إدراك متى يكون التغيير ضرورة

(٣-١) إطلاق مشروعات جديدة

مبدئيًّا، ليس أمام الشركات سوى خيارين: إما أن تنمو أو تموت، ويعد تدشين مشروعات جديدة واحدًا من سبل النمو الحيوية بالنسبة لأغلب الشركات؛ لكن — كما أشارت أبحاث مركز القيادة الخلاقة — في حالات المشروعات الناشئة، فإن معدلات إخفاق المسئولين التنفيذيين في إجراء الترقيات الداخلية والتعيينات الخارجية ترتفع ارتفاعًا كبيرًا جدًّا.

على الجانب الآخر، لا يُعتبر اختيار مرشح خارجي عند بدء مشروع جديد فكرة سديدة دائمًا، حتى لو لم تتوافر المعرفة المطلوبة بالمجال داخل مشروعاتك الحالية. لماذا؟ لأن إطلاق مشروع جديد بنجاح يتطلب من الفريق التنفيذي أن يكون قادرًا على التعامل الفعال مع المسائل السياسية والاجتماعية والثقافية داخل الشركة الأم، ولا يتفوق في هذه المهمة عادةً سوى المرشحين الداخليين. باختصار: حين يستدعي إطلاق مشروعٍ جديدٍ تغييرًا في الموظفين، ينبغي النظر إلى المرشحين جميعًا، داخليين كانوا أو خارجيين، بعين الاعتبار.

من الأخطاء التي كثيرًا ما ترتكبها الشركات عند اختيار الموظفين لتولِّي مسئولية المشروعات الجديدة هو وضع شخص محدود الكفاءة أو الأقدمية موضع المسئولية. يعكس هذا القرار — عن وعي أو غير وعي — الحجم المبدئي الصغير للمشروع، لكنه قد يكون لذلك مردوده السلبي الفعلي على المشروع. حسبما أشار جاك ويلش في نفس المحادثة التي ذكرتها سلفًا، ينبغي وضع أفضل الأشخاص حيث تتوقع أعلى المكاسب.

إن لاتخاذ القرارات الصحيحة عند اختيار الموظفين أهمية جوهرية عند الدخول في مشروعات جديدة، ولا تُعزى هذه الأهمية فقط إلى التحديات البارزة التي تواجهها المشروعات الناشئة ومعدل نجاحها المنخفض، بل إلى ما تعانيه الشركة من انعدام خبرتها بالقطاع الجديد أيضًا. يُعتبر رصد الأداء أحد التحديات التي تواجه المشروعات الجديدة؛ إذ غالبًا ما يصعب رصد الأداء في السياقات غير المعتادة، وربما لا تطلق صافرات الإنذار إلا بعد فوات الأوان.

(٣-٢) عمليات الدمج والاستحواذ

بعد خمس سنوات من التحاقي بالعمل في إيجون زندر إنترناشونال، وجدت نفسي أتعامل مع مجال يضج — بكل معنى الكلمة — بمعدل غير مسبوق من الطلب على المهارات الإدارية.

المكان في الأرجنتين، والزمان أوائل تسعينيات القرن العشرين، حين أطلقت حكومة جديدة موجة من عمليات الخصخصة للشركات المملوكة للدولة في قطاعات كبرى؛ كالاتصالات عن بُعد، وتوليد الكهرباء وتوزيعها، وتوزيع المياه، والنفط والغاز، وخطوط الطيران، وكثير غيرها. كانت هذه المجالات تشكل في مجملها نسبة كبيرة من إجمالي الناتج المحلي والعمالة المحلية للأرجنتين.

جابَهَ قادةُ الشركات في هذه المجالات تحديًا جسيمًا للتكيُّف مع المتطلبات الجديدة للسوق المحررة، والمنافسة المتنامية، وأهداف المساهمين المختلفة اختلافًا جذريًّا، كل ذلك في وقت واحد. اتضح منذ البداية أنه من الأهمية بمكان تحقيق مستوًى أعلى بكثير من الإنتاجية والفاعلية في هذه المجالات.

لكن ذلك لم يكن سهل المنال؛ فبعض الشركات كانت تعاني من مستويات غير معقولة من انعدام الفاعلية، والتي تبدأ (ولا تنتهي!) بموظفين وهميين. (في أكثر من حالة، كانت ١٠ في المائة من كشوف الرواتب تختفي بمجرد إجراء عمليات التحقق من الهوية كما ينبغي.) لم يكن أغلب هذه الشركات يفتقر إلى البنية الأساسية الضرورية للاتصالات فحسب، بل أيضًا إلى البيانات اللازمة لتسيير العمل بمجرد تشغيل كابلات الألياف الضوئية وأجهزة الراوتر والخوادم في نهاية المطاف. لقد استشهدت لتوِّي بمثال واي بي إف، تلك الشركة العاملة في مجال النفط والغاز والتي ساعد خوسيه إستنسورو في تحويلها. فبفضل جهود إستنسورو وغيره، والتي تضمنت عمليات إعادة هيكلة وإنشاء شركات فرعية، وبعض الاستحواذات، تضاعفت إنتاجية واي بي إف عشرة أمثالها.

كان من الخطوات المحورية في دمج تلك الشركات وتحويلها تحديد المهارات الضرورية للنجاح في البيئة الجديدة، والمديرين الحاليين الذين يتوقع منهم تنمية هذه المهارات، والاتفاق على المناصب التي يمكن شغلها فقط عن طريق الاستقطاب الخارجي.

ومما لا يقل أهمية عمَّا سبق، بل ربما يفوقه إثارةً للقلق، ما ارتبط بعمليات الدمج من تحدٍّ في التعامل مع ظاهرة «شخصان لكل منصب» (على سبيل المثال، حين تندمج شركتان، يحتاج الكيان المدمج إلى مدير مالي واحد.) من حسن الحظ أن المساهمين في تلك الشركات سرعان ما أقروا بالفائدة التي ستتحقق من إجراء عملية تقييم متخصصة ومستقلة لتحديد من سيبقى ومن سيُطوَّر ومن سيُستبدَل.

في مثل هذه الحالات، من الأهمية بمكان تجنُّب المحاباة، لكن من المهم أيضًا تجنُّب ظاهرة المساومات: سوف أختار مرشحًا أقل كفاءة من ذلك الفريق لأني اخترت لتوِّي مرشحًا قويًّا من هذا الفريق. كل هذه الأساليب تؤدي مباشرة إلى سوء اختيار الموظفين.

فيما يلي أقدِّم إليك مثالًا يوضح ما للتقييم الموضوعي والمتخصص والمستقل لكبار المديرين من قيمةٍ لا تُقَدَّر بثمن، خاصة حين يتعلق بالبَتِّ فيمن سيرحل ومن سيبقى، وإن كان ذلك قد يصورني وكأنني أخدم مصالح المجال الذي أعمل به.

من أُوليات الحالات التي شاركت فيها من هذا النوع كانت عملية خصخصة مرفق خدمي كبير. كان الوفاء بأهداف الاستثمار والخدمات خلال إطار زمني محدود تحديًا غاية في الصعوبة، وكانت المؤسسة — في الوقت ذاته — تفتقر كليةً إلى أي توجه قائم على النتائج، وكانت مقسمة داخليًّا تمامًا نتيجة لتعدد اللغات التي يتحدث بها الفريق الإداري، والتي تُمثِّل مختلف الشركاء في المشروع المشترك الذي فاز بعملية الخصخصة؛ مديرون محليون من الشركة القديمة المملوكة للدولة، ومديرون آخرون من مساهم محلي جديد، ومديرون أجانب من جنسيتين مختلفتين.

قرر الرئيس التنفيذي اتخاذ إجراءات بِناءً على هذه التقييمات في وقت كان ما يقرب من نصف المناصب الأكثر حيوية في الشركة يتولاها مديرون مشكوك إما في كفاءتهم العامة أو مدى ملاءمة خبرتهم لمتطلبات المنصب. كان من الواضح أن عملية ترميم هذه الشركة أبعد ما تكون عن السهولة، لكن بفضل استعداد الرئيس التنفيذي للتحمل واتخاذ إجراءات شاقَّة على المدى القصير، سرعان ما حققت الشركة مستويات لافتة من النمو والربحية. وتفوَّقت، في الحقيقة، لسنوات عديدة على منافستها الكبيرة العاملة في نفس المجال، والتي لم تُعانِ من التعقيدات المتمثلة في مشروع مشترك له مديران فنيان وعدة شركاء يمثلون ثلاث جنسيات مختلفة.

شكل ٤-١: الإجراءات القصيرة المدى في المناصب العليا.

(٣-٣) وضع استراتيجيات جديدة وتنفيذها

بجميع المقاييس المعقولة، شهد التغيير في المؤسسات نموًّا هائلًا في وتيرته ونطاقه خلال العقود العديدة الماضية. لقد تطرقتُ في حديثي إلى تأثير العوامل الاقتصادية والتكنولوجية العالمية التي تدفع الشركات إلى خفض التكاليف، وتغيير عملياتها، وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها، ورصد فرص جديدة للنمو، وزيادة إنتاجيتها، بل — وفي أغلب الأحيان — يمتد نطاق التغيير ليطول الاستراتيجية الأساسية للشركات.

ربما يبدو ذلك بديهيًّا؛ لكن بعد فترة قصيرة من بدء تجربتي في مجال البحث التنفيذي، بدأت أركز على الامتداد المنطقي لهذه المقدمة: أن الاستراتيجيات المختلفة تتطلب مديرين مختلفين. أما الأسطورة الشائعة للمدير الكامل القادر على إدارة أي شيء تحت جميع الظروف، فليست أكثر من أسطورة. فحين تُغيِّر استراتيجياتك، ينبغي عليك غالبًا أن تُغيِّر فرسانك.

من أوائل العملاء الذين عملت معهم كانت مجموعة كبرى تضم حافظة استثماراتها جميع أنواع الأنشطة، ويوجد في الصفوف العليا من الإدارة المتوسطة لهذه الشركة المتشعبة مدير شابٌّ مَثار إعجاب بالغ؛ إذ أتم حديثًا عملية إنقاذ كبرى للشركة في ظرفٍ بَدا النجاحُ فيه شِبْه مستحيل؛ لدرجة أن كثيرًا من المسئولين التنفيذيين المحنكين رفضوا تولي الوظيفة.

للتفاصيل أهمية في قصتنا. لقد تولى هذا المدير المتميز زِمام الأمور في شركة تحقق خسائر تزيد عن ٣٠ في المائة من مبيعاتها، وتعاني من وضع مالي مثقَل بالديون الطائلة، وبدا أن تسريح موظفيها مستحيلًا نتيجة التأثير الذي يلعبه اتحاد العمال بالغ القوة. على الرغم من هذه العقبات الحقيقية، تمكَّن نجمنا الشاب من خفض النفقات وزيادة المبيعات في الوقت ذاته لاستعادة ربحية الشركة، واستطاع في النهاية — مخالفًا كل التوقعات — أن يبيع الشركة مقابل ربح معقول.

تسير الأمور على ما يرام إلى هذه النقطة. وبِناءً على ما أحرزه من نجاح، ترقَّى هذا النجم ليدير واحدًا من ألمع المشروعات الاستثمارية في حافظة المجموعة؛ شركة منتجات استهلاكية عالية التنافسية في سوق سريعة النمو. بعد عام من هذا التعيين الرائع، أقيل المدير؛ لقد تدهور أداؤه إلى الحد الذي حوَّله من بطل إلى فاشل. فماذا حدث؟ ربما يمكنك توقع الجواب؛ فأسلوب إدارته القاسي ذو القبضة الحديدية — الملائم لخفض التكاليف وانتزاع الربحية من سوق محدودة للغاية — لم يناسب السياق الجديد الذي يحتاج إلى مهارات في التحليل التنافسي والقدرة على الإنصات لمتطلبات السوق الجديدة وسرعة الاستجابة لها؛ بعبارة أخرى، كان السياق الجديد يحتاج إلى أسلوب مختلف تمامًا في القيادة.

ذهب الكاتبان (مثلًا) إلى أن إنشاء شركة ناشئة يحتاج إلى قائد ذي رؤية واضحة للنشاط، ودراية بالجوانب الفنية الأساسية وبأساليب التسويق، وقدرة على بناء فريق إداري. أما عملية تصفية شركة ضعيفة الأداء أو بيعها فتحتاج — على النقيض — إلى مهارات مختلفة كليةً؛ كتقليل الخسائر، والتقشف من دون الإضرار بالروح المعنوية لما بقي من الموظفين، وهكذا. إذن كل موقف من هذه المواقف السبعة يستدعي مجموعة مختلفة من السمات القيادية.

بالنسبة لأهداف هذه المناقشة، فإن الدرس المستفاد هو أن أي تغيير في الاستراتيجية يجب أن تمتد آثاره عبر عدة مستويات داخل أي مؤسسة معقدة؛ لذا لا يكفي أن تدرس تغيير المستويات القيادية العليا، بل ينبغي أن تعير اهتمامك للتغييرات في مواقع أخرى من المؤسسة.

ثاني الدروس المستفادة، الذي ينطوي على مفارقة بشكل ما، هو أن كل موقف فريد بذاته. برغم أني أدعو إلى اتخاذ القرارات المتعلقة بالموظفين في ضوء الموقف الاستراتيجي، فإنني لا أحبذ التطبيق الصارم لنموذج التوفيق بين الاستراتيجية والمدير؛ فما قد يبدو توافقًا حكيمًا ربما يأتي في الواقع بنتائج عكسية أو لا يحقق أقصى فائدة مرجوة. على سبيل المثال، ربما يبدو منطقيًّا أن نقرن مديرًا يمر بمرحلة هدوء مؤقتة من مسيرته المهنية بمنتج يشرف على نهاية دورة حياته، لكن لعل الخطوة الأذكى هي أن نعيِّن في هذا المنصب مديرًا شابًّا حازمًا وطموحًا، ذلك النوع من القادة الذين قد يبثون بعضًا من الحياة في هذا المنتج الواهن. للاستراتيجية أهمية حيوية؛ لكن السياق هو ما يجعل لهذه الاستراتيجية معنى.

سوف نعود في فصول لاحقة إلى تناوُل التحديات المرتبطة بمن ينبغي أن يستقل الحافلة ومن عليه أن يغادرها، لكن النقطة التي أطرحها الآن هي أن التغييرات في الاستراتيجية، ومِنْ ضِمْنها التغييرات المرتقبة، عادةً ما تحفز تغييرات في الموظفين.

(٣-٤) التعامل مع مشكلات الأداء

فيما لا يقل عن أربعٍ من بين كل خمس حالات يلجأ إليَّ فيها عملاء لمساعدتهم في إيجاد مدير جديد، كان السبب الموجِب للتغيير وجود مشكلة مرتبطة بالأداء أو بالعلاقات. لا شك أن المشكلات ذات الصلة بالعلاقات توجد دائمًا (فالأفراد يواجهون دائمًا تحديات في التفاعل فيما بينهم) لكن خبرتي المهنية تخبرني أن المشكلات المرتبطة بالأداء يتزايد تكرارها باعتبارها أحد أسباب تغييرات الموظفين، لا سيما في الشركات المساهمة؛ حيث يواجه كبار المسئولين التنفيذيين ضغوطًا متنامية فيما يخص الأداء (كما أوضحنا سلفًا) ورقابة مشددة من المحللين ووسائل الإعلام.

تضمنت الأبحاث التي أُجريت في الآونة الأخيرة تحليلًا دقيقًا لتأثير أداء الرؤساء التنفيذيين على تغييرهم. من أُوليات نتائج هذه الأبحاث أن مجالس الإدارة عند اتخاذها قرارات تغيير الرؤساء التنفيذيين تركز بوجه عام على الانحراف عن الأداء المتوقع بدلًا من التركيز على الأداء وحدَه؛ ومن ثَمَّ فإن احتمال إقالتك في حال أخفقت في تحقيق الأهداف الموضوعة لك أقوى من ذات الاحتمال في حال حققت نتائج محدودة متسقة مع توقعات مجلس الإدارة المحدودة. يصح هذا القول بوضوح في حال وجود حشد كبير من المحللين يتابعون شركتك.

الخلاصة هي أنك في حاجة إلى الانفتاح على خيار تغيير الإدارة إذا شهدت شركتك مشكلات في الأداء، ويجب أن تستعد أيضًا لإمكانية تعيين مرشح خارجي؛ لكن عليك أن تتذكر كذلك أن هذه الاستنتاجات قائمة على التجربة والخطأ، وأن ما يبدو كقاعدة قد يتحول في حالتك الخاصة إلى أسوأ خيار.

ضع أمام ناظِرَيْكَ التحدي الحقيقي والحل الفعلي. ما السبب الحقيقي وراء مشكلات الأداء قصيرة المدى التي تواجهها شركتك؟ أتُبحر سفينتك على غير هدًى وتحتاج إلى يدٍ أقوى تدير دفَّتها؟ أم أن قادتك وصفوا لشركتك دواءً، برغم مرارته على المدى القصير، فإن هذا الدواء بالتحديد هو ما تحتاجه الشركة على المدى الأطول؟ أمِنَ المحتَّم أن تسوء الأمور مؤقتًا قبل أن تتحسَّن؟ ضعْ في اعتبارك ذلك الفخ الذي وصفه علماء النفس بخطأ العزو الأساسي؛ حين يلاحظ الأفراد نتيجة ما؛ فمن الأرجح أن يعزوها إلى الشخص المسئول بدلًا من الملابسات الخارجية. من المنطلق ذاته، تُظهر الأبحاث الحديثة أن المساهمين والمحللين، في كثير من الحالات، يَعْزُون الأداء الضعيف خطأً إلى الرئيس التنفيذي بدلًا من الجاني الحقيقي؛ الظروف الخارجية الخارجة عن سيطرة أي إنسان.

هل تعاني من مصاعب عند قيادة سيارتك؟ حسنًا، هل المشكلة في السيارة؟ لو كانت الإجابة نعم إذن اشترِ سيارة جديدة. هل المشكلة في الطريق؟ لو كانت الإجابة نعم، فلا تتخلص من السيارة. فكر في طيف أوسع من الخيارات.

(٣-٥) مواكبة حالات النمو والنجاح

يَعجب الناس أحيانًا من وضعي هذا السيناريو ضمن قائمة الأسباب التي تؤدي إلى ضرورة تغيير الموظفين، غير أن البعض لا يجيدون التعامل مع النجاح.

دُعيت مؤخرًا إلى إلقاء كلمة على تجمُّع من شركات رأس المال الجريء حول كيفية بناء شركة ناجحة. كانت هذه المجموعة من رءوس الأموال الجريئة تستثمر في ذلك الوقت بشكل أساسي في شركات عاملة في مجال التكنولوجيا الحيوية في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية. ألقيت عليهم قراءتي للأوضاع التي لم يكونوا بالضرورة راغبين في سماعها. أخبرتهم أنه غالبًا ما تجد أن الشركات الناجحة في هذا القطاع تُضْطَرُّ في النهاية إلى الاستغناء عن مؤسسها (اللامع)، ليس فقط لتحافظ على نجاحها، بل حتى لتبقى على قيد الحياة! لماذا؟ لأن العلماء بطبيعة الحال يضعون ثقة شديدة في عجائب العلم وثقة ضئيلة في فن الإدارة، لكن العربة التي جلبت لهم النجاح حتى الآن — العلم العبقري — لم يَعُدْ بوسعها حَمْلهم أبعد من ذلك؛ لقد حان وقت التغيير.

إذا تحقق إجماع على ضرورة إجراء تغيير؛ فعليك أن تتأكد أنه سيكون بداية جديدة تمامًا؛ ففي الحالات التي يتم فيها التعاقب بشكل إجباري مُتضمِّن للكثير من التسويات لحفظ ماء الوجه (كإعطاء المؤسِّس رقابة فعلية على مجلس الإدارة) لا يترك ذلك للرئيس التنفيذي المقبل مساحة كافية لإدارة الشركة، وهذا يفسر ما تراه غالبًا من ضغوط لإجراء تغييرات إدارية بالجملة، ليس فقط في نطاق المسئوليات، بل الصلاحيات أيضًا، عندما يشارك أصحاب رءوس الأموال الجريئة في مواقف التمويل الحساسة. إذا استعنت بمحارب ساموراي، فلا تجرِّدْه من سيفه!

(٣-٦) التنبؤ بالتحديات المستقبلية

تضمنت جميع النماذج الواردة سابقًا أشكالًا بارزة من التغيرات المفاجئة في الأداء المؤسسي والتي عادةً ما تكون واضحة بشكل أو بآخر بالنسبة للمراقبين الحاذقين. (المسألة ليست ما إذا كنا في حاجة إلى التصرف أم لا؛ فبإمكاننا رؤية المشكلة! بل تتمثل المسألة في كيفية التصرف.) مما يمثل وضعًا أكثر صعوبة هو ذلك الذي لا تتضح فيه أي حالات تغيُّر مفاجئ في الأداء المؤسسي؛ لكن لا تزال تلوح الحاجة إلى التغيير. لعله من الضروري للشركة أن تتنبأ بتحدٍّ جديد تمامًا وتتعامل معه، تحدٍّ قد يشكل خطرًا وشيكًا أو فرصة سانحة.

انظر إلى النسبة السائدة في الطبيعة ثم فكر في مؤسستك؛ ما نسبة «موارد الرؤية» المتاحة لديك والموجهة إلى المستقبل مقارنةً بتلك الموجهة إلى الحاضر؟ إذا كان جوابك «ليس بما يكفي»؛ فربما حان الوقت لتغيير الموظفين.

جاءنا منذ بضع سنوات القائمون على صندوق من صناديق رأس المال الخاص والذين وضعوا استثماراتهم في سلسلة كبرى للبيع بالتجزئة تعمل في سوق ناشئة، وكان هدفهم مناقشة وضعهم معنا. كانت شركة التجزئة، عند تنفيذ الاستثمار الأصلي، على شفا الإفلاس جَرَّاء انهيار اقتصادي في البلاد (عامل خارجي) وقدر شبه مدمر من سوء الإدارة (عامل داخلي). في ظل هذا المنعطف، عُيِّن رئيس تنفيذي جديد، وعادت الشركة إلى نقطة التعادل في أقل من عام بفضل مزيج من تحسُّن الممارسات الإدارية وانتعاش الإنفاق الاستهلاكي على مستوى البلاد. تم تحقيق جميع الأهداف التشغيلية، وتمكَّنت الشركة من إعادة هيكلة ديونها بنجاح.

لكن الصندوق لم يقنَع بالاكتفاء بما أحرزه من نجاحات، وقرر أن يقيِّم قيادة الشركة في ضوء التحديات المستقبلية، وسرعان ما أدرك، على إثر ذلك، أنه لكي تنتقل الشركة إلى المستوى التالي لمجرد البقاء على قيد الحياة؛ فمن الضروري زيادة مستوى التوجه الاستراتيجي في القيادة العليا، ليس فقط لاستحداث فئات جديدة من المنتجات وقطاعات جديدة من السوق، بل لإقامة تحالفات جديدة أيضًا؛ أي إنه بإتمام عملية الإنقاذ الأولية الشاقَّة بنجاح، احتاجت الشركة إلى مجموعة مختلفة تمامًا من المواصفات القيادية؛ فمن يرمم ليس بالضرورةِ يجيدُ البناء.

استطاعت الشركة — لحسن الحظ وبفضل التحسُّن الهائل في صورتها العامة — أن تجذب طائفة رفيعة المستوى من المرشحين للاضطلاع بهذا الدور القيادي بعد إعادة تحديد معالمه؛ كما أدى هذا التحسُّن إلى تقوية فريقها القيادي على نحو ملحوظ. حققت الشركة منذ ذلك الحين مستوًى من النمو والربحية فاق بكثير أهدافها المبدئية المرتبطة بالبقاء على قيد الحياة.

إن مواجهة التحديات الجديدة وتقبُّلها، حتى عندما تسير الأمور على ما يرام نسبيًّا وبينما تشهد المؤسسة نجاحًا؛ يتطلب شجاعة وبُعد نظر. وبرغم أنه أصعب ظرف يبدأ في ظله تغيير الموظفين، فإنه قد يجلب أكبر المكاسب لو تم اتخاذ القرار المناسب كما ينبغي.

الخلاصة هي أنه يجب على المؤسسات في عالم سريع التغير أن تتطلع دوريًّا إلى المستقبل وتحدد الصورة المحتملة لهذا المستقبل؛ ثم تقرر ما إذا كانت تملك الموارد البشرية الملائمة للتعامل معه.