم الإصغاء إلى موظفيك.

لماذا؟ أولًا: لأن منْحَ موظفيك مكافأةً مالية لن يبقى محفورًا في ذاكرتهم كمكافأتهم بسلع أو رحلات أو أي أشياء ملموسة أخرى (اللهم إلا إذا كانت المكافأة المالية تبلغ آلاف الدولارات). كشف استطلاعٌ أجرَتْه شركةُ ويريثلين وورلدوايد الاستشارية، وخضع له ١٠١٠ من الموظفين الحاصلين على مكافآت؛ عن أن ٢٩ بالمائة من الموظفين الذين حصلوا على علاوات مالية استخدموا هذا المال في سداد فواتيرهم، بينما عجز ١٨ بالمائة منهم عن أن يتذكروا فيما أنفقوا المال الذي تلقَّوْه، وقال ١١ بالمائة منهم إنهم استغلوا المال في شراء مستلزمات منزلية. ليس ثمة ما قد يجعل من سداد فواتير الغاز تجربةً لا يمكن نسيانها، أليس كذلك؟

ثمة مشكلة أخرى تثيرها المكافآت المالية بالنسبة إلى المديرين؛ أَلَا وهي شعور الموظفين بالاستحقاق؛ إذ تصبح العلاوة جزءًا من رواتب الموظفين بعد فترة وجيزة؛ فإذا أعطيتَ أحدهم علاوةً ماليةً تبلغ ٢٠٠ دولار، فما الذي سينتظره منك بعد ذلك؟ سينتظر نفسَ المبلغ على الأقل، أو مبلغًا أكبر إذا أدَّى مهامَّ إضافيةً.

ثانيًا: إن المكافآت الملموسة تعادل في قيمتها قيمةَ الجوائز التذكارية التي تظلُّ محفورةً في أذهان الموظفين؛ على سبيل المثال: افترضْ أن عطلة عيد الميلاد قد اقتربَتْ، وأنك ستنفق ٢٥ دولارًا لشراء هدية لكل شخص، من السهل عليك أن تضيف هذا المبلغ إلى رواتبهم وسيحصل الموظفون على حوالي ١٥ دولارًا بعد خصم الضرائب، ولكن كَمْ كلمة شكر ستتلقَّاها في الأول من يناير؟ ولا كلمة؛ وكَمْ واحدًا من هؤلاء الموظفين سيقول لنفسه: «لقد بذلت جهدًا خرافيًّا في العمل لديه. أعتقد أن كل هذا المجهود كان يستحق ١٥ دولارًا»؟ على الأرجح سيفكِّر كلُّ الموظفين بتلك الطريقة.

الآن، افترضْ أنك أنفقتَ هذا القدر الضئيل من المال في شراء عددٍ من صناديق الهدايا بدلًا من إضافته إلى الرواتب، وأرسلتَ هذه الصناديق إلى منازل كل الموظفين وفيها بعض أطعمة عيد الميلاد التقليدية، وأرفقت معها خطابَ شكرٍ مكتوبًا باليد وموجَّهًا لكل موظف بعينه؛ كَمْ موظفًا سيتذكَّر أنك شخص يهتمُّ بمشاعر الآخرين؟ جميعهم تقريبًا.

لذا، بدلًا من أن تمنح موظفيك المال، ركِّزْ على الأشياء الملموسة التي يمكن استخدامها مرة بعد مرة، أو عرضها، أو ارتداؤها، أو الاستمتاع بها بصحبة العائلة أو الأصدقاء؛ إنَّ المكافآت العظيمة هي تلك التي تذكِّر صاحبَها بالسبب الذي نالها من أجله، وبالشخص الذي منحه إياها، وبالهدف الذي تحقَّقَ بفضل مجهوده.

وعلى عكس المال، هذه الذكريات تظل حاضرة.

تدريب عملي

الترحيب بالموظفين الجُدد وتجديد العلاقات مع الجميع

دائمًا ما تَرِدنا أسئلةٌ تستفسر عن المفتاح السري لرفع الروح المعنوية للموظفين، ونجيب عن تلك الأسئلة بشيء من الدعابة ونقول: «بدايةً، حاوِلْ ألَّا تقتل الروح المعنوية الموجودة لديهم.»

في العادة، يبدأ معظم الموظفين ممارسةَ مهام وظيفتهم ولديهم رغبةٌ في النجاح والإنجاز؛ ما عليك إلا أن تسترجع تاريخك المهني وتتذكَّر كَمَّ التفاؤُل الذي كنتَ تشعر به عندما بدأتَ مسيرتَك؛ هل سبق أن شعرتَ بالنفور من العمل عندما بدأتَ عملك في أي وظيفة جديدة، وسارعتَ في إيجاد طرق مختصرة تنفِّذ بها عملك وتتملص بها من المسئولية؟ بالطبع لا. إن كل شخص تقريبًا في مستهل وظيفته الجديدة يشعر بالحماس، ويأمل في نفسه أن تكون هذه الشركة هي التي ستلبِّي احتياجاته (من بين كل الشركات التي مرَّ بها). لقد وعَدَك إعلانُ الوظيفة الذي كنتَ قد رأيتَه على الإنترنت بأشياء رائعة، كما أخبرك مسئولُ التعيينات بالشركة — وغالبًا ما يكون هذا الشخصُ من بين أسعد الموظفين في المؤسسة — أنه يحبُّ العملَ بالشركة، لدرجة أنه لن يترك وظيفته بها إلا لو جرُّوه جرًّا إلى خارج مبنى المؤسسة وهو يصرخ ويضرب بقدمَيْه في الأرض. إن كل هذه الأمور تبدو رائعة ومحفِّزة ومُلهِمة!

ولكن ما يحدث بعد ذلك كلنا نعرفه.

إنَّ فترة التسعين يومًا الأولى من العمل في أي وظيفة تكون فترةً حَرِجة؛ إنْ لم تُلَبِّ الوظيفةُ الاحتياجاتِ الشخصيةَ للموظف خلال أول ثلاثة شهور، فستتراجع روحُ الموظف المعنوية إلى حدٍّ كبير. ومن هنا، فإن أي روح معنوية لدى الموظف ستموت ميتةً بطيئةً ومؤلمة أيضًا.

ولكن الأمور يجب ألَّا تسير على هذا النحو بالضرورة؛ فالمديرون العظماء يَعْلمون أن إبقاءَ الروح المعنوية حيةً في نفوس موظفيهم والبناءَ عليها، هما أمران أسهل بكثير مِن تَرْك روحهم المعنوية تموت بداخلهم، ومن ثَمَّ محاولة إحيائها؛ لذا، فإن مثل هؤلاء المديرين يبدءون في تحديد الأمور التي تحفِّز كل موظف من بداية عمله بالشركة، ويقدِّمون لكل موظف نوعَ التقدير الذي يرغب فيه بناءً على ذلك.

ولقد وجدنا أن أكثر وسيلة فعَّالة في اكتشاف الأمور التي تحفِّز الموظفين، هي أن تسأل الموظفين عمَّا يحفِّزهم (على الرغم من أن هذا قد يبدو أمرًا جريئًا جدًّا). نحن نوصي المديرين بأن يطرحوا هذا السؤال على موظفيهم الجُدد في اجتماعٍ شخصي مع كلٍّ منهم على حدة، وأن يُعقَد هذا الاجتماع خلال الأيام الأولى من الْتِحاق الموظفين بالعمل. اجعل الاجتماعَ مخصَّصًا لهذا السؤال فقط، ولا تُدخِل فيه أيَّ بنود أخرى؛ لا تتحدَّثْ عمَّا تتوقَّعه من الموظفين في هذه المرحلة، ولا تجعلهم يوقِّعون أيَّ أوراق تتعلَّق بالرعاية الصحية.

قد ترغب في بدء الاجتماع بأن تقول للموظف: «بما أنك ستكون عضوًا حيويًّا في فريقنا، فهذا يعني أنني سأودُّ التعبيرَ عن تقديري لجهودك الإضافية. بعض الموظفين يفضِّلون تلقِّي التقدير علانيةً، ولكن البعض الآخَر يفضِّلون تلقِّي التقدير على نحوٍ شخصي وفي مناخ هادئ. عندما يحين الوقت لتقديرك، أودُّ أن أقدِّم لك هذا التقدير بالطريقة التي تفضِّلها.»

واطرح بعد ذلك الأسئلة التالية:

(١) ما نوع الاحتفاء الذي تفضِّله؟

  

(أ) احتفاء شخصي: تَلقِّي كلمةِ شكرٍ صادقة دون جذب الكثير من الانتباه من قِبَل زملائك، وهذا يمكن القيام به خلال موعد غداء.

(ب) احتفاء غير رسمي: تَلقِّي التقدير من المدير أمام زملائك خلال اجتماعٍ للموظفين.

(ﺟ) احتفاء رسمي: حفل توزيع جوائز يحضره الزملاء وغيرهم من الضيوف.

(٢) ما هي المكافآت التي تفضِّل الحصولَ عليها كعلامة على تقدير جهودك؟

  

(أ) عشاء لشخصين.

(ب) حضور دورة تدريبية أو مؤتمر.

(ﺟ) جائزة من جوائز برنامج التقدير المهني الذي تتبناه الشركة.

(د) بطاقات هدايا من مراكز السبا والمنتجعات الصحية.

(ﻫ) موسيقى على أقراص مدمجة أو شرائط.

(و) كتاب من تأليف كاتِبك المفضَّل.

(ز) تذاكر لحضور مباراة لكرة القدم.

(ﺣ) تذاكر لحضور عرض مسرحي أو حفل باليه أو عزف سيمفوني.

(ط) فرصة للعمل بمشروع رفيع المستوى.

(ي) إجازة من العمل.

(ك) غير ذلك.

(٣) مَنِ الشخص الذي تفضِّل أن يسلِّمَك الجائزة؟

  

(أ) مديرك.

(ب) الشخص الذي رشَّحك للحصول على هذه الجائزة.

(ﺟ) الإدارة العليا.

(٤) ما نوع التقدير المستمر الذي تفضِّله؟

  

(أ) خطاب شكر مكتوب بخط اليد.

(ب) خطاب مطبوع يُدرَج في ملفك.

(ﺟ) شهادة إنجاز.

(د) جائزة تذكارية ملموسة تحمل نقشًا.

(٥) هل تفضِّل أن نكتب عن إنجازاتك في نشرة الشركة؟

(٦) إنْ كان لديك يوم تقضيه كما تحب، صِفْ ما الذي ستفعله وأين ستذهب.

إنَّ هذه مجرد بداية بالطبع؛ فالتعرُّف على الموظفين يتطلَّب التواصُلَ معهم بصفة متواصلة ويومية، ولكن هذه المقابلة البسيطة ستمنحك بداية جيدة. إن المقابلة نفسها نوعٌ من أنواع التعبير عن تقديرك لِمَا لدى الموظف من إمكانات. وما ستحصل عليه من معلومات خلال المقابلة سيتيح لك الفرصةَ لأنْ تتبع ذلك بالتقدير المناسِب خلال الأسبوع الأول من عمل الموظف لديك. وبالمناسبة، يُعَدُّ هذا النوعُ من المقابلات وسيلةً جيدة للبدء في تجديد علاقتك مع الموظفين الذين يعانون من انخفاض حالتهم المعنوية.

لذا، تَذكَّرْ عندما تكون في حيرة من أمرك أن تتشجَّع وتسأل عمَّا يحيِّرك.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢٠