التعلُّم بسرعة
في الشركات، التعلُّم بسرعة رياضة جماعية، وبالرغم من أن الموظفين الفرادَى يتعلمون بطريقة عرضية طوال الوقت (باكتساب رؤًى جديدة وتحسين مهاراتهم)، فإن هذا النوع من التعلُّم لا يساعد الشركةَ تلقائيًّا على تحسين أدائها؛ وهكذا الحال بالنسبة إلى اشتراكهم في البرامج التدريبية الرسمية. في هذ الفصل، ننظر فيما يتطلَّبه تعلُّمُ المؤسسات على نحوٍ ممنهج من المجموعة الكبيرة من الخبرات التي تمرُّ بها، وخاصةً من الفشل والإخفاق.
(١) التعلم على طول الطريق
لقد فشلت تليكو لأن الشركة وضعت كاملَ قُوَاها في ابتكارٍ دون أن تقيِّم بدقةٍ قدراتِها التشغيليةَ القائمة. تخيَّلْ لو أن الشركة بدلًا من طرحها الخدمة على نطاقٍ واسع مصحوبٍ بحملة إعلانية كبيرة، استعانَتْ بعدد من العملاء الذين كانوا من بين أول مَن جرَّبوا الخدمةَ الجديدة، وتسامحوا مع وجود بعض العيوب فيها، وأعطوا بدورهم الشركةَ تقييمًا لمساعدتها في تحسين الخدمة بسرعة؛ وبصفتهم مشاركين في عملية التقصِّي، لَربما استمتع هؤلاء بمساعدة الشركة في اكتشاف نقاط الضعف في الخدمة، ولَتعلَّمَا معًا — الشركة والعملاء — خلال هذه العملية؛ وقبل مرور وقت طويل، كانت المشكلات ستُحَلَّ، وكانت مَواطِن الخلل ستُكتَشَف في مسيرة حتمية نحو ابتكارٍ موثوقٍ به وسهلِ الاستخدام، كان العملاء المستقبليون سيتعاملون معه باعتباره شيئًا مسلَّمًا به. إن طرْحَ المنتج على نطاق واسع في السوق أشبهُ ببَسْط سجادة؛ حيث يعني ضمنًا أن الشيء جاهزٌ للانطلاق لا ينقصه سوى بعض القوة اللازمة لدفعه إلى الأمام. أما طَرْحه تدريجيًّا على نطاق محدود — في المقابل — فهو رحلة يتخلَّلها التكرارُ والتعلُّم بقصدٍ وتروٍّ.
(٢) كيفية التعلُّم بسرعة
يتضمَّن التعلُّم بصفة عامة، والتعلُّم من أجل الابتكار بصفةٍ خاصة، أربعَ خطوات أساسية هي: «تشخيص» الموقف أو التحدي أو المشكلة (بما في ذلك تقييم المعلومات المعروفة عن كلٍّ منها في الوقت الحالي)، و«تصميم» إجراءات مبدئية، و«تنفيذ» تلك الإجراءات (مع اعتبار هذا تجربةً)، ثم «تأمُّل» التجربة لاستلهام دروس مستفادة منها.
(٢-١) التشخيص
يتضمن التشخيص تقييمَ الوضع والتحديات التي قد تنتظرنا، وهو معنيٌّ بتحديد فرص الابتكار؛ رغبات العميل أو مشكلاته التي لم تُعالَج بعدُ عن طريق منتجات أو خدمات عملية. وقد تمتد هذه العملية من الدراسة الموسعة لسلوكيات العميل، إلى تحليل مجموعات البيانات الضخمة فيما وراء الكواليس، وحتى التبادل السريع للأفكار بين الزملاء حول الفرص المتاحة.
(٢-٢) التصميم
الخطوة الثانية هي تحديد احتمالات الفعل. يتم التصميمُ بوجود التزامٍ أوليٍّ لدى الفريق نحو الفعل، سواء أكان من خلال قرار أو خطة رسميَّيْن، أم بالتحول التدريجي إلى اتفاق على تجربةِ شيءٍ ما. إن الهدف من التصميم في الابتكار هو توجيه الفعل؛ قد يبدو هذا أمرًا بسيطًا بدرجة مفرطة، لكن التصميم يعزِّز التعلُّم؛ حيث إنه يدفع إلى القيام بفعلٍ على نحوٍ أكثر رَوِيَّةً ووعيًا.
(٢-٣) التنفيذ أو التجريب
إن الانتقال من الحديث إلى التنفيذ، ومن التأمُّل إلى التجريب، يحدث في فِرَق عملٍ أيضًا. إن مفتاح الفعل الناجح خلال التنفيذ، باعتباره وسيلةً للتعلم، هو الحرص على تتبُّع ما يحدث فعليًّا، علاوةً على تتبُّع نتائج الفعل. تؤكِّد أدواتُ مراقبةِ الإدارة التقليدية على البيانات النهائية التي تلخِّص النتائج. يولي التنفيذ، باعتباره وسيلةً للتعلم، نفسَ القدر من الاهتمام لبيانات العملية التي توضِّح كيفية سير العمل.
(٢-٤) التأمُّل
بعد تنفيذ التجربة، من المهم أن نستغرق بعض الوقت في فهم ما حدث؛ ما نجح وما لم ينجح. يتمحور التأمُّلُ حول تدبُّر الإخفاقات، سواءً أكانت ذكية أم غير ذلك؛ إنها مهمة تحليلية.
ليس بالأمر السهل على أي شركة تواجِه قيودًا في التكاليف (وعلى تلك التي لا تواجه قيودًا في التكاليف!) أن تتوقَّف وتتأمَّل؛ إن التقييمَ المنتظم يعطِّل المواردَ الإنتاجية، والإدارةُ التقليدية تعتبر هذا إنتاجيةً ضائعةً. ومع ذلك، الطريقةُ الوحيدة لتحقيق التميُّز واستدامته هي إصرار القادة على أن تستثمِرَ مؤسساتُهم في التأمُّل الذي يجعل الابتكارَ ممكنًا.
(٣) التغلُّب على العوائق أمام التعلُّم
إن التعلُّمَ من الإخفاق سمةٌ مميزة للشركات المبتكرة، لكنه يتطلَّب عقليةً غير تقليدية وجهدًا منظمًا، وعددُ الشركات التي تفعل ذلك جيدًا قليلٌ جدًّا. ما السبب في ذلك؟ السبب هو وجود عقبات في سبيل الابتكار في كل خطوة من خطوات عملية التعلم.
(٣-١) عوائق التشخيص
يمهِّد التشخيصُ الطريقَ للتعلُّم من الإخفاقات الحتمية في أي عملية ابتكارية؛ هنا تُقَيَّم الفرص ويعاد النظر في الأهداف الطموحة (تذكَّرْ توصيةَ «تطلَّعْ إلى هدف طموح»). ونظرًا لأن معظم الأشخاص تراودهم مشاعرُ سلبيةٌ قوية إزاء الفشل والإخفاق، يجب أن تدار مثل هذه النقاشات على نحوٍ مدروس.
من المستحيل تشخيص الفشل أو توقُّعه حين لا يشعر الأشخاصُ بالأمان تجاه التعبير عن كامل أفكارهم ومشاعرهم إزاء الموضوعات المختلفة المطروحة. يتعيَّن على القادة أن يبذلوا قصارى جهدهم لتجنُّب إلقاء اللوم على الموظفين الذين يبلِّغون عن الجوانب السلبية في العمل، وأن يشجِّعوهم بدلًا من ذلك على التحدُّث بصراحة؛ ويضرب تصفيقُ مولالي مثالًا رائعًا على كيفية القيام بذلك. يجب أن يشعر الموظفون بأنهم قادرون على الحديث بصراحة عن الإشارات الواضحة والمشوشة، التي تدلُّ على وجود شيءٍ ربما يكون خاطئًا. إن هذا ضروري للابتكار! ودون أدلةٍ على أن الحاضر به خللٌ ما، يكون الحافز للابتكار منعدمًا.
(٣-٢) عوائق التصميم
فيما يتعلق بالتعلم المؤسسي، تُعَدُّ خطوةُ التصميم وقفةً متمعنة توجِّه الفعل اللاحق. وأهمُّ عقبة في سبيل التصميم هي انعدام الأمان النفسي؛ فحين يكون الأشخاصُ مفرطي القلق بشأن رأي الآخرين فيهم، يصبحون عازفين عن إثارة أية أفكار ربما تكون مجنونة بعض الشيء. لكن الابتكار يستفيد من الأفكار المجنونة؛ فأحيانًا الفكرة المجنونة — بالرغم من كونها غيرَ عملية أو عديمةَ الفائدة في حد ذاتها — هي التي تحفِّز شخصًا آخَر على التوصُّل إلى فكرة مبتكرة ومفيدة بحق. من المهم للابتكار أن تتأكَّد من أن الأفراد يشعرون بأن لهم مطلقَ الحرية في الحلم وتخيُّل كافة أنواع الاحتمالات.
يقودنا هذا إلى عقبة أخرى؛ فوراء الشعور بالأمان للحديث بصراحة، يتعين على الأفراد كذلك أن يعيدوا إعمال خيالهم، وهو ما يمكن أحيانًا أن تعرقله الهياكلُ الهرمية للمؤسسات. يمثِّل الافتقارُ إلى الخيال عقبةً مهمة أخرى في التوصُّل إلى تصميماتٍ للفعل جديدةٍ بدرجة كافية — كافية للتخلُّص من الوضع الراهن — لتوليد تجارب تستحقُّ الجهدَ؛ ولذلك تتمثَّل إحدى المهام المهمة للقيادة في إثارة الخيال وتغذيته، لمساعدة الأفراد في توسيع نطاق تفكيرهم بشأن الخيارات إلى أقصى مدًى ممكن. إن التفكير مجانيٌّ، في حين أن الفعل يمكن أن يكون باهظَ الثمن؛ ولذلك ينبغي أن تُستخدَم خطوةُ التصميم في إجراء تجارب فكرية، يمكن من خلالها تجنُّبُ الاستمرار في تنفيذ طرقٍ من الواضح أنها خاطئة.
(٣-٣) عوائق التنفيذ والتجريب
يمثِّل انعدامُ الأمان النفسي أيضًا عقبةً في سبيل تحقيق الخطوة الثالثة من عملية التعلم، وهي التجريب المقصود؛ إذا لم يشعر الأفراد بالأمان، فإنهم لن يُجروا سوى تجارب تقلُّ نسبةُ المخاطر فيها إلى الحد الأدنى؛ حيث يسهُل توقُّع النتائج الناجحة نسبيًّا. (لهذا السبب يُجرِي المديرون أحيانًا تجاربَ لا تأتي بكثير من المعلومات، كما سبق أن أوضحنا في تقصِّي ما يتطلَّبه الإخفاقُ بذكاء.) لكن المؤسسات المُبتكِرة ترحِّب بإجراء التجارب التي تبوء بالفشل (والتعلُّم السريع منها).
تأمَّلْ مثالَ شركةِ آيديو؛ شركةِ التصميم التي تدعم التجريبَ الداخلي عبر شعارات من قبيل: «أَخفِقْ كثيرًا كي تنجح أسرع»، و«تطبيق أسلوب التجربة والفشل على نحوٍ واعٍ يحقِّق نجاحًا أكبر من تخطيط الشخص العبقري بمفرده». تصاحب هذه العباراتُ تجاربَ بسيطة ومتكررة، وكثيرًا من الدعابات حول الإخفاقات التي تنتج عنها. تذكَّرْ أن شركة ثري إم (التي أتينا على ذكرها في المقدمة) كذلك تشجِّع التجاربَ المقصودة، وتحتفي بالإخفاق الذكي؛ مما ينتج عنه عقود من الابتكار الناجح للمنتجات.
في شركات كثيرة، لا تتوافق الحوافزُ (الرسمية وغير الرسمية) مع القِيَم الخاصة بالتعلم من الفشل، وهذا يجعل عملية التجريب الصحيحة صعبةً ونادرةً. وهذه العقبة الواضحة في سبيل التجريب يجب أن يتم التغلب عليها؛ وذلك من خلال مواءَمة الحوافز لِمَا يتطلَّبه الابتكارُ. فينبغي الاحتفاء بالأشخاص الذين يقومون بالتجريب، ويجب على الشركات الإعلانُ عن الإخفاقات والنجاحات داخليًّا، حتى يسَعَ جميعَ الموظفين رؤيةُ أن فكرةَ التعلم من الفشل أكثرُ من مجرد «كلام أجوف».
(٣-٤) عوائق التأمُّل
لا تستطيع المؤسسات التعلم من الفشل والتجارب الأخرى من دون التحليل والمناقشة المتأنِّيَيْن. ومرةً أخرى، يمكن أن يكون انعدامُ الأمان النفسي عقبةً كبرى في سبيل القيام بذلك بشكل جيد. تتضمَّن العمليات أو المنتديات الرسمية، المعنِيَّة بمناقشة وتحليل وتطبيق الدروس المستفادة من الفشل، لغةً صريحة ومواجهةً مباشرة بحقائق أحيانًا تكون غير مرحَّب بها. نادرًا ما يفعل الأشخاصُ هذا الأمرَ بصورة جيدة، ولا يحدث ذلك إلا إذا شعروا بالأمان النفسي الكافي للتخلِّي عن نرجسيتهم عند باب الشركة، والانخراطِ بالكامل في جوهر المناقشة.
أما العقبة الكبرى الثانية (كما رأينا من قبلُ) فهي إلقاء اللوم؛ فبعد المرور بالفشل، عادةً ما يلقي الأشخاصُ باللوم على أشخاصٍ آخرين، أو أمورٍ أخرى تتعدَّى حدودَ سيطرتهم (مثل المرور والطقس). إننا نقلِّل من مسئوليتنا ونُلقِي اللومَ على عوامل خارجية أو سياقية حين نفشل، إلا أننا نفعل العكسَ حين نقيِّم إخفاقاتِ الآخرين، وهو فخٌّ نفسي يُعرَف بخطأ العَزْو الأساسي. يتعيَّن على القادة أن يساعدوا المجموعات في تجنُّب لعبة إلقاء اللوم، وإبقاء انتباههم مركَّزًا على ما يمكن تعلُّمه من الإجراء أو التجربة السابقة، وما يعنيه ذلك للإجراء أو التجربة التالية. يستطيع المنسِّقون الخبراء من خارج المؤسسة (أو من داخلها) الإبقاءَ على عملية التأمُّل مُثمِرةً، وتقديمَ وجهات نظر ورؤًى جديدةٍ تعمِّق التحليلَ.
أما العقبة الأخيرة، فهي عاطفية، فكما أشرنا سابقًا، تفحُّصُ أي فشل في الغالب أمرٌ بغيض من الناحية الشعورية، وإذا تُرِكَت لنا حريةُ الاختيار، فسنتعجَّل إنهاءَ تحليل الفشل أو سنتجنَّبه تمامًا. يحتاج التأمُّل إلى مهارةٍ وصبر، ومع ذلك، كثيرٌ من المديرين يعجبون بالحزم والكفاءة والعمل ويُكافِئون عليها، لكن الأمر لا ينطبق على التأمُّل العميق. يجب على القيادة أن تسعى لصد هذا المد الثقافي؛ مما يضمن التعلم من الدروس المستفادة من الفشل، وهذا الأمر يوفِّر — على المدى الطويل — الوقتَ، ويعزِّز الابتكارَ اللازم للنجاح في المستقبل.
إن الهدف من التأمُّل هو تجاوز الأسباب المباشِرة للفشل (مثل عدم الاتِّبَاع الدقيق للإجراءات) لاكتشاف الأسباب الحقيقية غير الظاهرة؛ وتتمثَّل إحدى طرق القيام بذلك في الاستعانة بفِرَق عملٍ متعدِّدةِ التخصصات، ومتنوعةِ المهارات ووجهات النظر. تنتج الإخفاقاتُ المعقدة بوجهٍ خاص عن الأحداث المتعددة التي وقعَتْ في أقسام أو تخصصات مختلفة، أو على مستويات مختلفة في المؤسسة؛ وفهْمُ ما حدث وكيفيةُ الحيلولة دون حدوثه مرةً أخرى يتطلَّبان مناقشةً وتحليلًا مُفصَّلين من جانب أفراد الفريق. وبالرغم من أن ذلك الأمر يحتاج إلى صبرٍ ومهارة، فإن الفوائد التي يعود بها على الابتكار تستحِقُّ تمامًا استثمارَ الجهد الإداري فيه.
(٤) قيادة التعلم من أجل الابتكار
يتطلَّب التغلبُ على عوائق التعلم في رحلة السعي وراء الابتكار، الانفتاحَ والشفافيةَ والأمانَ النفسي؛ ويجب على القادة، الذين يسعون لدعم الابتكارِ، العملُ على خلق وتعزيز ثقافةٍ تواجِه لعبةَ إلقاء اللوم، وتجعل الأفرادَ يشعرون بالارتياح إزاء إبراز الإخفاقات والتعلُّم منها، ويكونون مسئولين عن ذلك. ويتمحور دورُ القادة حول الإصرار على الوصول إلى فهم واضح لما حدث، وليس طَرْح السؤالِ: «مَن فعَل ذلك؟» حين تحدث مشكلةٌ.
(٤-١) اعتبار العمل عمليةَ تعلُّمٍ
(٤-٢) كرِّرِ العملية: عملية التعلُّم لا تتوقَّف
إن السر وراء التعلم المؤسسي والابتكار، كما أشرنا في المقدمة، هو أن دورة التعلم لا تتوقف أبدًا؛ فما إن يتحدَّد الهدف (أي الوجهة التي يقصدها فريق العمل)، يمكن بشكل دائم تقريبًا تحسينُ العملية (أي الكيفية التي نصل بها إلى الوجهة).
إن للرياضات الجماعية إرشاداتٍ عامةً تدفع ممارستها إلى الأمام. بالمثل، التأمُّلُ ومشاركةُ الرؤى على نطاق واسع في بيئة مفعمة بالأمان النفسي، وإعدادُ التجربة التالية وتنفيذُها، والتعلُّمُ من الإخفاقات؛ كلها خطوات ضرورية تدفع عجلة الابتكار إلى الأمام. في الفصلين الأول والثاني من هذا الكتاب، شرحنا كيفيةَ تحديد هدفٍ وعمليةٍ ما، وفي الفصل الثالث ألقينا نظرةً على كيفية تحسين هذه العملية باستمرارٍ للاقتراب أكثر من تحقيق الهدف، وأخيرًا ينبغي للتعلُّم المستمر من الفشل أن يصبح عادةً راسخة، لكن الآن دعونا نكتفِ بقول إن هذا الأمر أكثر منهجيةً وتنظيمًا مما قد يبدو عليه للوهلة الأولى.
في المؤسسات التي تبتكر، يجب أن يصبح التعلُّمُ عادةً.
