الفصل العاشر

الصورة الكاملة

بينما أكتب هذا الفصل الأخير، أجد أمامي عددًا حديثًا من مجلة ذا إكونوميست عنوانه وموضوعه الرئيسي «البحث عن الكفاءات (لماذا يزداد إيجادها صعوبةً)» أفردت له خمس عشرة صفحة.1 النقطة المركزية التي يتناولها التقرير هي أن اقتصاد اليوم يُولِي الكفاءات أهميةً هائلة، وأن هناك عجزًا في هذا المورد بحيث لا يكفي ما هو متاح منها لتلبية الطلب عليه. يسلط التقرير الضوء على الأهمية الحيوية للأصول غير المادية، التي كانت تشكل حوالي ٢٠ في المائة من قيمة الشركات المتوسطة المدرجة في مؤشر ستاندرد آند بورز ٥٠٠ في عام ١٩٨٠ ثم قفزت هذه النسبة لتُقارب ٧٠ في المائة اليوم. ويشير في نهايته إلى العوامل الهيكلية المتنوعة الكامنة وراءَ هذا التحدي، بما فيها العوامل الديموغرافية، وتداعي الولاء (من صاحب العمل وله على حدٍّ سَواء)، وأشكال مختلفة من انعدام التوافق بين مهارات الفرد ومتطلبات سوق العمل.

لكن نظرًا لأنك قرأت هذا بالفعل في هذا الكتاب، فلا شيء مما سبق يُدهشك. إن تقرير ذا إكونوميست، في واقع الأمر، يؤكد أن اتخاذ قرارات سديدة بشأن الموظفين إنما يمثل تحَدِّيًا هائلًا، وفرصة فريدة أيضًا بالنسبة إلى أولئك القادرين على إجادتها؛ ولأنك قرأت هذا فيما سبق من هذا الكتاب، فلعلك على قناعة بأن إجادة اتخاذ مثل هذه القرارات لا تساهم فقط في دفع الأداء المؤسسي، بل يمكنها أيضًا أن تعزز من فرص نجاحك المهني على المستوى الشخصي.

حان الوقت الآن لنتبنَّى إطارًا أكبر. في هذا الفصل الأخير، سأوضح على نطاق أوسع كثيرًا الأسباب التي تجعل من اتخاذ قرارات اختيار صائبة بشأن الأشخاص أمرًا حيويًّا.

(١) يوميًّا ودائمًا

بعد أن استوعبت الدروس الواردة في هذا الكتاب إلى الآن، فإن لديك المهارات الضرورية لتعيين أشخاصٍ جدد في فريقك، وترقية أعضاء من الفريق، والمساهمة في غير ذلك من القرارات الرئيسية المتعلقة بالأشخاص داخل مؤسستك. لكن لديك المزيد: فأنت تمتلك أيضًا مجموعة من الأدوات، والعمليات، والمفاهيم التي تلعب دورًا لا يُقدَّر بثمنٍ في دورك القيادي يوميًّا ودائمًا. لماذا؟ ثمة إجابات عديدة، أولها أن الدروس المضمَّنة في الفصول السابقة لا تنطبق على القرارات الكبرى المرتبطة باختيار الأشخاص فحسب، بل تصدُق أيضًا على كل قرار ذي صلة بتفويض المهام.

بإمكانك الاستعانة بالمبادئ الواردة في هذا الكتاب في كل يوم من أيامك كقائد حين تقرر من سيفعل ماذا. أثَمَّةَ أية مهمة تنوي تنفيذها وبإمكانك تفويضها لشخص آخر؟ إذا كانت الإجابة نعم، فما الكفاءات التي ينبغي أن تبحث عنها؟ أين ستبحث عن الشخص المناسب لأداء تلك المهمة: إما في فريقك، أو داخل المؤسسة الأكبر، أو ربما خارجها من خلال شكل من أشكال إسناد المهام إلى جهات خارجية؟ كيف ستحفز هذا الشخص لأداء الوظيفة؟ كيف ستُيسِّر إجراءاته الأولى؟ كيف ستراقب أداءه وتقيِّمه على المدى البعيد؟

إن تفويض المهام بمعدل أعلى وفاعلية أكبر يساهم، تمامًا كالتعيينات والترقيات الممتازة، في تعزيز النتائج المؤسسية وضمان نجاحك المهني. علاوة على ذلك، فإن تحسين قدرتك على التفويض يساعدك على بناء المؤسسة الأكبر من خلال مساعدة الآخرين على التطور، فأفضل طريقة للتطور بالنسبة إلى الموظفين أصحاب التخصص المعرفي ليست التدريب التقليدي، بل الخبرة العملية أثناء أداء الوظيفة في سياق ملائم يتسم بالتحديات المتنامية. إذن، اتخاذ قرارات تفويض سديدة مكسب لجميع الأطراف، لك ولموظفيك.

(٢) ماذا عنك؟

لقد تناولنا، في أغلب ما سبق، المبادئ والممارسات من وجهة نظر صاحب العمل. حسنًا، من الميزات الرائعة التي تتَّسم بها قرارات الأفراد السديدة أنها تَسري بالمثل عليك وعلى «قراراتك المهنية».

لقد صرت الآن أفضل استعدادًا لتدرك متى تبرز الحاجة إلى إجراء تغيير ما، وما إذا كانت هذه الحاجة قد برزت نظرًا لفقدانك الكفاءات المطلوبة أم الدافعية الصحيحة. كما أنك مؤهل على نحو أفضل لتخطي الفخاخ النفسية المعرقِلة، ومن ضمنها التسويف والإحساس المُبالغ فيه بقدراتك. إضافة إلى ما سبق، فإنك في وضع جيد يتيح لك بتطوير وعيك المتزايد بقدراتك وتفضيلاتك واستغلال الفرص الكامنة في مختلف الوظائف، إما داخل مؤسستك الحالية أو خارجها.

إنني على ثقة، في الوقت ذاته، أنك ستبقى بمأمن من الفخاخ الأخرى الشائعة المتعلقة بقرارات التغيير الوظيفي: إصدار أحكام متعجلة، أو الوقوع فريسة للارتكاز العاطفي، أو التشبث بالمألوف، وسوف تتجنَّب أيضًا الأخطاء التكتيكية، كالتخلي عن وظيفتك الحالية قبل التهيؤ للمنصب التالي.

لكنني لا أريد في هذا الفصل الأخير أن أبالغَ في التركيز على الفخاخ والأخطاء، بل أرغب في إبراز الإيجابيات. يسخر مني الناس أحيانًا بسبب تفاؤلي العنيد، وغالبًا ما أُقِرُّ بذلك. لكن فكِّر في الفرص المذهلة المتاحة لنا في ذلك العصر الخارق الذي نعيشه! خلال القرن التاسع عشر كان الجميع تقريبًا يعملون في الفلاحة، وفي أواخره، كان الناس منقسمين إلى مزارعين أو عمال مصانع. أما اليوم، وبعد ما يزيد قليلًا عن قرن من الزمان، توجد وفرة في فرص العمل، بما فيها تلك الوظائف التي نستحدثها لأنفسنا. إلى جانب ذلك، صارت المشاركة متاحةً لمزيد من الأفراد: انضم خلال الْعَقدين السالفين إلى السوق العالمية ملياراتُ الأشخاص، بلا مبالغة، ممن كانوا في السابق يعيشون تحت رحمة اقتصاديات الدولة المركزية.

أعمارُنا الآنَ أطولُ، وفترة نشاطنا صارت أطولَ، ولم نَعُدْ نكتفي بمسار مهني واحد؛ بل يمكننا خوض عدة مسارات مهنية خلال حياتنا، واحدًا تلو الآخر أو بالتزامن. (كنت استشاريًّا في البحث التنفيذي؛ والآن صرت استشاريًّا في البحث التنفيذي، ومحاضرًا، ومؤلفًا!) ولسنا مضطرين، إلا تحت ظروف قصوى، إلى فعل ما لا نرغب في فعله؛ فكلٌّ منا متطوِّع في مقر عمله، كما يهوى ماكس ديبري — الرئيس التنفيذي السابق لشركة هيرمان ميلر — أن يقول.

لذلك إذا لم تكن تحب ما تعمل، فلا تتطوع لعمله، واتخذ الخطوات اللازمة للتغيير. تعرَّف على نفسك، واستعن بمصادر خارجية وأقم علاقات مع الآخرين لإيجاد فرص أفضل لنفسك. تصرَّف من منطلق أننا نحيا في عالم صغير (درجات التباعد الست المذكورة في الفصل السادس) وأن مثابرتك ستُؤتي ثمارَها لو بحثت بذكاء ومنهجية.

وختامًا، فكِّر فيما إذا كان الوقت قد حان لمغادرة المسار المؤسسي بالكلية. هل حققت أعظم إسهاماتك التي أزمعت تحقيقها كقائد داخل مؤسسة تقليدية؟ ربما كان إرثُك المؤسسي قائمًا بالفعل. لعل بإمكانك التوجه إلى طرق أخرى مجدية تُمَكِّنك من الإسهام في المجتمع وربما يزيد استمتاعك بحياتك، في غضون ذلك، إلى جانب من تحب.

(٣) إسعاد الآخرين

إضافةً إلى تحفيز المؤسسات ذات الأداء العالي ودفع حياتك المهنية إلى الأمام، يمكن لاتخاذ القرارات السديدة بشأن أفضل الموظفين أن تساعدَك أيضًا على إسعاد الآخرين.

فكِّر في أسوأ مدير عملْتَ تحت قيادته ومدى الشقاء الذي سببه لك ولزملائك. إن القادة المزعجين يكتبون نهايتهم بأنفسهم في نهاية المطاف؛ لكنهم قد يسببون كثيرًا من الأوجاع للآخرين في طريقهم؛ إنهم قد يسرقون سعادة كلِّ مَن حولهم، بل صحتهم ورفاهيتهم.2

دعنا نلتفت، مجددًا، إلى الجانب المشرق. إذا احترفت اتخاذ قرارات صائبة عند اختيار أفضل الأشخاص فسوف تتمكَّن من اختيار المديرين المناسبين لفريقك، والذين سيخلقون، بدورهم، الظروف الداعمة للسعادة، وهي العمل الهادف والعلاقات الثرية. إن وجود المدير المناسب وبيئة العمل الصحيحة يسمح لنا بتحقيق حالة من التدفق النفسي، ننخرط خلالَها في العمل وتتضاعف إنتاجيتنا. في هذه الحلقة المفرغة، السعادة تُغذي الإنتاجية والعكس بالعكس، وتنتشر عواطفنا الإيجابية، وهي شديدة العدوى، إلى مَنْ حولَنا كذلك.

كما أن القرارات الصائبة في اختيار الأشخاص سوف تعزز الصحة والسعادة لدى فريقك بأكمله، بَدْءًا من المناصب التنفيذية العليا وانتهاءً بأصغر الوظائف.

(٤) الفضيحة الخفية الكبرى

نحن جميعًا على دراية تامة بالفضائح المؤسسية المشينة التي خلَّفت في السنوات الأخيرة أثرًا عنيفًا على المجتمع، وعلى كيفية إدارة الأعمال في المستقبل المنظور. لقد انهالت علينا في الواقع تفاصيلُ هذه القصص الدنيئة حتى أغرقتنا تقريبًا؛ إذ فَقَدَ عشراتُ الآلاف وظائفَهم، وخَسِرَ المستثمرون مليارات الدولارات، وفَقَدَ كثيرون مدخرات عمرهم، هذا إلى جانب فقدان الثقة كليًّا في شركاتنا وقياداتها. إننا مدركون للتبعات السلبية للاستثمار، وخلق فرص العمل، والنمو الاقتصادي، وأخيرًا المستوى الذي نعيش فيه.

ليس من الصعب فهمُ أسباب هذه الإخفاقات الكارثية. يقع مجلس إدارة غير كفء تحت سيطرة قائد ذي نفوذ؛ فيُقدم هذا القائد — مدفوعًا إلى حد كبير بالطمع والعجرفة، بل أيضًا نتيجة لحصار التوقعات المالية لوول ستريت — على تدبير استراتيجيات قصيرة النظر (أو حتى فاسدة)، تعتمد غالبًا على عمليات استحواذ وتوسعات مفرطة محكوم عليها بالفشل، وتتصاعد الضغوط لتزوير الحقائق بلا هَوادة، ثم يتدخل ضعف الضوابط الداخلية ليكتب نهاية الشركة.

ربما يبدو ذلك كله مألوفًا، لكن كما اتضح، فإن شركات إنرون، ووورلدكوم، وجلوبال كروسينج، وأديلفيا، وتايكو — وهي شركات تلائم الوصف الوارد في مستهلِّ هذا القسم — إنما هي حالات في منتهى النُّدرة. تشير صحيفة وول ستريت جورنال إلى أن من بين عشرات الملايين من رجال الأعمال في الولايات المتحدة الأمريكية، لم يُدَن سوى ١٠٠٠ منهم بارتكاب جرائم مؤسسية، وذلك منذ يوليو ٢٠٠٢، وهو ما يعد نسبة ضئيلة.3 لقد تبيَّن أن الشركات، في الغالب، تلتزم بقواعد اللُّعبة. حين يشكو قادة الشركات من القيود غير الضرورية التي يفرضها قانون ساربينز-أوكسيلي وغيره من التشريعات المشابهة، فإن لديهم ما يبرر الشكوى: تُعاقَب الغالبية العظمى من الشركات بسبب أخطاء ثُلَّة قليلة.

إذن هل هذا من باب التفاؤل العنيد مجددًا؟ في هذه الحالة، لا؛ وأعتقد أن الصورة أكثر قَتامة مما نعرف. ثَمَّةَ فضيحة هائلة متربصة، تفُوق في جسامتها كل جرائم الشركات المذكورة سَلَفًا مجتمعةً، ولا يذكرها أحد تقريبًا.

تنطوي هذه الفضيحة الخفية على كثرة من المؤسسات غير الضالعة في أية فضائح مطلقًا والتي أجرت تعيينات في مناصب عليا، أدت بدورها إلى أداء دون المستوى على المستويين الفردي والمؤسسي. حاوِلْ أن تعود بذاكرتك إلى الوراء لتستحضر الفروق الهائلة في الأداء الإداري في المستويات العليا والتي أوضحتها في الفصول السابقة. اجمع الآن هذه المعدلات المتوسطة من هذه الكثرة من المؤسسات التي تتخذ قرارات غير سديدة بشأن اختيار الأفراد. إن هذه فضيحة مستترة أمام أعيننا.

ولا أتحدث فحَسْبُ عن أقل المؤسسات في عالم الشركات؛ فقد رأيت، حتى في المؤسسات ذائعة الصيت، حالاتٍ تُكَبِّد تكاليفَ هائلة لفرص بديلة. وبالطبع لا أقتصر في حديثي على المؤسسات الهادفة للربح. منذ وقت قريب، دار حوار بيني وبين باحث طبي أخبرني خلاله أنه، فيما يخص بعض العمليات الأساسية في المستشفيات الجامعية الأمريكية، يختلف معدل الوفيات بنسبة ١٠٠٠ في المائة بين عمليات جراحية متماثلة باستخدام معدات متماثلة! لا شك أن الفارق هو الأفراد القائمين على هذه العمليات.

دعنا نعُدْ مرة أخرى إلى الجانب الإيجابي. هل يمكن لاتخاذ قرارات صائبة عند اختيار الأشخاص أن ينقذ حياتك؟ الإجابة، بلا شك، هي نعم!

(٥) التعليم من أجل اتخاذ قرارات سديدة عند اختيار أفضل الأشخاص

من الطرق الواضحة للاستفادة من الدروس الواردة في هذا الكتاب تعليم نفسك والآخرين في جميع أرجاء مؤسستك. ثَمَّةَ حقيقة بديهية قديمة في مجال عملي تقول: أولئك الذين يمتلكون السلطة لا علم لديهم، أما أصحاب العلم فلا سلطة لهم. الحل إذن هو تعليم أصحاب السلطة.

فكِّر في الطريقة التي تتخذ بها المؤسساتُ اليومَ قراراتِها المالية: صرامة، ومهنية، وتطبيق للمعرفة المتطورة. انظر الآن إلى الطريقة التي تتخذ بها هذه المؤسسات قراراتها المرتبطة بالأفراد. تتسم هذه القرارات في الأغلب بانعدام الصرامة عند تنفيذ كل خطوة: ابتداءً من إدراك متى تبرز الحاجة إلى إجراء تغيير ما، وصولًا إلى إدماج المرشح المعيَّن. وينطبق مثل هذا التناقض بثبات على جميع الأقسام الوظيفية داخل المؤسسات: التصنيع، وتصميم المنتجات، بل حتى التسويق، كلها يجري التعامل معها بمهنية تفُوق كثيرًا تلك التي تنتهجها المؤسسات عند التعامل مع قرارات اختيار الأفراد.

أجل، وحتى التسويق؛ كانت الدعاية تُعتبر، إلى وقت غير بعيد، فنًّا، ونشاطًا حَدْسيًّا لا مجالَ فيه للمهنية، وكما اعتاد أن يقول تشارلز ريفسون، مؤسس ريفلون: «أعلم أن نصف ما أنفقه على الدعاية يذهب سُدًى؛ لكن يستحيل أن أكتشفَ أي النصفين.» وعلى الْمِنوال ذاته، قال فريد ألِن ذات مرة ساخرًا: «تتشكل الوكالة الإعلانية من ٨٥ في المائة التباسًا، والباقي عمولات.»

لا شك أن التسويق تغيَّر إلى الأفضل، وقد يكون ريفسون اليوم أكثر ثقةً في أنه لم يكن يُهدر نصف أمواله.

إننا اليوم نتخذ قرارات اختيار الأفراد بذات الطريقة التي كنا نستعين بها لاتخاذ قراراتنا الدعائية منذ نصف قرن؛ لكنني مؤمن بأن التغيير قادم، وبسرعة، وأن أولئك الذين يبادرون بالخطوة الأولى سيَجْنُون، كالعادة، أكبرَ المكاسب.

سعدْتُ مؤخرًا بقضاء يومٍ بصُحبة جيم كولينز، مؤلف كتب الأعمال؛ حيث ناقشنا طائفة واسعة من الموضوعات، من بينها الأفكار التي كنتُ أُجِيل الفكر فيها لإعداد هذا الكتاب. ذكرت أمامَه في لحظةٍ ما أنه من الغريب أن السنوات التي نتهيأ خلالَها لنصيرَ مديرين، سواءٌ كانت في الكلية أو في برامج ماجستير إدارة الأعمال، نُمضيها في الدراسة المتعمقة للمالية، والمحاسبة، والتسويق، وغيرها من المواد الأساسية، وبرغم ذلك لا يُمضي أكثرُنا أيَّ وقتٍ الْبَتَّةَ في تعلُّم كيفية اتخاذ قرارات ناجحة عند اختيار الأشخاص.

سارع كولينز بتأييد النقطة الضمنية التي أثرتها قائلًا: «ينبغي أن تتضمن كليات إدارة الأعمال مقررات لتدريس كيفية اتخاذ قرارات اختيار الأشخاص. إن مثل هذه الكليات تُدرِّس مقررات عن الاستراتيجيات؛ لكن الأشخاص مقدَّمون على الاستراتيجيات.»

بعبارة أخرى، سيضع الأفراد الناجحون استراتيجيات ناجحة، أما الاستراتيجيات الناجحة من دون أفراد ناجحين فمصيرها الفشل منذ البداية.

(٦) نظرة إلى التاريخ

واحدة من الطرق التي نتمكَّن من خلالها من تقييم أهمية قرارات اختيار الموظفين هي أن نُلقيَ نظرة على التاريخ. إننا نرى القادة العظام في ضوء منجزاتهم الخاصة، وأحيانًا أيضًا في ضوء الفجوات التي خلَّفوها نتيجة لإخفاقهم في إعداد المرشح الملائم لخلافتهم.

يمثل كلٌّ من الإسكندر الأكبر ونابليون بونابرت أفضل النماذج وأسوأها في الوقت ذاته. حققت، مقدونيا وفرنسا على التوالي إنجازات لم تكن لتُحقق لولا قيادتهما. (لن أتحدث في هذا السياق عن أساليبهما في القيادة المرفوضة أحيانًا.) لكن برغم بصماتهما التاريخية الهائلة، ثبت أن أغلب ما حققه القائدان غير قابل للاستمرار بمجرد غيابهما عن مركز القيادة بنفسَيْهِما.

أكان بوسع أي شخص آخر مواصلة الحرب الأهلية حتى نهايتها بعزمٍ كعزم أبراهام لينكولن وبإرادةٍ كإرادته؟ كانت لدى لينكولن خططٌ لإعادة إعمار الولايات الجنوبية قوامها العفو والسخاء، غير أن اغتياله أجهض هذه الخطط، وتسبَّب مَن خلَفه من قادة ضعاف مدفوعين بروح الانتقام في عرقلة عملية تضميد جراح الشعب الأمريكي لمائة عام.

ويُعتبر وينستون تشرشل مثالًا مثيرًا للاهتمام فيما يخص الكفاءة والملاءمة. كانت المسيرة المهنية لتشرتشل، كرجل سياسة في وقت السلم الذي سبق الحربين العالميتين الأولى والثانية، أبعدَ ما تكون عن التميز؛ لكن لما تطلَّب الأمر خَوْض غِمَار الحرب العالمية الثانية، اعتبر الشعب البريطاني نفسه محظوظًا إلى أبعد حدٍّ بوجود تشرتشل قائدًا له. لكن دوام الحال من المحال، فما إنْ وضعتِ الحربُ أَوْزَارَها حتى أقدم الناخبون البريطانيون على إقصائه من منصبه لصالح حكومة حزب العمال؛ إذ رأوا أنها أفضل استعدادًا للتعامل مع القضايا الاجتماعية المعقَّدة التي خلفتها سنوات الحرب الستة.

لعله من غير الواقعي أن نتوقعَ من الزعماء الوطنيين أن يؤدوا كل مسئولياتهم، لا سيما أوقات الحروب، وأن يمهدوا الطريق في الوقت ذاته لمن يخلفهم؛ لكنني سأَصُوغ السؤال بطريقة مختلفة: إذا كانت لدى قادة الشركات السلطة والأدوات اللازمة لإدارة عملية التعاقب كما ينبغي، فهل لديهم أي عذر يُذكر لتقاعسهم عن ضمان وجود خلفاء أَكْفاء لهم؟

(٧) عمليات جماعية سيئة؛ نتائج جماعية سيئة

أرسلت مؤخرًا بريدًا إلكترونيًّا إلى زملائي طالبًا منهم نماذج صارخة لقرارات اختيار الأفراد غير الصائبة. برغم أنني كنت أبحث عن نماذج مؤسسية، فإنني تلقيت فيضًا من ترشيحات لرؤساء دول ورؤساء وزراء في أكثر دول العالم تقدمًا، قيل بعدم كفاءتهم.

فكِّر في الأمر: كم من رؤساء الدول ورؤساء الوزراء الموجودين في مناصبهم اليوم، حتى في أكثر البلدان تقدمًا، يُعتبرون أفضل من يتولى تلك المناصب؟ ما نسبة المتميزين منهم، وما نسبة من لا بأس بهم، من حيث الكفاءة، والمصداقية، بل النزاهة؟ من الجليِّ أن قرارات الأشخاص السيئة لها وجود في القطاع العام أيضًا، حيث تزداد خطورة آثارها إلى أقصى حد! لن نتمكَّن، من دون قيادة سياسية قوية، من الإقدام على تناول التحديات الملحَّة المحدقة بمجتمعاتنا: الإبادات الجماعية، والإرهاب، والتفاوتات الاقتصادية، والمظالم الاجتماعية، وغيرها.

ربما تظن أننا توسعنا أكثر من اللازم في القياس بين القيادة المؤسسية والقيادة السياسية، أليست التحديات مختلفة، على أية حال؟ وحتى لو اعتبرنا التحديات متشابهة، ألا تختلف أساليب اختيارنا لقادتنا في القطاعين العام والخاص كل الاختلاف؟

بالنسبة إلى السؤال الأول، فإن جوابي «نعم» مقيد. إن قيادة أمة تختلف عن قيادة شركة من عدة نواحي جوهرية؛ لكن ثَمَّة تداخلات مهمة، خاصةً في جوانب كترتيب الإعلام لأولويات الرأي العام، وتوزيع الموارد، والفوز بقلوب ناخبيك وعقولهم.

أما فيما يخص السؤال الثاني — الكيفية التي نشرع بها في اختيار القادة في هذين الميدانين — فمن الواضح أن الخيارات الانتخابية تختلف اختلافًا كبيرًا عن خيارات التعيينات المؤسسية. لكنني أعتقد مجددًا أن العوامل المشتركة تفرض نفسها. فكِّر في التحيزات النفسية والفخاخ العاطفية المذكورة في الفصل الثالث. حين نعمد دائمًا إلى التصويت لصالح المرشحين المنتمين إلى حزبنا، ألا يُعَدُّ ذلك في الأغلب تشبثًا بالمألوف؟ على هذا النحو، ألا نشارك في المقابل الحكومي للوسم أو سلوكيات القطيع؟

بل هل أنجزنا أبسطَ مهامنا المرتبطة بتحديد المواصفات محل البحث؛ أي ما الكفاءات الواجب توافرها في المرشح وفقًا للأولويات والظروف المحددة التي يواجهها البلد؟ وما الكيفية الأخرى التي يمكننا بها أن نُدرك المواصفات التي يجب البحث عنها؟ هل نُخضِع المرشحين لتقييم ملائم، أم أننا نكتفي بمنحهم أصواتنا بِناءً على المناظرات التلفزيونية التي يُهَيْمِنُ عليها استشاريو المظهر والسلوك وتدفعنا في اتجاه الأحكام المتعجلة شديدة الشبه بتلك الأحكام التي تصدر خلال المواعدة السريعة؟

حين نُبرم أمرَنا بشأن كيفية التصويت، هل نحاول أن نلتزم الموضوعية ونتجرد من العواطف في اختيارنا؟ أم أننا نسعَى ببساطة إلى الحصول على دلائل توكيدية لتبرير اختيارنا الطائش؟

ما الذي نفعله لزيادة مجموعة المرشحين المحتملين لهذه المناصب الكبرى؟ ما الذي نفعله لجذب أفضل المرشحين وتحفيزهم لأداء هذه الأدوار الحيوية؟ لماذا نؤمن بالفكرة القائلة بأن الموظفين الرسميين وكبار المسئولين الحكوميين ينبغي ألا يتقاضَوْا سوى نَزْرٍ يسيرٍ مما يتقاضاهُ نظراؤهم في القطاع الخاص، ونعتبر هذه الفكرة من المسلَّمات؟ لو تقبَّلنا هذه التفاوتات في الدخول كأمر واقع مسلَّم به، فهل يسعنا حقًّا أن نقول في الوقت ذاته إننا نرغب في جذب أفضل المرشحين إلى العمل العام؟ لماذا لا يُقدِم كبار القادة والمديرين من القطاع الخاص على تخطِّي هذه التفاوتات والتقدم لشغل الوظائف الحكومية إلا فيما ندر؟

ما الذي نقدمه لندمج الكفاءات التي قد ننجح في اجتذابها دمجًا صحيحًا؟ هل من المنطقي أن نحدد مدة ثابتة لشغل المنصب؟ ماذا لو تطلَّب الأمر إجراء تغيير، نتيجة لتحديات جديدة، أو لأننا ارتكبنا خطأً، أو نظرًا لأن المرشح المنتخب فقد كفاءته؟ أفكر، مثلًا، في آخر سنة من إدارة وودرو ويلسون في الولايات المتحدة الأمريكية، بعد أن أصيب الرئيس بالعجز إثر سكتة دماغية؛ مما شل حركة الحكومة فعليًّا إلى أن تولت إدارة جديدة الحكم.

هل سيؤيد المساهمون مثل هذا الموقف؟ (آمل أن تكون الإجابة بالنفي!) وهل ينبغي على المواطنين أن يقبلوا هذا الحال؟

أُدرك أنها أسئلة استفزازية، كما أنني على وعي كامل بأن الإجابات ليست يسيرة. إن الأنظمة السياسية الجيدة محافظة بحكم طبيعتها وتصميمها، وسيطرة السياسة المتحزبة يزيد من صعوبة إحداث تغييرات حقيقية، كما أنه لا بد بالطبع من وضع قانون التبعات غير المقصودة في اعتبارنا على الدوام. لكن، ألا يجدر بنا على الأقل أن نوجه لأنفسنا هذه الأسئلة؟ ألن نتساءل عن المتطلبات الضرورية لاتخاذ قرارات أفضل عند اختيار الأشخاص في الحكومة؛ ومِنْ ثَمَّ نحظى بقادة أفضل؟

(٨) قرارات اختيار أفضل الأشخاص: رؤية عالمية

أذكركم من جديد بأنني شخص متفائل، وكالعادة، أرنو إلى المثالية. لكن ما البديل؟ إذا كانت إحدى الدول تعاني من انعدام كفاءة قادتها وأخرى تحظى بقادة متميزين؛ فلن تكون الأولى قادرة على التنافس، وسيكون مواطنوها أكثر عرضة للاضطرابات الاقتصادية، والسياسية، والاجتماعية.

إن هذا ليس بمفهومٍ مجردٍ. خذ سنغافورة، التي جاءت في المرتبة الخامسة قبل الولايات المتحدة الأمريكية في تقرير التنافسية العالمية الأخير الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي، كمثال. كيف يمكن لسنغافورة، تلك الأمة الصغيرة عديمة الموارد الطبيعية، أن تَبْرُزَ كخامس أكثر دولة تنافسية على مستوى العالم. كيف نجحت سنغافورة خلالَ السنوات الأخيرة في تحقيق معدلات نمو سنوية تتراوح بين ٧ و١٠ في المائة؟

لا شك أن الإجابة معقدة. يرجع ذلك إلى ستينيات القرن العشرين، حين اعتنقت البلاد رؤية لتحقيق نمو اقتصادي طويل المدى، وتبنَّت هذه الرؤية باعتبارها هدفها الرئيسي. كما عزمت في الوقت نفسه على أن تقسم مكاسب ذلك النمو المتوقع على نطاق واسع بحيث يتقاسمه جميع أفراد الشعب، وهو ما أزمعت على تحقيقه لا عن طريق سياسات إعادة توزيع الثروة والدخل (التي تعرقل النمو الاقتصادي دائمًا تقريبًا)، بل من خلال تزويد كل رجالها ونسائها بوسائل وفرص تمكِّنهم من كسب معايشهم وامتلاك الأصول.

لكن كيف تمكَّنوا من إحراز مسعاهم بعد ما يقرب من أربعة عقود؟ أكاد أزعم أن من عوامل نجاحهم الكبرى هو تصميم أمَّتهم الصريح على جذب أفضل الكوادر إلى القطاع العام وتقديم أجور ومزايا وظيفية غاية في التنافسية إلى أولئك الأفراد المميزين.

يُعتبر الخطاب الذي ألقاه رئيس وزراء سنغافورة آنذاك، جوه تشوك تونج، أمامَ البرلمان السنغافوري في الثلاثين من يونيو عام ٢٠٠٠ واحدًا من أكثر البيانات المؤثرة التي قرأتُها في السنوات الأخيرة. كان يعرض في تلك المناسبة توصياته بشأن رواتب القطاع العام. تحدَّث تونج ببلاغة عن التكلفة المنخفضة نسبيًّا للحكم الرشيد والتكلفة المرتفعة إلى حد مذهل للحكم غير الرشيد. كما أعلن بشكل قاطع أن العامل الأهم في أداء سنغافورة الممتاز على الصعيد الاقتصادي ومستوى المعيشة المرتفع (والآخذ في التصاعد) لمواطنيها هو نوعية قادتها السياسيين.

زارني منذ بضع سنوات مستشار ومرشح رئاسي نجح أخيرًا في مَسْعاهُ للفوز بأعلى منصب في بلاده. حين ذكرت نموذج سنغافورة وإدارتها ذات الأداء المهني العالي، سرعان ما أجابوني أن نموذج سنغافورة لا ينطبق على بلادهم لأن سنغافورة ليس لديها حكومة ديمقراطية بالمعنى المعتاد. أجبتهم بأنني لم أكن أتناول بحديثي إيجابيات النسخة السنغافورية للديمقراطية وسلبياتها، والتي لن تعتنقَها جميع الدول، بل كنت أتحدث عن القرارات السديدة التي اتخذتها سنغافورة عند اختيارها للأشخاص خلال رحلة انتقالها إلى الصفوف الاقتصادية الأولى. تابعت قائلًا إن نموذج سنغافورة، في واقع الأمر، يؤكد على المستوى القومي، ما سبق واكتُشِف مرارًا على مستوى مجالس إدارة المؤسسات: ما يصنع مجلس إدارة عظيمًا ليست قوانين ولوائح معينة أو نظام حكم محدد، بل كفاءة أعضائه وأساليب عملهم سويًّا. ختمت حديثي بأن النموذج السنغافوري يثير السؤال البديهي: لِمَ لا نفوز بميزات المنهجين، من حيث نظام الحكم وقرارات اختيار الأشخاص؟

دعنا نتحلَّ بنظرة مثالية وواقعية في الوقت ذاته. قال أرسطو إنه في عالم مثالي، أفضل نظام للحكم هو الحكم الفردي المستنير، يليه حكم القِلَّة، ثم حكم الشعب. أما في العالم الواقعي، كما قال أرسطو، فإن الترتيب ينعكس. نظرًا للطبيعة البشرية والطاقة التدميرية للسلطة، فإن حكم الشعب هو أقل البدائل ضررًا والحكم الْجَبْرِيُّ الفاسد هو أشدها ضررًا. وفي النهاية، أيَّد أرسطو حكم الشعب. وأنا أيضًا أؤيده، لا سيما حين يطبِّقه أفضل الموظفين الرسميين، الذين جرى تحديدهم واختيارهم من خلال قرارات سديدة.

وإذا تمكَّنَّا من اتخاذ قرارات صائبة بشأن الأشخاص على المستوى القومي، فهل يسعنا أن ننتقل إلى المستوى الأعلى، ونتخذها على المستوى الدولي؟ أرجو ذلك؛ ذلك لأنه من الجليِّ أن هذه الخطوة شرطٌ أساسي لتحقيق التنمية المستدامة، والعدالة، والاستقرار، والسلام على نطاق عالمي.

كيف يتحقق ذلك؟ إنني لا شك أتناول هنا ما هو خارج نطاق تخصصي؛ لكنني أودُّ أن أشيرَ إلى ما لا يقل عن اتجاهَيْنِ واعدَيْنِ. أولًا: من الواضح أننا نحتاج، على نطاق عالمي، إلى توعية الشعوب بتأثير القرارات الصائبة عند اختيار الأفراد. أذكر مشاهدتي نقاشًا بين أحد رؤساء الدول السابقين وخبير اقتصادي ذائعِ الصِّيت. قال الرئيس إنه كان يرغب في مَحْو الفقر من بلاده. فأجابه الخبير الاقتصادي، بأسلوب لا يخلو من احترام، إنه لم يكن لينجحَ أبدًا في تحقيق هذا الهدف السامي واستدامته؛ لأن اللحظة التي كان سيحققه فيها ستشهد استيراده للفقر من البلدان المجاورة.

إن قريتنا العالمية تصغر يومًا بعد يوم، وحتى لو لم يكن الإيثار سببًا كافيًا للاهتمام بأمر العالم الخارج عن حدودنا القومية؛ فلا شك أن الحرص المستنير على المصلحة الذاتية سبب وجيه لذلك. نحن في حاجة إلى أن نطلع على الشأن العالمي.

ثاني الاتجاهات وأكثرها جُرأة هو أن علينا أن نفكر في تقييم الأشخاص الذين يتصدَّوْنَ للعمل العامِّ وتصنيفهم، وأن ننفذ ذلك على نطاق عالمي. أيبدو ذلك ضَرْبًا من الخيال، أو سياسيًّا أكثر من اللازم، أو مخاطرة كبيرة؟ ربما يكون كل ما سبق، وأكثر. لكن المنتدى الاقتصادي العالمي يُصْدِر، كما أشرنا، تقرير التنافسية العالمية الذي يحاول التوصل إلى أهم النتائج بطريقة موضوعية. تصنف وزارة الخارجية الأمريكية الأمانَ النسبي للبلدان التي يقصدها المسافرون الأمريكيون. مشكلة هذه المقاييس المفيدة، لكن غير الطموحة نسبيًّا، هي أنها تركز على المخرَجات؛ أي نتائج القرارات السابقة. ما أقترحه هنا هو أن نركز على المدخَلات؛ الأفراد الذين يتخذون القرارات التي سترسم شكل حياتنا. تخبرنا وكالات تصنيف السندات أين تقتضي الحكمة أن نضع أموالنا، وأين لا تقتضي. فلِمَ لا تخبرنا وكالات تصنيف للسياسيين عمَّن يُحْسِنُ فعلَ ماذا؟

أكادُ أسمع نَحِيب السياسيين. لا يهم! بالتعليم ونشر المعرفة، يمكننا أن نتخذَ قرارات سَديدة لاختيار الأشخاص حتى ونحن نُدلي بأصواتنا في الانتخابات. النتيجة الحتمية لهذا الجهد هي أن العالم سيكون أفضل حالًا.

•••

يُعتبر تأليف هذا الكتاب واحدةً من أعظم التجارِب في حياتي، وآمل أن يكون ذا فائدة لك. أرجو لك التوفيق بينما تتخذ أفضل القرارات لاختيار أنسب الأشخاص وفيما تحاول تحقيق النجاح لك ولمؤسستك.

سوف أختتم الكتاب باقتباس أبيات شعر من آخِر كتب دكتور سوس «أوه، الأماكن التي ستذهب إليها!»4 الذي يضم حِكَمًا عظيمة عن الحياة ومصاعبها. يستهل الكتاب أولى صفحاته بالأبيات التالية:
تهانئي!
اليوم يومك.
إنك منطلِق إلى أماكن عظيمة!
إنك منطلِق محلِّق بعيدًا!

مع أخلص تمنياتي لك بالتوفيق في قراراتك لاختيار أفضل الأشخاص!

جميع الحقوق محفوظة لهنداوي فاونديشن سي آي سي © 2019

تسجيل الدخول

هذا الحساب غير مُفعَّل، يُرجى التفعيل لتسجيل الدخول‎‎

Mail Icon

إنشاء حساب

Mail Icon

لقد أرسلنا رسالة تأكيد التسجيل إلى يرجى التحقق من البريد الوارد الخاص بك وتأكيد بريدك الالكتروني لاستكمال عملية اشتراكك.

نسيت كلمة السر؟

Mail Icon

إذا كان البريد الإلكترونى الذى أدخلتة متصلا بحساب فى هنداوي فاونديشن سي آي سي، فسيتم إرسال رساله مع إرشادات لإعادة ضبط كلمة السر.