مقدمة

يقدم هذا الكتاب استعراضًا تفصيليًّا لفلسفة وممارسات القيادة التي أدت إلى نمو فيدكس نموًّا هائلًا. إن المنهج العملي الفريد الذي يتبعه هذا الكتاب يعرض على القراء النظم والأدوات التي استخدمتها فيدكس كي تصبح شركة رائدة في السوق.

في الفصل الأول، نرفع الغموض عن مفهوم الابتكار عبر تقسيمه إلى ثلاث خطوات؛ وهي: توليد الأفكار، ثم تقبُّلها، وأخيرًا تطبيقها. عادةً ما تنحصر فكرة الموظفين عن الابتكار في الخطوة الأولى فحسب؛ ألا وهي التوصل إلى فكرة فريدة من نوعها، وحالما يستوعبون أن قبول الفكرة وتطبيقها هما خطوتان ضروريتان كذلك؛ فسيدركون أن إسهامهم فيهما يعكس نفس الدرجة من الأهمية.

وفي الفصل الثاني، نستعرض فرضية الابتكار بوصفه مفهومًا لا يطبقه الفرد أو الشركة مرة واحدة فحسب. فلكي تحتفظ الشركات بميزة تنافسية لا بد لها من الحفاظ على بيئة عمل تشجع الأفكار الجديدة. كان لدى فريد سميث فكرة جديدة عندما أنشأ الشركة، لكنه حقق هذا النجاح الدائم لأن شركته لم تتوقف عن التأقلم مع بيئات العمل المتغيرة. إن إرساء ثقافة الابتكار والحفاظ عليها هي رحلة لا مجرد خطوة.

يطرح الفصل الثالث السؤال التالي: «إذا كان قادة الأعمال يدركون الحاجة إلى الابتكار، فلماذا لا ينجح إلا القليل منهم فقط في تحقيق هذا المسعى؟» ما هي، تحديدًا، العقبات التي تقف في طريق الابتكار؟ يناقش الفصل العقبات الخمس الأكثر شيوعًا.

أما الفصل الرابع فيقدم نموذجًا ذهنيًّا للابتكار، وذلك عبر استعراض الأوقات التي يكون فيها الذهن في الوضع الأمثل لتوليد الأفكار الإبداعية وقبولها وتطبيقها. كي تنجح هذه العملية، لا بد أن يكون الذهن في حالة تركيز ونموٍّ وأمانٍ وتعاون والتزام. ويحدد هذا الفصل مسئوليات القيادة الخمس المرتبطة بتوفير تلك الظروف.

تناقش بقية فصول الكتاب تفصيلًا الممارسات وأنظمة الدعم التنظيمية اللازمة للوفاء بكلٍّ من مسئوليات القيادة الخمس، وتقدم أمثلة مباشرة من شركة فيدكس لتوضيح كل ممارسة؛ إذ يصف الفصل الخامس ممارسات القيادة الأربع التي استخدمتها فيدكس لإشراك جميع موظفيها وجعلهم جزءًا من الشركة؛ فالسيارة لن تتحرك إلى الأمام وإن كان المحرك دائرًا إلا إذا تشارك المحرك مع باقي أجزاء السيارة. كذلك لكي تنمو أي مؤسسة وتتحرك للأمام، يجب إشراك الموظفين في مشروعها.

يعرض الفصل السادس ممارسات القيادة الأربع، وأنظمة الدعم التنظيمية التي تساعد الموظفين على تحديث قواعدهم المعرفية وتوسيعها؛ فالعقل يولد الأفكار الإبداعية عبر خلق روابط بين متغيرات تبدو منفصلة بعضها عن بعض. ويعتمد الحافز الإبداعي على تمييز الإمكانيات والروابط الجديدة. ولكي يولد العقل الأفكار الإبداعية، لا بد له من ربط الوحدات القائمة (قاعدة الفرد المعرفية) بطرق جديدة، أو اكتساب وحدات جديدة وربطها بعضها ببعض.

يركز الفصل السابع على أساليب القيادة الأربعة التي استخدمتها شركة فيدكس لتهيئة بيئة آمنة تشجع على التعبير عن الأفكار وقبولها؛ فنادرًا ما تظهر الأفكار الإبداعية مُنقَّحة وجاهزة للتطبيق منذ البداية، بل تحتاج إلى تطوير. كذلك يشعر الكثيرون أن عرض فكرة أولية أمرٌ مزعج، فماذا يا ترى سيكون رد فعل الإدارة؟ هل سأتلقى توبيخًا إذا لم يتوافق اقتراحي مع اقتراح رئيسي في العمل؟ أهي فكرة غبية؟ تُثار تلك الأسئلة والمخاوف بالفعل في ثقافة الأعمال اليوم، وتدفع كثيرًا من الموظفين إلى تجنُّب الإفصاح عن أفكارهم، مما يشكِّل عقبة في طريق سعينا نحو الابتكار؛ إذ يجب أن يشعر الموظفون بالأمان كي يعبروا عن أفكارهم، وأن يشعر المديرون بالأمان كي يتقبلوا الأفكار الجديدة، لا سيما تلك المختلفة عن وجهات نظرهم الخاصة.

قبل دخول أي فكرة إبداعية حيز التنفيذ، لا بد أن تحظى بقبول الأعداد الكبيرة من الأفراد الذين سيتأثرون بها. قد تؤثر الفكرة والنتائج المترتبة عليها على إدارات متعددة من المؤسسة، وفقًا لنطاقها؛ ومن ثم يتطلب التنقيح والتطوير الكامل للفكرة الجديدة تعاونًا فعليًّا من خلال المستويات المتأثرة كافة.

في الفصل الثامن، نتناول ممارسات القيادة الأربع التي تشجع على التعاون بين الإدارات والمجالات. لا يقتصر التعاون النشط على ضمان تقييم الفكرة وتطويرها من كافة النواحي فحسب، بل يهيئ المؤسسة كذلك لتطبيقها بنجاح؛ فعندما يتعاون أفراد تختلف وجهات نظرهم، وخلفياتهم، والإدارات التي ينتمون إليها من أجل تنقيح فكرة جديدة؛ فمن المرجَّح أن يتوصلوا إلى نتيجة أفضل من أي نتيجة نابعة من مجهود فردي.

وأخيرًا، يعرض الفصل التاسع ممارسات قيادية ثبتت فعاليتها في تحفيز التزام الموظفين، الذي يعد أحد المتطلبات الضرورية لتطبيق الأفكار المطورة. بما أن أي فكرة إبداعية حقًّا ستؤدي إلى تغيير، فإن هذا الالتزام الشخصي يساعد الموظفين على تجاوز ترددهم الطبيعي حيال تبنِّي الأفكار الجديدة. إن التزام الموظفين في جميع مستويات الشركة هو ما أتاح لفيدكس الوفاء بتعهداتها تجاه عملائها في جميع أنحاء العالم يومًا بعد يوم.