الفصل السابع

الحَمْض النووي التكنولوجي

جلس ولداي البارحة على طاولة المطبخ، كان أحدهما يلعب لعبة على جهاز الكمبيوتر المحمول، بينما أمسك الآخر بجهاز الآيفون الخاص بزوجتي. ضحكا ولعبا معًا كل على حِدَة، وحلا مشكلات واجهتهما، وحدقا في الشاشتين، ولعبا بالتكنولوجيا. إن التكنولوجيا بالنسبة لهما مجرد جزء من الحياة، شيء لطالما كان موجودًا. وبصرف النظر عن أي شعور بالذنب قد يراودنا حيال ما هو صائب وصحي بالنسبة لأطفالنا، فإن العالم الذي نحيا فيه اليوم يعج بالتكنولوجيا.

يختلف العالم الذي نعيش فيه اختلافًا شاسعًا عن العالم الذي نشأنا فيه، وهذا بفضل التكنولوجيا. لقد حدثت تغيرات كبيرة. والتغيرات تستمر في الحدوث بسرعة. وكما تحدثنا سابقًا، فإن بعضًا من أبرز المفكرين التكنولوجيين في هذا الجيل يعتقدون أن التغيير يتسارع، وأننا لم نكد نشهد بدايته بعد! هل يمكن أن تتخيل أن يشهد هذا العالم الذي غيرته التكنولوجيا تغييرًا جذريًّا إلى حدٍّ كبير مزيدًا من التحول على نحو هائل؟

استمع إلى ما يقوله عالم المستقبليات ورائد الأعمال المشهور راي كرزويل في كتابه: «اقتراب الأحادية»: «في نهاية هذا القرن، ستكون الحصة غير البيولوجية من ذكائنا أقوى بترليونات ترليونات المرات من الذكاء البشري غير المدعوم.» إنه يرى عالمًا يعزز فيه الذكاء الحاسوبي ذكاءنا البشري.

قد تعلق قائلًا: «كلام فارغ!» لكن ألسنا بالفعل على ذلك الدرب؟

فكر في المثال التالي، في كتاب «الواقع المدمر» كتبت المؤلفة جين ماكونيجال: «قضى لاعبو اللعبة وورلد أوف ووركرافت متعددة اللاعبين، ستة ملايين سنة إجمالًا في لعبها على شبكة الإنترنت، أي حوالي المدة نفسها التي قضاها الإنسان العاقل على سطح كوكب الأرض. وبهذا المقياس، فإننا قضينا في لعب لعبة وورلد أوف ووركرافت الوقت نفسه الذي قضيناه في التطور بصفتنا أحد الأنواع الحية.» هل يمكن أن نقلل من التأثير الذي تتركه التكنولوجيا بالفعل على سلوكنا؟

تغير التكنولوجيا هويتنا، وما نفعله، وطريقة فعلنا له. وفي سياق هذا الكتاب فإن التكنولوجيا أمر إيجابي. لقد ألقينا نظرة بالفعل في الفصول السابقة، على كيفية استخدام رواد أعمال القرن الحادي والعشرين قوة التكنولوجيا بالفعل؛ للمساعدة في تقديم شركات أكثر ذكاءً وأكثر فعالية وربما — على نحو مناقض للمتوقع — أكثر إنسانية.

ومن ثم، فعلى الرغم من أن التكنولوجيا متغلغلة في هذا الكتاب مثل تغلغلها في حياتنا، فإن هذا الفصل يجمع المبادئ والفرص الأساسية المتاحة لك ولشركتك.

إلى أي مرحلة وصلت شركاتنا في الوقت الحاضر على الصعيد التكنولوجي؟

يختلف الموقف من مؤسسة لأخرى. إلا أن التكنولوجيا في العموم قضت وقتًا طويلًا للغاية، إما في دور المُحاصِر بحيث يلعب متخصصو تكنولوجيا المعلومات «دور الشرطة»، أو الدور الأسوأ والمحبط على نحو مخيب للآمال، وهو «بذل الوعود المبالغ فيها التي لا يمكن لأحد الاستفادة منها الآن.»

ولنكون واضحين في هذا الصدد، فإننا لا نتحدث عن التكنولوجيا الحديثة كمجال عمل أساسي. إننا لا نتحدث عن البحث والتطوير، وتطوير تكنولوجيا لبيعها. إننا نتحدث عن الابتكار الرقمي المتعلق بتكوين وتقديم الشركات لعملها، سواء كانت متخصصة في المستلزمات الغذائية والمنزلية، أو الأحذية أو رقائق السليكون.

إذن عليك أن تطرح على نفسك هذه الأسئلة:
  • إلى أي مدى تمكِّن التكنولوجيا مؤسستك من النجاح فعليًّا؟

  • ما متوسط مستوى المعرفة التكنولوجية لدى فريقك ولدى الأشخاص المحيطين بك مباشرةً؟

  • إذا اضطررت إلى تلخيص توجهات الأشخاص نحو استخدام التكنولوجيا في تحسين ما تقدمه حاليًّا للعالم، فماذا ستكون تلك الجملة الملخصة؟

  • كم عدد الخبراء غير التقنيين الذين تعرفهم في المؤسسة، أي الأشخاص الذين «يحبون» التكنولوجيا لكنهم لا يشغلون أدوارًا تكنولوجية؟

  • ما التحول التكنولوجي الكبير المتوقع المتاح لمؤسستك الذي يقاومه العاملون بها أو تقاومه أنت؟

  • إذا كنت ستأخذ خطوة واحدة صغيرة نحو ذلك التحول الكبير، فماذا ستكون تلك الخطوة؟

تذكَّر هذه الأفكار، ودعنا نلقِ نظرة على بعض الفوائد المتاحة للمؤسسات الرائدة التي تحقق أقصى استفادة من التكنولوجيا، دون أن ينتهي بها الحال إلى السقوط المتوقع في هوة التكنولوجيا التي تقدم وعودًا مبالغًا فيها ولا تُستخدم إلا قليلًا، بعبارة أخرى، تقع في هوة الفشل.

(١) تكوين الحَمْض النووي التكنولوجي

في عملنا كشركة استشارات، نرى أن بعض العملاء ينطلقون مباشرة باستراتيجيات رقمية جريئة غير مجربة، بينما البعض الآخر ينتظر تحرك السوق بأكمله قبل أن يجربوا مبدئيًّا. وبعد فترة بدأت أسأل نفسي: هل بعض المؤسسات تزدهر لأنها مستعدة لتبني التكنولوجيا، أم أنها تزدهر لأنها مستعدة للابتكار والتحلي بالمرونة، ومن ثم تستفيد من التكنولوجيا على نحو انتهازي؟ لنعبر عن الأمر بطريقة أخرى، هل الشركات الرائدة تتبنى منهجًا يركز على التكنولوجيا أم أنها تتبنى منهجًا أوسع يقوم على «الابتكار وتبني أي نوع من أنواع التغيير»؟

ليس لديَّ الجواب، لكني أعتقد أن الاحتمال الأكبر أن يكون الجواب هو الخيار الثاني.

على أية حال، فالحقيقة في رأيي أن المؤسسات الأنجح تبدو على نحو متزايد أنها تلك التي تعتمد على منهج يتبنى الارتباك والفرص التي تخلقها التكنولوجيا. في الواقع، في كثير من الحالات يكون ذلك المنهج جزءًا من الحمض النووي للشركة.

إذن كيف تبدو المؤسسة عندما تكون التكنولوجيا جزءًا من حمضها النووي؟

عندما تكون التكنولوجيا جزءًا من الحمض النووي للمؤسسة فإنها:
  • تتحرك عادةً قبل أقرانها كي تجرب التكنولوجيا.

  • تتوقع عادةً وجود التفكير التكنولوجي خارج نطاق قسم تكنولوجيا المعلومات أو الأقسام المعنية بالتكنولوجيا على وجه التحديد؛ فهي تتوقع أن يفكر المسوِّقون، والعاملون في البحث والتطوير، وخدمة العملاء، والعمليات والتجزئة، وكل شخص آخر، في «كيف يمكن للتكنولوجيا أن تساعدنا في تحسين هذا المجال بعينه؟»

  • تتبنى عادةً المنهج المرن/مرحلة التحسين الدائم (بيتا) في الابتكار التكنولوجي، وتدير التوقعات وفقًا لذلك.

  • ولذلك سوف تختار عادةً تكنولوجيا بسيطة في الوقت الحاضر، بدلًا من أحد الحلول المتكاملة جاهزة الاستخدام في غضون اثني عشر شهرًا.

  • تقدم دائمًا الجانب البشري لطريقة استخدام وتقييم التكنولوجيا فعليًّا على مجموعة الإمكانيات التي تخطف الأبصار؛ أي إنها تولي الأولوية للتفكير والإشراك المركزين على المستخدم بدلًا من التكنولوجيا من أجل التكنولوجيا.

ما هي حالة مؤسستك وفقًا لتلك القائمة المرجعية؟ هل يمكنك القول إن مؤسستك لديها حمض نووي تكنولوجي؟ هل يوجد أشخاص أو جوانب أو أقسام لديها حمض نووي تكنولوجي وأخرى تفتقر إليه؟ ما العوامل الممكِّنة لوجود الحمض النووي التكنولوجي في حالة وجوده، وما العوامل المعيقة له في حالة عدم وجوده؟

(٢) لماذا تدعم الشركة التقدمية الحمض النووي التكنولوجي؟

إن الفوائد التي تتمتع بها الشركة تتحقق عندما تعتمد أكثر على نظام رقمي، وتتمتع بمزيد من المعرفة التكنولوجية، واضحة بشكل كبير، وفي اليوم الحاضر والعصر الحاضر، فإن تلك الفوائد أيضًا مجزية إلى حد ما فيما يخص عائدها:
  • تتعلم الشركة على نحو أسرع، ومن ثم تحظى بالأفضلية، وتحصل على عائد الاستثمار في وقت أبكر من غيرها.

  • تقلل الخطر بالتعامل مع تكنولوجيا المعلومات والتكنولوجيا كجزء مستمر من الأعمال المعتادة، وليس كمشاريع كبيرة «تُحدث تغييرًا كبيرًا» تنجز لمرة واحدة فقط.

  • تتيح الفرص الجديدة غير المحددة سابقًا كي تحقق الهدف العظيم الخاص بها.

  • تقلل الخطر، وتزيد العائد على الاستثمار على نحو هائل، من خلال إشراك الأفراد من البداية للنهاية في أية مبادرة تكنولوجية.

(٢-١) توخي الحذر عند طرد الموظفين الذين لم ينشئوا في ظل عصر التكنولوجيا

دعوني أضيف ملاحظة تحذيرية متعلقة باعتقاد أن التوجهات الإيجابية نحو التكنولوجيا لا سيما التكنولوجيا الرقمية مرتبطة بالسن فحسب؛ يجب أن نتوخى الحذر عند التوصل لاستنتاجات بالغة التبسيط، حول من عاصروا التكنولوجيا في سن كبيرة، ومن عاصروها منذ الصغر، وفكرة أن الأجيال تختلف تمامًا عندما يتعلق الأمر بالتكنولوجيا. أحب الطريقة التي يعبر بها مركز بيركمان للإنترنت والمجتمع في جامعة هارفرد عن تلك الفكرة، إذ يقول: «يتقاسم الأشخاص الذين ولدوا في عصر التكنولوجيا ثقافة عالمية مشتركة ليست محددة بالعمر، على وجه التحديد، لكنها محددة بسمات وخبرات معينة، جزء منها تحدده تجربة النشأة في أحضان التكنولوجيا الرقمية، وتأثير ذلك على طريقة تفاعلهم مع التكنولوجيات المعلوماتية، والمعلومات نفسها، وفيما بينهم، ومع الأشخاص الآخرين والمؤسسات الأخرى. والأشخاص الذين لم «يولدوا في بيئة رقمية» من الممكن أن يكونوا على القدر نفسه من التواصل، إن لم يكونوا أكثر تواصلًا، من نظرائهم الأصغر سنًّا. وليس كل من ولد، لنقُل مثلًا، منذ عام ١٩٨٢، يكون مواطنًا أصيلًا في عالم التكنولوجيا.»

وإذا سمحت لنفسك بالتحرر من هراء: «أنا لم أولد في عصر التكنولوجيا مثل هؤلاء الصغار التافهين»، فقد حان وقت التقدم، وبدلًا من ذلك كن شخصًا متحمسًا للتكنولوجيا.

(٣) تحليل التعريفات: ما هي الشركات التجارية المعتمدةعلى الويب ٢٫٠ والشركات التجارية الاجتماعية؟

يوجد الكثير من الأحاديث في مجال الأعمال حول كل من الشركات التجارية المعتمدة على الويب ٢٫٠، وكذلك — على نحو متزايد — حول الشركات التجارية الاجتماعية. ونظرًا لأننا في هذا الصدد نناقش التكنولوجيا في المؤسسات التقدمية، وأن كلا التعريفين (أو الكلمتين الرنانتين، اعتمادًا على رؤيتك لهما) يهتمان بطريقة اكتساب المؤسسات للأفضلية من خلال استغلال التكنولوجيا، فيجدر بنا على الأرجح إلقاء نظرة سريعة على كل «تعريف»؛ كي تألف المصطلحات!

ببساطة، الشركات التجارية المعتمدة على الويب ٢٫٠، تعني تنظيم المجموعة المسئولة عن تكنولوجيا المعلومات لخدمات وتكنولوجيا الدعم الداخلي التي يقدمونها للشركة في سياق الويب ٢٫٠. وهذا يعني الأساليب والأنظمة التكنولوجية التي تتسم بما يلي:
  • هيكلها التنظيمي وسلوكها أكثر ميلًا إلى الاتجاه من المستوى الأدنى إلى المستوى الأعلى، أو من الند للند، بدلًا من الاتجاه من المستوى الأعلى إلى المستوى الأدنى.

  • أكثر توجهًا نحو تطوير مجموعات عبر الإنترنت معنية بالموضوعات، بدلًا من توفير المعلومات والخدمات فحسب.

العنصر المهم في الشركات التجارية المعتمدة على الويب ٢٫٠ هو تركيزها الشديد على داخل الشركة. في مستقبل مثالي (أو في مادة تسويقية خاصة بإحدى شركات البرمجيات) يتمثل الحلم في أن تتحول شبكة الإنترانت الداخلية البالية، والتي استخدمها الأفراد لتحميل نموذج النفقات ومعرفة رصيد الإجازات المتبقية فحسب، إلى منصة جماعية ودية متاحة عبر الإنترنت، حيث يتشارك الموظفون المعرفة، ويكوِّنون روابط جديدة عبر الشركة، وحيث يحدث كل ما هو مفيد على مدار اليوم والأسبوع والسنة.

الشركات الاجتماعية تشبه الشركات التجارية المعتمدة على الويب ٢٫٠ — وتتداخلان إلى حد كبير — لكن الشركات الاجتماعية لم تنشأ فحسب من تكنولوجيا المعلومات، بل أيضًا من العمليات، والتسويق، والعلامة التجارية، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، فإن الشركات الاجتماعية مصطلح أحدث؛ ومن ثم فإن بعض التعريفات والممارسات المتعلقة به ما زالت ناشئة.

تميل الشركات الاجتماعية إلى تقدير المناهج والأنظمة التكنولوجية التي تتميز بما يلي:
  • كونها داخلية وخارجية أيضًا، أي تتجاوز الأنظمة الداخلية إلى العالم الخارجي أيضًا، وإلى نطاق الحوار والارتباط مع العملاء وغيرهم من المجموعات.

  • تتغلغل في صلب المؤسسة، ليس فقط في مجالي التمكين والدعم، لكن في طريقة تطوير المنتجات والخدمات (مثل التعهيد الجماعي)، في طريقة توظيف الأفراد وتطويرهم، وفي طريقة دعم العلاقات مع العملاء، وهكذا.

توجد أيضًا ملحوظة مهمة، مناسبة لمحادثات حفل العشاء التي تدور حول الفروق الطفيفة بين الشركات التجارية المعتمدة على الويب ٢٫٠ والشركات الاجتماعية وما شابه ذلك، ألا وهي وجود تعريف منافس للشركات الاجتماعية صاغه محمد يونس، مؤسس جرامين، الذي تحدثنا عنه في الفصل الأول الذي يتناول الهدف والمعنى. بالنسبة ليونس، فإن المؤسسة الاجتماعية ليس لها علاقة على الإطلاق بالتكنولوجيا في حد ذاتها:

الشركات الاجتماعية هي شركات تجارية تحركها قضية. في الشركة الاجتماعية يستطيع المستثمرون/الملاك استعادة المال المستثمر تدريجيًّا، لكن لا يستطيعون جني أية عوائد تفوق ذلك القدر، فالهدف من الاستثمار هو فقط تحقيق واحد أو أكثر من الأهداف الاجتماعية من خلال تشغيل الشركة، ولا توجد رغبة لدى المستثمرين في المكسب الشخصي.

في عالم مثالي سنلتزم بتعريف يونس، بل سنعلقه على حوائط شركاتنا. إنه شخص عظيم صنع فارقًا مذهلًا في العالم، والعالم يحتاج إلى المزيد من الشركات التي تنتمي بالضبط للفئة التي يصفها. بيد أن كلا التعريفين السابقين يحظيان — لسوء الحظ — بالانتشار الواسع، ولذلك فالتعريف المتبع في هذا الكتاب هو التعريف السابق، وليس نسخة يونس.

بالمناسبة، إن هذا الكتاب بأكمله في رأيي يدور حول الشركات الاجتماعية؛ لذلك فعلى الرغم من أنك قد تجد أن مجتمع الشركات الاجتماعية يتحدث كثيرًا عن التقنيات، فإننا في شركة نيكسون ماكينيس نعتقد أن الشركات الاجتماعية ترتكز على الأشخاص في المقام الأول. وننظر لتعريف يونس بعين الاعتبار أيضًا عندما نفكر في الطريقة اللازم أن تتصرف وفقها الشركات؛ لذلك فكل شيء في هذا الكتاب، بالنسبة لنا، يساعد على تأسيس مؤسسات اجتماعية رائعة لا يمكن إيقافها.

(٣-١) ما المشترك بين الشركات التجارية المعتمدة على الويب ٢٫٠ والشركات الاجتماعية؟

ينطوي جوهر كلا التعريفين على الديمقراطية، والانفتاح، والتغيير، وكلها موضوعات خصصنا لها فصولًا كاملة.

كل من هاتين العقليتين أو التعريفين التكنولوجيين يُعنيان بالأساس بتمكين الأشخاص، وفتح الحدود والموارد، وخلق الشفافية والمسامية، والتواصل والتدفق في الزمن الفعلي. ومن ثم فإن تطبيق كل شيء تناولناه في هذا الكتاب على البنية التحتية التكنولوجية للمؤسسات هو ما يطمح إليه هذان التعريفان.

(٣-٢) إطلاق طاقات الأفراد!

إذن ماذا تفعل الشركة التقدمية بالتكنولوجيا من الناحية العملية؟

فيما يلي أربعة جوانب عليك معرفتها:
  • (أ)

    أدوات التدفق.

  • (ب)

    منصات التعاون.

  • (جـ)

    مجتمعات العملاء.

  • (د)

    دور إدارة تكنولوجيا المعلومات.

(أ) أدوات التدفق

من وجهة نظر الاتصالات الرقمية، فإننا نتجه نحو نموذج «تدفق».

لنفهم ذلك، دعونا أولًا نعود للوراء قليلًا. في السابق كان لدينا نموذج «صندوق الوارد/أرسل واستقبل»، ومن ثم فمن خلال البريد الإلكتروني كنت أرسل رسالة وترد أنت في وقت لاحق، وعلى هذا النحو كان يسير العمل. كان صندوق الوارد يضم المراسلات التي يجب التعامل معها، وكان الصندوق يمتلئ ويفرغ، وكان سهل التعامل معه، فالمحتوى كان محدودًا إلى حد معقول مع بداية استخدام البريد الإلكتروني، لكن في نهاية المطاف بدأنا نتلقى الكثير من رسائل البريد الإلكتروني. وإذا وقعنا في مشكلة، فمن الممكن أن نقرأ كتاب «إنجاز المهام» لديفيد ألين أو ننزل تطبيقًا ماهرًا، من بين تلك التطبيقات التي تعتمد نظامًا لتحسين الإنتاجية ويبشر بها الناس وكأنها دين جديد.

وفي النهاية، كما تعلمون، أصبح هذا الأمر غير مستدام. إن الزيادة الهائلة في المحتوى والمراسلات سرعان ما تحول معناها إلى العجز عن المتابعة، سواء أكان هذا الوضع مع رسائل البريد الإلكتروني، أم مع تحديثات الحالة على شبكات التواصل الاجتماعي، أم مع مقاطع الفيديو التي تصور قصصًا صغيرة جميلة لفعل أشياء سخيفة على موقع يوتيوب، أم مع الفيديوهات الملهمة التي تصور أشخاصًا يقدمون أحاديث على غرار مؤتمرات تيد. وفاض الكيل مع أكوام المهام الأخرى التي تتطلب الرد والمتابعة. وتلك هي قمة الجبل فحسب!

وفي مرحلة ما، اضطررنا إلى التخلي عن إدارة كل جزء من المحتوى؛ إذ أصبح المحتوى أكبر من اللازم. في الوقت نفسه تقريبًا بدأ تويتر في النمو فعليًّا. والأشخاص الذين ما زالت عقولهم تفكر في نموذج «أرسل واستقبل» طرحوا أسئلة على شاكلة: «كيف تبقون مواكبين للتطورات على تويتر؟» وهو سؤال مشروع من وجهة النظر تلك، لكنه يوضح ببساطة إلى أي مدى تغيرت الأمور كثيرًا.

وعند مواجهة السؤال نفسه لخص ديفيد كار الصحفي بصحيفة نيويورك تايمز هذا الوضع بلباقة قائلًا: «في البداية، يمكن أن يبدو تويتر مربكًا، لكني أعتبره نهرًا من البيانات يندفع أمامي، وبين الحين والآخر أغمس فيه فنجاني حاملًا بعض الماء.» هكذا تعمل أدوات التدفق.

إن التشبيه بالنهر هو حقًّا الطريقة التي يرى بها كثير منا المستقبل الرقمي الذي تتضح ملامحه، فهو «متدفق» أكثر منه شبهًا «بصندوق الوارد». كان خبير أنثروبولوجيا الويب وعالم المستقبليات ستو بويد مؤثرًا في إدراكي وأفكاري حول هذا المجال، وربما كان ستو أول مصدر سمعت منه وصف «أدوات التدفق» (رغم أني أعتقد أنه ربما قد تحول إلى استخدام تعبير «الأدوات السائلة» مؤخرًا).

ما هي أدوات التدفق؟

أدوات التدفق هي تقنيات أو منصات تتمحور حول «تيار النشاط» بما يتضمنه من تحديثات ومحادثات. إنها تستخدم هذا النموذج بدلًا من أسلوب صندوق الوارد، وتسمح بحدوث محادثات قليلة الاحتكاك وتحديثات صغيرة على مدار أسبوع العمل.

عند عمل تلك الأدوات على نحو جيد، فإنها تقود إلى حدوث ارتباطات عن طريق المصادفة من خلال تكوين نوع من «الوعي المحيطي» بين أعضاء الفريق بالأمور الأخرى التي تدور في الأجواء.

إليكم بعض الأمثلة:
  • تويتر — في المقام الأول.

  • فيسبوك — ذلك الجزء من شبكة التواصل الاجتماعي المعني بالحالة/تيار النشاط.

  • يامر — «تويتر خاص» يستخدم غالبًا داخل المؤسسات لتقديم تحديثات حالة تشبه تلك الموجودة عبر تويتر.

  • تشاتر — مثل نظيره سالف الذكر، وهو مقدم من شركة سيلز فورس دوت كوم، لكنه مرتبط بخدمة إدارة علاقات العملاء (سي آر إم) وغيرها من موارد سيلز فورس.

كيف يمكن لهذه الأدوات تقديم المساعدة؟ تفكر فيما قاله كريستوبال كوندي رئيس شركة صن جارد ومديرها التنفيذي، في مقابلة مع صحيفة نيويورك تايمز، واصفًا كيف أصبح الآن قادرًا على نشر أفكار محورية حول العملاء عقب لقاءاته مع كبار العملاء: «لن أرسل تلك الأفكار عبر بريد صوتي مذاع لكل موظف، لكنني أستطيع أن أكتب خمسة أسطر على موقع يامر، وهذا كل ما يتطلبه الأمر. التدفق الحر للمعلومات هو أداة مذهلة.» وهكذا ضُخت معلومات قيمة إلى شريان المؤسسة، بقدر قليل جدًّا من الجهد والاحتكاك.

ومن ثم، فإن الشركات التقدمية تستخدم أدوات التدفق؛ لتجعل الأفراد في المؤسسة مترابطين ويتحركون بسرعة الأحداث الخارجية في العالم الحقيقي. إنها قطعًا طريقة بسيطة رائعة لزيادة سرعة تغيير المؤسسة وزيادة الانفتاح والتمكين. إذا كنت في شك، فابدأ باستخدام موقع يامر. وإذا كنت مرتابًا فاعثر على طريقة لفعل ذلك، بدلًا من أن تنتظر الإذنَ الرسمي من إدارة تكنولوجيا المعلومات، إلى ما لا نهاية.

(ب) منصات التعاون

يصعب التفريق بينها وبين أدوات التدفق؛ نظرًا لوجود تداخل كبير بينهما في هذا الصدد؛ بسبب الفروق الضبابية للغاية بين الفئات التكنولوجية الناشئة. إلا أننا نحتاج هنا إلى النظر إلى بعض التقنيات والمنصات التي لا تمكن الشركات الاجتماعية من المشاركة فحسب، إنما أيضًا من تخزين المعرفة وتمكين التعاون.

رغم ذلك، ومن أجل غرض هذا الكتاب، فسوف نقرر أن الفرق الأساسي هو أن منصات التعاون تلبي حاجة ناتجة عن العيب الأساسي لأدوات التدفق، ألا وهي إمكانية ضياع المحتوى الجيد وسط تيار المعلومات وعدم تخزينه بإحدى الطرق؛ لذا فأنا أعتبر أن أدوات التعاون أكثر ملائمة للاحتفاظ بالمحتوى الجيد كي يكون متاحًا للاطلاع عليه في المستقبل.

على وجه التحديد، تمثل مواقع الويكي wiki كل ما يتناوله هذا الكتاب على صعيد التكنولوجيا. إذا كنت لم تستخدم بعد أحد مواقع الويكي، فأنت تحتاج إلى استخدامها، إما الآن أو ربما مع نهاية اليوم، اذهب وعدل وأضف شيئًا مفيدًا لإحدى الصفحات على ويكيبيديا. افعل ذلك. (إذا كنت قد فعلت، فأنا أعتذر عن نصائحي الوعظية.)
صفحة الويكي هي في الأساس صفحة ويب قابلة للتحرير، وهي صفحة يمكن تحريرها عادةً مباشرة لا من خلال نظام إدارة محتوى «خلفي»؛ ونتيجة لذلك، ذُللت العقبة التي تحول دون تحرير المقالات على نحو قلل من العناء؛ ومن ثم أتاح مزيدًا من المشاركة.
  • كونفلوينس: موقع ويكي جيد مستضاف (كي لا تضطر للتعامل مع التعقيدات التقنية) نستخدمه في شركة نيكسون ماكينيس.

  • بيس كامب: منصة ممتازة لإدارة المشروعات والتعاون طورها العباقرة العاملون في شركة ثيرتي سيفن سيجنالز، وهو رائع بالنسبة للفرق التي تعمل عبر الإنترنت.

  • آي بي إم لوتس كونيكشنز: برمجية لا تقهر، وهو أيضًا «تيار نشاط» يتضمن كذلك شبكة تواصل اجتماعي داخلية متصلة بموارد لوتس الأخرى.

  • بوديو — أكثر شبهًا بمنصة بيس كامب — متوجه نحو المجموعات والمشروعات التي لا تلفت انتباه المؤسسات الكبرى، ويتمتع بالكثير من سمات وفلسفة «التدفق» المفيدة نفسها.

يمكن أن تحقق مثل هذه الأدوات — إذا دُعمت بالمكافآت والتغيرات الثقافية المناسبة — قدرًا أكبر من المشاركة المعرفية. إنها تقلل من الاستئثار بالمعرفة وتزيد الانفتاح. إنها تعاونية بطبيعتها، فاليوم يمكنك بدء صفحة بمجرد اسم ونبذة قصيرة، وغدًا يمكنني أن أضيف إليها نقاطًا قليلة، وأربطها بصفحة ويكي أخرى، واليوم التالي يشاركها زميلنا مع بعض الأشخاص، وهؤلاء أيضًا يعدلونها ويحدثونها. أتذكر مصطلح «التحسين الدائم»؟ حسنًا، ها هو ذا.

إذن تستخدم الشركات التقدمية صفحات الويكي والمنصات المشابهة؛ للانتقال من أسلوب الشبكة الداخلية التقليدية الجامدة والمحكومة المفتقرة إلى الحياة إلى حد كبير، إلى أسلوب الويكي الأكثر فوضوية وسرعة ومرونة. وهكذا تتمكن تلك الشركات من تقليل النفقات الثابتة، وترحب بالمتعاونين، وتجعل الأمور تسير على نحو أسرع.

(ﺟ) مجتمعات العملاء

لعل الفرصة الأكبر، والوحيدة غير المتوجهة إلى داخل الشركة، هي تطوير مجتمعات العملاء عبر الإنترنت والتواصل معها.

يمكن أن يتخذ مجتمع العملاء أشكالًا وأنواعًا عديدة. قد يتكون مجتمع عملاء مؤقت غير مترابط من مجموعة عملاء يتركون تعليقات على مدونة المؤسسة. وقد يتمثل مجتمع العملاء الراسخ من منتدى مخصص يحتوي على محادثات كاملة متشعبة، بين كل من العملاء فيما بينهم، والعملاء والموظفين، وحتى العملاء والمنافسين.

سنستعرض بعد قليل بعض الأمثلة التي تجعل تلك الاحتمالات أكثر واقعية. في الوقت الحالي، ربما جدير بنا تأمل قيمة تلك المجتمعات.

ما القيمة التي ستعود على مؤسستك من وجود ما يلي:
  • مجموعة موجودة دائمة تضم عملاء يمكنك استطلاع آرائهم والاستماع إليهم، وتجربة الأفكار معهم وجمع الرؤى منهم؟

  • مجتمع من كبار المعجبين والمؤثرين المتحمسين عادةً لمشاركة أخبارك، ومنتجاتك التي أطلقتها، وبهذه الطريقة يحققون ضجة من خلال التسويق الشفهي؟

  • مجموعة من المتطوعين غير مدفوعي الأجر، متحمسين للإجابة عن استفسارات العملاء الآخرين وحل المشاكل جماعيًّا؛ لأجل أنفسهم ولأجل الآخرين؟

تلك هي المزايا التي تمثل بالتأكيد إمكانية حقيقية لكل المؤسسات. إلا إنك لا تحصل على شيء دون مقابل! فهل أنت مستعد للقيام بالاستثمارات التالية:
  • الاستماع بصدق إلى تعقيبات مجتمع العملاء ثم التصرف وفقًا لهذه التعقيبات على نحو منتظم (لكن ليس على نحو دائم)؟

  • الدخول في حوار، وإعطاء تقييم، والإجابة عن الأسئلة الصعبة؟

  • الالتزام بتكوين ذلك المجتمع على المدى الطويل ودعمه بصبر على مدار السنوات بهدف استمراريته على المدى البعيد؟

في هذه الحالة قد توفر لك التكنولوجيا المنصات التي تحقق هذا كله. إن المنتديات، بصفة خاصة، هي أساس الويب الاجتماعي، فهي تشبه الشعاب الْمَرْجانية، ورغم عدم تمتعها بجاذبية خاصة فإنها تشكل البيئات الحافلة بالمعلومات لدى مجتمعات الإنترنت.

تقدم التكنولوجيا الفائدةَ عندما لا تكون جذابة، فهي تقدم معلومات مباشرة للغاية جُربت وطُورت على مدار عقود. إنها ببساطة تكنولوجيا جيدة يُعتمد عليها لا مجرد تقنية بالغة التقدم غير الضرورية.

التحدي الحقيقي الذي سيواجهك وسيواجه مؤسستك عند تكوين مجتمع من العملاء هو تكوين المجتمع، فهذا الأمر يتطلب الصبر والدعم البشري. لقد أصبحت إدارة مجتمعات العملاء علمًا معترفًا به، وهي تستحق ذلك، فهي مهمة ضرورية، وتحقق قيمة ملموسة طويلة الأمد. إن مدير المجتمع الجيد يشبه صاحب الملهى الجيد؛ فهو ودود، ومضياف، ويجيد التواصل مع الآخرين بطبيعته، وينظم الفعاليات التي تجمع أفراد المجتمع، ومستعد للعب دور الحارس أيضًا فيطرد الأشخاص المشاغبين!

وعلى هذا النحو، فإن الشركات التقدمية تطور مجتمعات عملاء قوية وقيمة مع مرور السنوات، وتستثمر في إدارة المجتمع أكثر من استثمارها في التكنولوجيا، وتكسب الرؤى، والتسويق الشفهي، وتقلل من تكاليف التسويق وخدمة العملاء بهذه الطريقة.

(د) دور إدارة تكنولوجيا المعلومات

والآن، فلنناقش دور إدارة تكنولوجيا المعلومات! ربما تعلو وجهك الآن ابتسامة ساخرة، وربما لا. أؤكد مرة أخرى للتوضيح، أنا أحب التكنولوجيا والإمكانيات التي تخلقها، ما لا أحبه هو الدور الذي لعبه كثير من إدارات تكنولوجيا المعلومات في كثير من المؤسسات. آسف يا قادة إدارات تكنولوجيا المعلومات، أنا متأكد من كونكم أشخاصًا طيبين، لكن السلطة أصابت كثيرًا من زملائكم بالغرور حقًّا. إنني أسمع مرارًا وتكرارًا من العملاء من مجالات عمل أخرى أن موظفي إدارة تكنولوجيا المعلومات يلعبون دور قوة شرطية معنية بالتكنولوجيا معيقة ومتسلطة.

في هذه المؤسسات التي تحدث تغييرًا بالغ الأثر، نحتاج إلى أن يحتل أفضل موظفي تكنولوجيا المعلومات الصدارة، نحتاج إلى التمكين، نحتاج إلى الإمكانيات، نحتاج إلى الحلول (لا المشاكل!)

إن الأهمية الاستراتيجية لدور موظفي تكنولوجيا المعلومات وخبراء التكنولوجيا أصبحت أكثر مما كانت عليه في أي وقت مضى. إلا أننا نحتاج إلى المساعدة لا التعويق. ساعدونا على فهم تحدياتكم على نحو واضح، مثل تحدي الأمن، ذلك التحدي الهائل بالغ التعقيد. وافهموا تحدياتنا.

بالإضافة إلى ذلك، ساعدونا على تجاوز القواعد. قوموا ببعض المخاطرات. اتركوا البحرية وانضموا إلينا نحن القراصنة. نحتاج إلى إنجاز المهام، وتجاوز بعض القواعد (أو من الأفضل تغييرها)!

أي من المؤسسات إذن تمسك بزمام هذه المبادرة؟

جيفجاف

جيفجاف شركة صغيرة مثيرة، تمثل جزءًا من كيان أكبر بكثير، هو شركة أو تو، التي تعد أيضًا جزءًا من كيان أكبر هو تليفونيكا جروب. (شركة أو تو هي ثاني أكبر شركة مقدمة لخدمة اتصالات الهاتف المحمول في المملكة المتحدة، وتقدم الآن خدمة الإنترنت والخدمات المالية أيضًا؛ تليفونيكا شركة إسبانية وحاليًّا هي ثالث أكبر شركة مقدمة لاتصالات الهاتف المحمول في العالم). جيفجاف أحد مقدمي خدمة الهاتف المحمول، وتعمل كمشغل شبكة محمول افتراضية على شبكة الشركة الأم أو تو. وهذا يعني أن جيفجاف تعمل وتتصرف كعلامة مستقلة مزودة لخدمة الهاتف المحمول، لكنها تستخدم أبراجًا وكابلات ومرافق شبكة أو تو الخاصة بتشغيل خدمة الهواتف المحمولة.

انطلقت جيفجاف في نوفمبر ٢٠٠٩، وأخذت اسمهما من كلمة في اللغة الغيلية الإسكتلندية «جيفجاف» تعني «العطاء المتبادل»، وجعلت العملاء في صميم عملها مستعينة بالتكنولوجيا، من خلال موقعها الإلكتروني في الأساس. في شركة جيفجاف العملاء أكثر من مجرد مستهلكين؛ إنهم:
  • يحلون مشكلات خدمة العملاء التي يواجهها بعضهم من خلال منتديات الشركة المزدحمة التي لا يدعمها سوى فريق خدمة عملاء صغير.

  • يرشحون شركة جيفجاف للأصدقاء من خلال برنامج تحويل.

  • ومن خلال فعل كل من الأمرين السابقين، يكسبون «مكافأة» افتراضية يمكن تحويلها بعد ذلك إلى دقائق أو نقود أو تبرعات خيرية.

  • يسهمون في التسويق من خلال تطوير فيديوهات ترويجية وتطبيقات خاصة بالهواتف الذكية للعملاء.

  • يساعدون في اختيار المنتجات والخدمة المستقبلية من خلال «المختبرات» الخاصة بهم، وهو أسلوب اختبار فعال من أساليب بيتا لتطوير المنتجات الجديدة.

هذا ليس دعاية تسويقية. إن هذه الشركة الصغيرة تفي بوعودها؛ ففي ديسمبر ٢٠١١ بلغ إجمالي حقيبة «مكافآت» المجتمع ما يزيد عن ٧٠٠ ألف جنيه إسترليني، وفي منتديات العملاء المكتظة يمكنك أن تجد أعضاء بلغ إجمالي إسهاماتهم عدة آلاف من المنشورات (في المنتدى يعتبر كل منشور استجابة، مثل التغريدات على موقع تويتر)، متلقين الكثير من المديح ومن نقاط المكافآت من عملاء جيفجاف الآخرين.

إذن ما الهدف من جيفجاف؟ ما الاستفادة التي يمكن أن نحصل عليها منها؟ أعتقد أن هناك ثلاثة إسهامات بارزة تحققها جيفجاف للشركتين الأم ولنفسها:

أولًا، تعتبر جيفجاف من وجهة نظر الشركة الأم أو تو قاعدة اختبار مذهلة، ومصدر تعلم وتجربة، يوضحان كيف يمكن أن يكون أداء نوع جديد من الأساليب المعتمدة على التكنولوجيا في تزويد خدمة الهاتف المحمول. إن أساليب العمل هذه يمكن أن تكون خطيرة ومربكة أيضًا إذا قُدمت من خلال العلامة التجارية الرئيسية. إلا أنه في هذه الشركة البعيدة عن الشركة الأم، تستطيع جيفجاف أن تصنع وتجرب بجرأة نموذج عمل مختلف للغاية.

ثانيًا، من خلال مشاركة مهام كثيرة — مثل المبيعات، والتسويق، وخدمة العملاء معهم — تقلل جيفجاف من التكاليف التي يمكن بعد ذلك تمريرها إلى قطاع معين من العملاء، الذين يقبلون هذا النوع من الخدمات، ويسعون إلى هذا النوع من الأسعار. ذلك النوع من دعم العملاء القائم على طريقة الند للند بصفة خاصة، والمقدم من خلال منتدى بسيط عبر الإنترنت، يقلل النفقات الكبيرة من خلال تجنب مراكز الاتصالات.

ثالثًا، أسلوب «المختبرات» التي من خلالها تطرح جيفجاف الصفقات والعروض لفترة زمنية محددة قبل صرف النظر عنها أو ضمها إلى الخدمات المقدمة، مما يسمح لشركة جيفجاف نفسها بزيادة سرعة عملها. هذا تطبيق للتفكير المرن المعتمد على التحسين المستمر، ولذلك تحظى جيفجاف بسرعة تغيير أعلى من كثير من منافسيها، إن لم تكن أعلى من كل منافسيها.

آي بي إم

على النقيض من جيفجاف فيما يخص حجم الشركة، فإن شركة التكنولوجيا العالمية العملاقة آي بي إم تقدم مثالًا رفيع المستوى على الوفاء بالوعد. وبفعل ذلك، فإنها تظهر كيف يمكن «لشركة اجتماعية» (أتذكرون التعريف الذي ذكرناه سابقًا؟) توظيف التكنولوجيا لتحقيق ميزة على نطاق كبير.

لدى الشركة:
  • سوشال بلو: شبكة تواصل اجتماعي للموظفين تشبه موقع فيسبوك بها ٥٣ ألف عضو.

  • ١٧ ألف مدونة داخلية يستخدمها ما يقرب من ١٠٠ ألف موظف.

  • جلسات آي بي إم التعاونية متعددة الأيام التي تتضمن عشرات الآلاف من المتعاونين الداخليين والخارجيين.

بينما نظرنا إلى أسلوب جيفجاف في التعامل مع التكنولوجيا من منظور التعاون الخارجي، يمكننا أن ننظر إلى محاولات آي بي إم من منظور التعاون الداخلي.

في البداية، نظرًا لأن معرفة الشخص اللازم التحدث إليه في موضوع معين هي من أكبر تحديات العمل في مؤسسة عالمية، فإن منصة مثل سوشال بلو توفر أداة تدفق؛ إذ تتضمن تيار نشاط يمكِّن الناس من رؤية ما يشغل بال الآخرين، وأيضًا شبكة تواصل اجتماعي شبيهة بدليل التليفون من أجل المساعدة في تحديد المتعاونين المتوقعين والتواصل معهم عبر الكثير من المواقع الجغرافية وقطاعات الشركة.

توجد أيضًا قضية المعرفة كقوة في المؤسسات. وهي ليست قضية هينة! كانت المعرفة قوة، واستجاب كثير من الأشخاص في المؤسسة لهذه الحقيقة بأن شيدوا حصونًا قوية؛ حرصًا على حماية المعرفة التي اكتسبوها بعد عناء. إلا أنه في ظل هذا العالم الجديد أصبح الترابط قوة، والمنصات على شاكلة سوشال بلو في شركة آي بي إم يمكن أن تساعد في إطلاق ونشر المعرفة، وكذلك الاحتفاء بالأشخاص الذين يفعلون الأمر نفسه بخبرتهم النفيسة ومكافأتهم.

بالإضافة إلى ذلك، فإن الفعل نفسه، المتمثل في تقديم أداة مثل سوشال بلو إلى الموظفين، يعد إشارة قوية من جانب الشركة إلى موظفيها تدل على «فهمها لأوضاع العمل» وأن الشركة ترى قيمة هائلة في تلك التكنولوجيات والسلوكيات وطرق العمل الجديدة. يدعم ذلك على نحو قيم إلى حد هائل ثقافة الحمض النووي التكنولوجي، حتى في الشركات التكنولوجية (وصدقوني فالأمران في الغالب لا يجتمعان، فأنا أعمل بانتظام مع شركات في مجال التكنولوجيا الحديثة حيث أغلب العاملين فيها ليسوا من كبار مؤيدي استخدام التكنولوجيا في إنجاز عملهم).

ربما الأكثر إثارة للدهشة في ذلك كله هو أن جلسات آي بي إم تحوِّل التعاون من كونه نشاطًا يوجد دائمًا في الخلفية ويسري عبر أدوات التدفق، إلى نشاط أكثر حيوية وتفاعلًا. تتكون الجلسة عادةً من فعالية تعاون عن بُعد مدتها ثلاثة أيام، يشترك فيها الأشخاص في مناقشات وعمل تعاوني عبر الإنترنت، مع وجود هدف محدد في مخيلتهم. أولى الجلسات كانت عام ٢٠٠٣، وعلى مدار ثلاثة أيام، ساعد نحو ٥٠ ألف موظف في آي بي إم في إعادة تحديد القيم الأساسية للشركة لأول مرة منذ مائة سنة. ومنذ ذلك الحين عقدت جلسة حول الأمن («جلسة تبادل أفكار حول قضية الأمن العالمي»!)، وجلسة كوفنتري بالشراكة مع مجلس مدينة كوفنتري بالمملكة المتحدة، وجلسة ابدأ لقادة الأعمال؛ لاستكشاف وتطوير الجيل التالي من استراتيجيات الأعمال المستدامة، بدعم من أمير ويلز.

أتوس، وفولكس فاجن، وتوجُّه: أحضر معك تكنولوجيا المعلومات الخاصة بك

توجد ثلاث علامات أخرى تبشر بتحول طريقة استخدام التكنولوجيا في المؤسسات الكبرى لتصبح أكثر تركيزًا على الأفراد وكذلك أكثر تبنيًّا للتدفق.

أولًا، كتب هنري صامويل لصحيفة الدايلي تليجراف عن خطط رئيس المالية الفرنسي السابق والرئيس التنفيذي الحالي لشركة أتوس، تيري بريتون، لتقليل رسائل البريد الإلكتروني على نحو هائل في شركتهم:

يريد بريتون تطبيق سياسة «القضاء على البريد الإلكتروني» خلال ١٨ شهرًا، ويزعم أن ١٠ في المائة فقط من ٢٠٠ رسالة إلكترونية يستقبلها الموظفون يوميًّا في المتوسط يتضح أنها مفيدة. وبدلًا من ذلك يريدهم أن يستخدموا الرسائل الفورية، وواجهة شبيهة بواجهة فيسبوك.

«أنت محق يا سيد بريتون!»

ثانيًا، تحظى هذه الحركة الإيجابية بالانتشار، فبعد عدة أسابيع فقط، نجح مجلس العمل في شركة فولكس فاجن، في جعل إدارة الشركة تحدد زمن إرسال رسائل البريد الإلكتروني إلى أجهزة البلاك بيري الخاصة بألف موظف في المؤسسة ﺑ ٣٠ دقيقة قبل وبعد مناوباتهم. على الرغم من أن هذا قد لا يؤثر على كثير من المسئولين التنفيذيين في فولكس فاجن، فإنه ما زال بالنسبة لي يمثل بادرة تراجع أوسع نطاقًا عن بعض التوقعات التي تطورت حول البريد الإلكتروني للمؤسسات وأجهزة البلاك بيري بصفة خاصة. على النقيض من الصحفي ديفيد كار الذي يعمل في صحيفة «نيويورك تايمز» الذي يغمس فنجانه في نهر تحديثات تويتر، فلقد أصبح البريد الإلكتروني يمثل الجانب السلبي من الاتصال الدائم بالإنترنت، فهو متغلغل وأيضًا مصحوب بتوقعات (بل حتى مسئوليات قانونية) تقضي باتخاذ أحد الإجراءات وفقًا له أو للإجابة عنه.

ثالثًا، يوجد اتجاه ناشئ قد يكون أقل إثارةً للجدل، لكنه ما زال إيجابيًّا، يتمثل في الطريقة التي تتحول بها إدارة تكنولوجيا المعلومات إلى تمكين الأشخاص في المؤسسة بدلًا من «إدارتهم»، وتوجد حركة متزايدة نحو توجُّه «أحضر التكنولوجيا الخاصة بك» إلى العمل.

كما كتب فيرن جي كوبيتوف في صحيفة «نيويورك تايمز» عام ٢٠١١:

في شركة كرافت فودز يقتصر تدخل إدارة تكنولوجيا المعلومات في اختيار التكنولوجيا للموظفين على تسليمهم مبلغًا محددًا. ويستخدم الموظفون المال لشراء أي نوع يريدون من أجهزة اللاب توب من بست باي، أو أمازون دوت كوم، أو أي متجر أبل محلي.

والبقية

ألقينا نظرة بالفعل على نماذج مثل إتش سي إل تكنولوجيز، وإينوسينتيف، وزابوس، وأنونيموس، وسكيتلز، الذين استخدموا جميعًا التكنولوجيا؛ لتحقيق ميزة خاصة بهم، على كل من الصعيدين الداخلي والخارجي.

(٤) كيف يمكن إثراء الحمض النووي التكنولوجي؟

(٤-١) الانفتاح يغير كل شيء

في الأساس ناقشنا أكبر المزايا التي اكتسبتها المؤسسات الرائدة عبر استغلال قوة التكنولوجيا في الفصل الخامس الذي تناول الانفتاح المؤسسي، وهي — كما نأمل أن تكون حقًّا كذلك — مدعومة بالأمثلة المذكورة هنا.

إذا كنت تبحث عن المبادرة القادرة على إحداث تغيير كبير الأثر، في الطريقة التي من خلالها يمكن للتكنولوجيا دفع شركتك على نحو هائل نحو آفاق جديدة، فأتوقع أن يكون الانفتاح أساس تلك المبادرة. التعهيد الجماعي، والتمويل الجماعي، والمصدر المفتوح، وواجهات برمجة التطبيقات، والبيانات المفتوحة، تلك المصطلحات — تلك الكلمات البسيطة — تصف إمكانيات واسعة ومربحة، وفريدة من نوعها، في انتظار استغلالها. كلها تتضمن التكنولوجيا أو تُمكنها التكنولوجيا، إلا أنها على الصعيد الاستراتيجي تُعنى في المقام الأول بفتح المؤسسة أمام الاستفادة من الفرص الجديدة التي لم تستغل في السابق.

(٤-٢) الناس

ثانيًا، الطريقة المناسبة الوحيدة لاستخدام التكنولوجيا في المؤسسة هي تبني توجه الناس أولًا. لحسن الحظ، معظم رواد الأعمال، والمؤسسين، والرؤساء الماليين، ورؤساء تكنولوجيا المعلومات، تعلموا عن طريق التجربة، أن تطبيق قدر كبير من التكنولوجيا «المغيرة على نحو بالغ الأثر» في المؤسسة، ثم توقع أن يقع الأفراد في غرامها ببساطة على الفور وإلى الأبد، لا يفلح في الغالب.

وللحصول على ميزة وقيمة من التكنولوجيا يجب أن يتعامل الأفراد مع المشاريع التكنولوجية بوضع المستخدمين في قلب كل شيء: الاختيار، الاختبار، الإدارة، التدريب.

تذكر ما تحاول فعله: إنك تغير الثقافة، وتكوِّن حَمْضًا نوويًّا تكنولوجيًّا، سوف يتغلغل على نحو إيجابي في الشركة. ولإتاحة ذلك، فإنك تشجع المضي نحو ذلك التغيير، لا سيما تغيير الأشخاص لتوجهاتهم الشخصية والتغلب على مخاوفهم.

ينطبق ذلك على الإدارة العليا في المؤسسات الكبرى خصوصًا. إن التنفيذ العملي للشعارات هو الأساس، فمن السهل تبني الفوائد والمكاسب المفترضة التي ستحصل عليها إحدى المؤسسات من أحدث مبادراتها المتمثلة في «ترويج التواصل الاجتماعي في المؤسسة»، لكن الثقة والإيمان في بقية أنحاء المؤسسة ينهاران بدرجة ما عند انتشار أقاويل بين الموظفين، مفادها أن الرئيس التنفيذي ما زال يجعل مساعده «يطبع المستندات من الإنترنت».

(١) من خلال تجربة المستخدم

النشاط باختصار

اجعل الأشخاص المعنيين بتجربة المستخدم يتولون قيادة المشروعات التكنولوجية المهمة.

تفاصيل النشاط

لدى مجتمع تجربة المستخدم الكثير ليقدموه في هذا الصدد. على الرغم من أن أولئك الأشخاص يُشرَكون في الغالب في مرحلة متأخرة في المشروعات التكنولوجية الداخلية، أو قد لا يُشرَكون مطلقًا، وهذا أسوأ، بينما يجب أن يكونوا حاضرين منذ البداية، بل يجب أن يديروا المشروع. يؤمن نظام تجربة المستخدم بفرضية عدم وجود مستخدم غبي؛ فالمستخدم محق. إذا قارنت ذلك بشعار إدارة تكنولوجيا المعلومات السري: «اقرأ دليل الاستخدام اللعين» فسوف تفهم لماذا ستؤدي الاستعانة بالمزيد من التركيز على تجربة المستخدم إلى مساعدة الاستثمارات التكنولوجية الداخلية في توليد قدر أعلى من العائد على الاستثمار.

(٢) من خلال المكافآت

النشاط باختصار

كافئ الناس على التفكير والتطبيق التكنولوجي.

تفاصيل النشاط

لتنمية ذلك الحمض النووي الرقمي والتكنولوجي، تحتاج إلى تنميته لدى الأفراد وإعطاء المكافآت عليه. تحتاج إلى مكافأة الموظفين غير التقنيين الذين يفكرون في ابتكارات في مجالهم، تحتوي على عنصر تكنولوجي ويطورونها. يجب أن تكافئ الموظفين التقنيين على إيجاد موظفين غير تقنيين لديهم احتياجات عمل يمكن أن تستفيد من التمكين التكنولوجي. يجب أن تحتفي بكل منهم علنًا وعلى انفراد، ادفع لهم أجرًا أكبر، اربط مثل هذا السلوك بالحوافز، وذكِّر موظفيك باستمرار بالفوائد التي تأتي من وضع التكنولوجيا في قلب ما يفعلون.

(٣) من خلال نماذج يُقتدى بها

النشاط باختصار

ابحث عن نماذج إيجابية واحتفِ بهم، واكتشف نماذج يُقتدى بها موجودة بالشركة وساعدهم على الانطلاق.

تفاصيل النشاط

هذه النماذج التي يُقتدى بها مفيدة للجميع؛ فالسلوك القيادي الذي تبحث عنه هنا يمكن أن يأتي من أي جزء من فريقك أو مؤسستك. والقيادة في هذا الصدد تحدث عندما يبادر الأفراد، ويتجمعون في مجموعة حول فرصة وموضوع، ويتجاوزون أي تجارب شخصية سابقة أو «دور» تقليدي كان لديهم على الأرجح فيما يخص التكنولوجيا، ويساعدون المؤسسة على التغيير.

ينطبق هذا أيضًا على الإدارة العليا، فعندما ينخرط فعلًا كبار المديرين في عملية التفاعل مع التكنولوجيا ويقودونها، فإنهم يصبحون قدوة ذات قدرة هائلة على الإقناع. ولحسن الحظ، فقد أصبحت النماذج المؤثرة من مديري الإدارة العليا اللافتين للانتباه الذين يستخدمون أدوات التواصل الاجتماعي أكثر بكثير مما كانت عليه منذ خمس سنوات مضت. في هذا الكتاب وحده ألقينا نظرة على شركة إتش سي إل تكنولوجيز (حيث يشارك فينيت نايار في المنصات الداخلية في تلك المؤسسة)، وزابوس (حيث يدرك توني شيه هذه النقطة خير إدراك، فيغرد على تويتر، وينشر الأفكار والخطابات والفيديوهات على الإنترنت)، ويمكنك أن تعثر على المزيد من هؤلاء القادة في كل مجال وفي كل مكان. (فلتصغِ جيدًا إلى الحقيقة التالية: إن القائد صاحب الرؤية والقائد الذي يميل بالفطرة إلى التكنولوجيا أصبحا متقاربين، وهذا تحفيز آخر لمديرك، فهل سيكون متخلفًا عن العصر أم سيكون قائدًا بين القادة؟)

(٥) ملخص

إن العالم الذي نعمل فيه متأثر بالتكنولوجيا على نحو متزايد. ذلك أمر مفروغ منه. لكننا على الأرجح ما زلنا نستخف بمدى التغيير الذي تحدثه التكنولوجيا في المجتمع، والحياة، والثقافة، والسلوك. هل هو من قبيل الصدفة أن المزيد والمزيد من قصص الخيال العلمي تدور أحداثها في الوقت الحاضر أو في السنوات القليلة المقبلة فحسب؟ إننا نقف بقدم في الماضي وقدم في المستقبل التكنولوجي. توجد الرابطة، نقطة التحول، هنا بالضبط، في الوقت الحاضر. هل وُجد من قبل وقت أكثر إثارة لتحيا فيه؟ (من الصعب معرفة ذلك، حقًّا.)

لدينا خيار بسيط: إما أن نستفيد بالفرص التي يقدمها ذلك الإحلال والتغيير، أو أن نقاوم. من وجهة نظري أرى أن كثيرًا جدًّا من المؤسسات الرائعة تقاوم. ربما من بينهم مؤسستك. ما الذي يمكنك فعله حيال ذلك؟ هو نفسه ما وضحناه مع كل موضوع تناوله هذا الكتاب، ابدأ إحدى المهام وكن القائد الذي يُحتذى به.

(٦) قراءات إضافية

  • مقال «التنظيم الهيكلي: كلما كانت المؤسسة أفقية، كان هذا أفضل»، آدم برايانت، صحيفة «نيويورك تايمز»، ٢٠١٠ يتضمن أيضًا اقتباس كوندي http://nyti.ms/cltrshk9.
  • مقال «منع الموظفين من إرسال رسائل البريد الإلكتروني» هنري صامويل، صحيفة «دايلي تليجراف»، ٢٠١١ تتضمن قول بريتون http://bit.ly/cltrshk10.
  • مقال «المزيد من الشركات تسمح للموظفين باختيار أجهزتهم الخاصة»، فيرن جي كوبيتوف، صحيفة «نيويورك تايمز»، ٢٠١١ تشمل قصة إدارة تكنولوجيا المعلومات في شركة كرافت فودز http://nyti.ms/cltrshk11.
  • مدونة «مُرتبك من كلكتا» — مدونة رائعة للخبير التكنولوجي المستنير والمفكر جيه بي رانجاسوامي — htttp://bit.ly/cltrshk12.
  • كتاب «آراء العملاء» لشارلين لي وجوش بيرنوف، كتاب ليس جديدًا لكنه ما زال يمثل استعراضًا ممتازًا لتأثير وقدرة وسائل التكنولوجيا الاجتماعية في المؤسسات.

  • مركز بيركمان للإنترنت والمجتمع في جامعة هارفرد، للحصول على مقالات وفكرة عن مواليد العصر الرقمي والمزيد من الموضوعات زر هذا الموقع http://bit.ly/cltrshk13.
  • مدونة «مُرتبك من كلكتا» — ستوب بويد — مدونة أخرى رائعة عن تأثير أدوات التواصل الاجتماعي في الأعمال وفي المجتمع (بالإضافة إلى أشياء أخرى) http://stoweboyd.com/.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢٢