لماذا لا تلجأ المؤسسات إلى الابتكار؟

(١) السبب الجذري الأول: غياب ممارسات القيادة الداعمة والعمليات التنظيمية التعزيزية

يستطيع أغلب المديرين وصف سلوكيات القيادة المُحبذة التي تدفع الموظفين نحو تطوير إمكانياتهم الإبداعية وإطلاق العنان لها، فلماذا توجد إذن فجوة ضخمة بين الفهم العقلاني لممارسات القيادة السليمة وتطبيقها في العمل؟ يرجع ذلك أولًا إلى عدم تفهُّم أن ثلاث مجموعات متساوية الأهمية من المهارات — المهارات التقنية، والإدارية، والقيادية — هي جميعًا مطلوبة من أجل تحقيق نتائج ناجحة.

ثانيًا، نقص الوعي بأن ممارسات القيادة الفعالة تنتج عن مجموعة مميزة من المهارات، وترتبط أكثر بالجانب العاطفي (الجانب الأيمن من الدماغ) من الجانب العقلي (الجانب الأيسر من الدماغ)؛ إذ أثبتت الأبحاث النفسية أن الجانب الأيسر من الدماغ يتحكم في العمليات العقلانية التحليلية المجزَّأة. أما الجانب الأيمن فيدعم العمليات العاطفية الإبداعية التصورية. يخلق الجانب التحليلي مخططين ومُنظِّمين ومراقبين بارعين؛ ومن ثم «مديرين» أكفاء. أما الجانب العاطفي والتصوري، فيخلق مديرين مُلهمين عطوفين وحالمين؛ ومن ثم «قادة» أكفاء.

وأخيرًا، يوجد شيء من عدم التبصُّر بالعوامل المؤثرة في السلوك والتحفيز البشري. إن أصحاب المناصب الإدارية والقيادية المتخصصين في التكنولوجيا أو الهندسة أو المالية أو المحاسبة أو تكنولوجيا المعلومات زُرع بداخلهم ميل قوي نحو الأنشطة التحليلية والعقلانية، إلا أن التدريب التقليدي على القيادة لا يتناسب مع هذا الواقع.

يتفق روبن روبنسن — مستشار في مجال الموارد البشرية وصاحب خبرة طويلة في عالم الشركات — مع هذا المفهوم قائلًا: «لقد لمست بنفسي ما تتحدث عنه على أرض الواقع؛ فعلى ما يبدو لم يتعلم المديرون الفنيون في دراستهم الجامعية كيفية قيادة الآخرين؛ فكل شيء بالنسبة لهم إما أسود أو أبيض، إما يصلح أو لا يصلح، ولا يوجد مجال للمساحات الرمادية في نطاق عملهم؛ إذ يتبعون منهجًا شبه رياضي؛ حيث واحد زائد واحد يساوي اثنين. يؤدي ذلك إلى صعوبة حقيقية في قيادة فريق متعاون، أو حتى تكوينه، وفي بث روح الإبداع وتقبل أساليب أخرى لحل المشكلات.»

فيما يلي ثلاثة أسباب توضح عجز المديرين الماهرين فنيًّا عن أن يصبحوا قادة مُلهِمين:

شكل ٣-٢: ثلاث مجموعات من المهارات يجب أن يتمتع بها المدير الكفء.

إن القائد الفعال هو من يؤثر في موظفيه ويشجِّعهم على تقديم جهدهم غير المشروط؛ أي إبداعهم والتزامهم. هذه هي الطريقة التي تستطيع المؤسسات من خلالها ضمان أن ما تصممه وتقدمه من منتجات وخدمات يتفوق على ما يقدِّمه منافسوها.

إن مفتاح فهم عملية القيادة هو «الإحساس».

عندما يقضي المديرون معظم وقتهم في تحليل معدل الإنتاجية، وأهداف المبيعات، وأرقام الميزانية، فإنهم غالبًا ما يتجاهلون الجانب المُلهم (الجانب العاطفي) لعملية قيادة الأفراد؛ مما يؤدي عادةً إلى صعوبة التواصل معهم؛ لأن الأفراد يرتبطون مع الآخرين ويتواصلون معهم على المستوى العاطفي. تلعب المشاعر دورًا إيجابيًّا وسلبيًّا على حدٍّ سواء في الأداء الوظيفي، وفي تحفيز الموظفين وإشراكهم؛ إذ تدعم مشاعر الأمان والتفاؤل والثقة المتبادلة مستويات الطاقة والإبداع والمبادرة. أما مشاعر عدم الأمان والتشاؤم وافتقار التقدير والثقة، فتعطل مستويات الطاقة والإبداع والمبادرة.

(٢) السبب الجذري الثاني: عدم تفهم ضرورة الابتكار

على الرغم من زعم الرؤساء التنفيذيين إدراكهم الحاجة إلى الابتكار استجابةً لبيئة العمل الدائمة التغير، فلا يزال لدى المستويات الأدنى من الإدارة مقاومة لهذا الاتجاه؛ حيث يسود الاعتقاد بأن الأفكار الجديدة خيار لا ضرورة. في فترات الازدهار والفترات العصيبة على حدٍّ سواء، لا تبدي الشركات استعدادًا للتحول نحو الابتكار. فإذا كانت الشركة ناجحة، يسود الرأي القائل بأننا «نحقق نجاحًا، ووقتنا يكفي بالكاد لملاحقة معدل النمو.» وهو موقف يشجع على الرضا بالوضع القائم، فإذا كان الأفراد يركزون جلَّ وقتهم وطاقتهم على الأعمال الحالية ومسائل التشغيل الداخلية، فلن يستطيعوا التطلع إلى المستقبل وإدراك الصورة الكاملة (التغيرات في الإحصائيات السكانية، والتطورات التقنية، واحتياجات المستهلك).

أما إذا كانت الشركة تعاني من التعثُّر، يسود الرأي القائل بأننا «كنا نحقق نموًّا قبل الهبوط الاقتصادي، وسوف ننمو من جديد حالما ينتعش الاقتصاد. كل ما علينا فعله هو تقليل النفقات كي نحافظ على بقاء الشركة وعلى معدل الربحية أثناء فترة تعطل النمو الحالية.» لكن التاريخ أثبت أن الشركات لن تستطيع أن تحقق نجاحًا اقتصاديًّا عبر تقليل النفقات، أو التعهيد، أو خفض العمالة، بل لا بد لها من النمو. إنها حقيقة سارية منذ ١٠٠ عام، ومنذ ٢٠ عامًا، بل وتسري بالتأكيد على الاقتصاد العالمي السريع التغير في عالمنا اليوم.

إن تفضيل التشبث بالوضع القائم، والخوف من المجهول، واعتقاد الإدارة أن الابتكار خيار، كلها سلوكيات تتسرب تدريجيًّا إلى الموظفين، الذين يتبنون بدورهم تلك الطريقة في التفكير.

يدرك المديرون عمومًا أن السوق دائمة التغير، وأنه لا بد للشركة من أن تواكب هذا التغير كي تستمر في العمل، وكي تحقق نموًّا. سيزعمون أن الأحوال تتبدل، وسيذكرون أمثلة على تغييرات نفَّذوها مؤخرًا، لكن يغيب عن هذه الرؤية حقيقة أن النمو يستلزم تفوق معدل التغيرات الداخلية في الشركة (مثل استراتيجيات وإجراءات العمل والمنتجات وأنظمة التوزيع الجديدة التي تخضع لسيطرة الشركة) على معدل التغيرات الخارجية (أي التغيرات التي تقع خارج نطاق تحكم الشركة). فإذا تخطى معدلُ التغيرات الخارجية معدلَ التغيرات الداخلية، فستفقد الشركة ميزتها التنافسية وحصتها في السوق.

إن الخطوة الأولى في سبيل كسب حصة في السوق هي فهم التغييرات التي تحدث في بيئة العمل الأكبر. أما الخطوة الثانية فهي إشراك المؤسسة في عملية تطوير حلول ابتكارية تستفيد من الفرص التي تتيحها التغييرات. في بيئة الأعمال الحالية السريعة التغير، تلعب سرعة تطوير حلول ابتكارية وتنفيذها دورًا رئيسيًّا في البقاء على قمة المنافسة.

شكل ٣-٣: كسب حصة في السوق في بيئة العمل المتغيرة.

فعندما تباطأت شركة موتورولا في تحويل هواتفها المحمولة إلى التكنولوجيا الرقمية فقدت موقعها الريادي في السوق لصالح منافسيها. وعلى نحو مماثل، أبدت شركة زيروكس بُطئًا في فهم التغيرات التكنولوجية وتبنِّيها؛ ونتيجة لذلك فقدت جزءًا لا يستهان به من حصتها في السوق. وكما ناقشنا في الفصل الثاني، حافظت فيدكس على موقعها القيادي وحصتها في السوق عبر الاستمرار في تطوير وتطبيق استراتيجيات وإجراءات عمل ومنتجات مبتكرة.

(٣) السبب الجذري الثالث: نقص التفكير التعاوني بين الإدارات والتخصصات

في إحدى المرات، طلب مني مدير شركة دولية تقييم حجم التفكير الإبداعي في شركته؛ ومن ثم بدأتُ محادثات مطولة مع رؤساء جميع الأقسام كي أستطيع تحديد مدى تقدير شركتهم لمفهوم الابتكار.

ذكر كل شخص تحدثت معه أن الشركة قد تحقق نموًّا أسرع بكثير، وتحسِّن معدل الربح في حال وجود تنظيم أفضل بين إدارات التنظيم والتصنيع، والتسويق والتصميم، والتصنيع واللوجستيات … إلخ. لقد أثبت هذا التعاون المتبادل بين التخصصات وبين المجالات المختلفة مرارًا وتكرارًا قدرته على توليد الابتكار؛ إذ يتعاون أفراد ينتمون لخلفيات مختلفة ويتبنون مناهج مختلفة بهدف حل المشكلات المشتركة. وعندما تعجز الشركة عن تشجيع مثل هذا النوع من التعاون، فإنها تضيِّع على نفسها فرصًا ثمينة للتوصل إلى ابتكارات تمكِّنها من زيادة حصتها في السوق.

لا يدفع الابتكار إلى إبداع منتجات جديدة فحسب، بل يحفز كذلك النظرَ إلى المنتجات والخدمات القديمة من منظور جديد. لقد عملت مع العديد من المؤسسات التي أدركت إمكانية تحقيق نمو ضخم في أرباحها عبر بيع منتجات وخدمات أحد الأقسام إلى عملاء قسم آخر والعكس صحيح. يتطلب التنفيذ الناجح لهذه الاستراتيجية أن تطور الشركات إجراءات عمل سلسة على كافة المستويات.

(٤) السبب الجذري الرابع: غياب التوازن بين توقعات الابتكار وقدرة الموظفين على الوفاء بتلك التوقعات

عندما يترقى موظفو فيدكس إلى المستويات الثلاثة الأولى من الإدارة، يُطلب منهم حضور محاضرات تطوير القيادة لمدة أسبوع في معهد القيادة بمقر الشركة في ممفيس. فبدلًا من إسناد مسئولية تلك المحاضرات إلى فريق التدريب في قسم الموارد البشرية، يضم معهد القيادة بعضًا من أفضل كبار المديرين من إدارات الشركة العاملة لتقديم هذه الدورات.

إن المنطق وراء استخدام هذا المنهج هو الاستفادة في قاعة المحاضرات من المصداقية الفورية التي يتمتع بها أشخاص أثبتوا كونهم قادة بارعين؛ فهم يستخدمون خبراتهم ومهاراتهم من أجل تطوير قادة جدد، وفي وسعهم بث الروح في منهج الدورة عبر ربطه بخبرات من الحياة الواقعية. وبينما يخرجون من عالم الإدارة مؤقتًا من أجل الاضطلاع بهذا الدور الجديد، تتوسع معرفتهم في اتجاهات جديدة بينما يتأملون مناهج القيادة الخاصة بهم. وكلما أمكن يتحدث فريد سميث — الرئيس التنفيذي لشركة فيدكس — إلى المشاركين في تلك الدورات في اليوم الأخير، ويشارك في محادثات غير رسمية معهم.

أثناء فترة عملي في معهد القيادة، درَّست لمجموعة من ١٦ مديرًا حديثي الترقية إلى منصب مدير عام من جميع أنحاء العالم. أثناء الوقت الذي قضيناه معًا، ناقشنا فكرة «تحدي إجراءات العمل»؛ وهي ممارسة تقضي بتحدي إجراءات العمل الحالية، ونمط العمل، والوضع القائم، وتحسين كل هذه الأمور من خلال التفكير الابتكاري. على مدار الأسبوع، استشعرت مقاومة من المشاركين، الذين شككوا في واقعية هذه الممارسة؛ إذ أبدوا وجهة النظر التالية: «من السهل عليك أن تقف في فصل دراسي وتتحدث عن تحدي إجراءات العمل، لكن في عالم الواقع تتلقى التوبيخ من الإدارة إذا حاولت تحدي الأوضاع وتغييرها.»

بينما ألقي محاضرتي، كان فريد سميث موجودًا في المدينة ولديه وقت يسمح بالتحدُّث. هكذا وفي طريقنا إلى قاعة المحاضرات، نقلت إليه مخاوف المجموعة حيال تحدي إجراءات العمل وشعورها بأن الإدارة لا تدعم تلك المبادرات.

بدأ سميث حديثه إلى المجموعة عبر شرح وضع بيئة العمل العالمية الحالية واستراتيجية نمو فيدكس الرامية إلى المنافسة في السوق العالمية. في منتصف عرضه التقديمي، قطع حديثه كي يخبر الحاضرين أنه يتمنى أن يتعلموا أن معاملة الشركة لموظفيها هي العنصر الوحيد غير القابل للتحدي في فيدكس، حتى وإن كان ذلك هو أول وآخر ما سيتعلمونه في هذ الدورة. أما أي عنصر آخر — مثل أسلوب جمع الطرود وفرزها وتوصيلها أو طريقة معالجة المعلومات، أو تجربة العميل — فلا بد من تحديه باستمرار من أجل تحسينه، ثم أضاف: «فلتعتمدوا على دعمي في هذا الأمر!»

رغم ذلك لم يقتنع أفراد المجموعة، وزعموا أن رؤساءهم المباشرين لن يتقبلوا مثل تلك الأفكار، لكن المزيد من المناقشات كشفت أن الكثيرين شعروا بالارتباك نظرًا لعدم التوازن بين التوقعات المتعلقة بتحدي إجراءات العمل وقدراتهم؛ أي المعرفة والأساس المهاري والوقت المناسب لتحقيق تلك التوقعات؛ لذا رويت لهم جانبًا من خبراتي الشخصية.

لطالما كان جيم باركسديل — رئيس العمليات في فيدكس في أواخر الثمانينيات وأوائل التسعينيات من القرن العشرين — يقول إن الفكرة إذا لم تُقدم مكتوبة فكأنها لم تصل، لكن النفع الأكبر الذي يعود على الموظف من الإجابة عن تلك الأسئلة بصورة مكتوبة يتمثل في أنها تعمل على صفاء عملية التفكير.

عندما سألت الموظفين كم عدد المرات التي قدموا فيها أفكارًا تحسينية إلى مديريهم أو غيرهم من المسئولين بعدما أجابوا عن تلك الأسئلة كتابيًّا، لم يرفع أيٌّ منهم يده؛ فتلك مهارة لم يكونوا قد اكتسبوها أو استخدموها حتى الآن في حياتهم المهنية.

(٥) السبب الجذري الخامس: عدم وجود نموذج سهل الفهم وقابل للتطبيق لثقافة الابتكار

معظم الرؤساء التنفيذيين للشركات وأطقم عملهم قد سمعوا محاضرات وعروضًا تقديمية حول وضع ثقافة تشجع على الابتكار والحفاظ عليها. قد تبدو تلك العروض التقديمية ممتعة، وفي بعض الأحيان مسلية، لكنها لا تجيب دومًا عن السؤال التالي: «ما الذي عليَّ فعله الآن؟» طرحت العديد من الكتب والمنشورات والعروض التقديمية الحاجة إلى وضع نموذج لثقافة الابتكار، لكن المكوِّن المفقود في تلك العروض التقديمية التقليدية يتمثل في أن النموذج لا بد أن يعتمد على فهم جذري لمصدر الأفكار؛ أي العقل البشري. وانطلاقًا من هذا الفهم الأحدث والأعمق، تحتاج الشركات إلى نموذج يحدد كيفية تطوير القدرات الإبداعية لدى الفرد والآخرين، ويمكن تكراره بسهولة.

عادةً، إذا طلب الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات قائمة ﺑ «الأفكار الابتكارية» ضمن تقرير أو عرض تقديمي، فسيُعمِل الموظفون قريحتهم لوضع قائمة بتلك الأفكار، لكن في شركة تتمتع بثقافة الابتكار، فإن الجميع يشاركون مشاركة فعالة في توليد الأفكار وقبولها وتنفيذها كجزء من حياة العمل اليومية. في هذه البيئة، توجد قائمة جاهزة ومتنامية من الأفكار والمشروعات الابتكارية المستمرة التي تُطرح بانتظام على مكاتب الرؤساء والمديرين التنفيذيين.

ستقدم الفصول التالية نموذجًا ثبتت فعاليته، وخطوات عملية لإرساء ثقافة ابتكار والحفاظ عليها. قد تساعد المناقشة والأفكار العملية المديرين ليس فقط على إدراك ضرورة الابتكار، بل على فهم آليات القيادة التي تجعل من الابتكار جزءًا من ثقافة شركاتهم. لدى الأفراد والمؤسسات أنظمة معقدة ومتكاملة تهدف للحفاظ على الوضع القائم، تسلم الفصول التالية بصحة ذلك، وتطرح أفكارًا للتعامل مع هذا الواقع، وتزود المديرين بأدوات تمكنهم من خلق ثقافة أداء وابتكار تعمل على إشراك جميع الموظفين في تحقيق هدف زيادة ربحية الشركة وحصتها في السوق.