مقدمة

بغضِّ النظر عن المجال الذي تعمل فيه، من المرجح أن المنافسة الشديدة وحالة التقلُّب المتفاقمة ومطالب العملاء المتزايدة تزيد من الحاجة إلى الابتكار، لكن مجرد الدعوة إلى الابتكار ليست كافيةً لتحقيقه.

(١) ماذا يتطلَّب الابتكار؟

إن القدرةَ على ابتكار منتجات أو خدمات جديدة ومبتكرة وعمليةٍ تحلُّ مشكلة معينة، أو تُلبِّي حاجةً ما، بل تفعل ذلك أيضًا على نحو مربح؛ تتطلَّب عملًا جماعيًّا وثقافةً مؤسسية تحتضن المتناقضاتِ، وعقليةً قيادية استثنائية.

(١-١) العمل الجماعي

ينجح الابتكار حين يجتمع أشخاصٌ من تخصُّصات وخلفيات مختلفة، لوضع احتمالات جديدة لم يكن أيٌّ منهم يستطيع تصوُّرَها بمفرده. يتطلَّب تحقيقُ هذا أن يتعاون الأفراد المختلفون في العمل معًا على أفضل نحوٍ ممكن. إنَّ أفرادَ الفِرَق الذين يحققون الابتكارات، لا يكتفون بمجرد وضع خبراتهم وأفكارهم ونزعاتهم في مشروعٍ بعينه ثم مزجها معًا، بل يجدون سبلًا فاعلة للعمل معًا والتعاون المثمر فيما بينهم. إنهم يجدون طرقًا لإحداث تكامل بين وجهات نظرهم المختلفة تمامًا؛ وذلك من أجل وضع احتمالاتٍ غير مسبوقة؛ وهذا هو العمل الجماعي.

ما السبب في تسميته العملَ الجماعي بدلًا من أن نقول ببساطة بناء فريقِ عملٍ فعَّالٍ؟ السبب في ذلك أن الابتكار عمليةٌ كثيرةُ التغيُّر لا تتبع مسارًا محددًا، وهذا يعني أنه ليس من الممكن دائمًا معرفةُ ماهية المهارات التي ستحتاج إليها في الفريق بالضبط مقدمًا، أو معرفةُ المدة التي ستحتاجها فيها؛ ممَّا يُصعِّب عليك تخطيط وبناء فريق ثابت ومُعَدٍّ جيدًا قبل بَدْء المهمة.

على سبيل المثال: في أي غرفة طوارئ عادية بأي مستشفًى، تعتمد نتائج علاج المرضى على التنسيقِ المتلاحم والتواصُلِ الفائق بين أطباء من تخصُّصات مختلفة، ربما لا يعرف بعضُهم أسماءَ الآخَرين في بداية مباشرتهم للحالات؛ هذا هو العمل الجماعي. يمزج العمل الجماعي العالي الجودة بين سرعة التعرُّف على الأشخاص — وعلى خبراتهم ومهاراتهم وأهدافهم — وبين الاستماع إلى وجهات نظر الآخرين، وتنسيق الجهود، واتخاذ قرارات مشتركة.

يتحقَّق العمل الجماعي الفعَّال حين يظل كل فرد على دراية كاملة باحتياجات الآخرين وأدوارهم ووجهات نظرهم؛ ويقتضي هذا تعلُّمَ تفهُّمِ الأشخاص المختلفين عنَّا، وتعلُّمَ دمْجِ وجهات النظر المختلفة لوضع احتمالات وخطط وإجراءات جديدة مشتركة. ويتطلَّب القيام بذلك على نحوٍ جيد مهاراتٍ عاطفيةً (المشاعر) وإدراكيةً (التفكير)، علاوة على أنه يحتاج إلى قيادة (سنتطرَّق لذلك بالتفصيل لاحقًا). يؤدِّي العمل الجماعي من أجل الابتكار، حين يُجرَى على نحو جيد، إلى إنتاج عمليات ومنتجات وخدمات جديدة من شأنها رفع قيمة المؤسسة وتحسين حالة هؤلاء الذين تُقدَّم لهم الخدمةُ.1

تتمثَّل الرسالةُ الجوهرية لهذا الكتاب في أن قادة الأعمال اليومَ يحتاجون إلى فهْمِ تلك العملية المتمثلة في «العمل الجماعي من أجل الابتكار»، ودعْمِها لضمان نجاح أعمالهم في المستقبل.

(١-٢) ثقافة المتناقضات

عادةً ما تتبنَّى المؤسسات المُبتَكِرة ثقافاتٍ تتبنَّى المتناقضات؛ ذلك لأن الابتكار يعتمد على تعايش أزواج من المتناقضات ظاهريًّا: كاللَّهْو والانضباط، والمعايير الصارمة والتجاوز عن الإخفاق والفشل، والاستعانة بالخبراء المُتَمَرِّسين والموظفين غير المتخصصين الذين يتعاطفون بشدة مع العملاء.

الفوضى العابثة والانضباط الموجَّه: إن المؤسسات التي تبتكِر — سواء للتوصُّل لنموذج عمل جديد، أم للخروج بمنتج جديد، أم لتحسين عملية بعينها — تعرف كيف تركِّز على أي مشكلة مهمة. في الوقت ذاته، الابتكار عملية بشرية بحتة من بدايتها إلى نهايتها؛ وهي غيرُ قابلةٍ للتوقُّع بطبيعتها، وفوضويةٌ في كثير من الأحيان. فإذا كنتَ تريد أن تبتكِر، يتعيَّن عليك أن ترحِّب بأي فكرة، على الأقل في مرحلة مبكرة قبل غربلة الأفكار، لكن الترحيب بكل الأفكار، بما فيها الأفكار «السخيفة»، يخلق نوعًا من الفوضى.
يتمثَّل الحل في طرح أسئلة جيدة، مع عدم معرفة الإجابة عنها سابقًا! إن فرانك ريبو هو الرئيس التنفيذي لمجموعة دانون — وهي شركة سلع استهلاكية مبدعة وهادفة (أكثر ما تشتهر به هو الزبادي) — التي أعادت بناء نفسها مرات ومرات عبر تاريخها الذي يمتد إلى ٩٤ سنة؛ إنه يرحب بفوضى عدم المعرفة السابقة لما سيتوصَّل إليه موظفوه. وفي مقابلةٍ أُجرِيت معه من أجل دراسة حالةٍ لكلية هارفارد للأعمال، قال:
إن الأمر يشبه صندوق قطع الليجو الذي تشتريه لأطفالك؛ فهم يبدءون اللعب محاولين العثورَ على طريقة لتكوين الصورة الموجودة على صندوق الليجو، وبنهاية اليوم يستسلمون ويُلقون بالصندوق، ويرمون بالقطع بعيدًا. في عطلة نهاية الأسبوع التالية، تضع كلَّ قطعِ الليجو على الأرض، فيحاولون تخيُّلَ شيءٍ ما؛ ليس الصورةَ الموجودة على الصندوق، وإنما ما يوجد في رءوسهم.2

بالنسبة إلى ريبو، تتحقَّق الاستراتيجية حين يأتي الموظفون بفكرة جديدة، وليس حين يتبعون الدليلَ الإرشادي.

حظيت شركة التصميم آيديو — المشهورة بنجاحها في تطوير المنتجات — باهتمام إعلامي بسبب عملية التوليد الحرِّ للأفكار التي تطبِّقها؛ تلك العملية التي تركِّز على الوصول لحلول جذَّابة للعملاء. تنحرف الشركة انحرافًا واضحًا عن ثقافة الانفصال التي تسود بيئةَ العمل الحديثة؛ حيث تكون مهامُّ الأفراد محدَّدةً ومقيَّدةً على نحو كبير. إن آيديو تنضح بالمرح، بالإضافة إلى توفيرها ﻟ «صندوق التقنية» الممتلئ بأشياء غريبة لإثارة الترابطات والأنماط والأفكار في أذهان الموظفين، وتتعمَّد الشركة تعيينَ موظفين من مجموعة متنوعة من التخصُّصات؛ بحيث تضع أشخاصًا ذوي خلفيات مختلفة، ينظرون إلى المواقف من زوايا مختلفة، معًا في فِرَق المشروعات.3

إنَّ منهجية آيديو لتحقيق الابتكار في تطوير المنتجات تقوم على التعاون بين أفراد الفرق المتعددة التخصصات، والتفكير الإبداعي، والتركيز الشديد على احتياجات المستخدمين، لكنها تتضمن كذلك عملية منضبطة. على الرغم من كل عمليات الاستكشاف والتجريب، فإن كل مرحلة من هذه العملية تتضمَّن «أمورًا يجب إنجازها»، كما تسود عقلية مادية تسعى للوصول لنتائج.

الخبراء المحنكون والمفكرون الشاملون: يحدث الابتكار حين يجتمع عدد من الخبراء (في موضوع محدد، أو مجال معين، أو تخصص إكلينيكي ما، على سبيل المثال) والمفكرين الشاملين غير المتخصصين معًا. يركِّز المفكرون غير المتخصصين على الهدف؛ وهو أمرٌ عادةً لم يسبق فعله من قبلُ. من دون هؤلاء، يمكن أن يبقى المتخصصون عالقين في الماضي، قانعين بما أمكن فعله، أو بما استحال فعله، فيما سبق، إلا أن غير المتخصصين يفتقرون إلى عمق خبرة المتخصصين وعمليتها (على المستويين التقني والإجرائي، بل العاطفي أيضًا).
المدينة الطبية الواقعة بمنطقة ليك نونا هي مجمع بحثي وسكني يقع على مساحة ٧ آلاف فدان في منطقة سنترال فلوريدا.4 كانت مجموعة تافيستوك (وهي مؤسسة استثمارية خاصة) هي التي تزعَّمت فكرة إنشاء هذا المعمل الحي. كان المشروع يهدف إلى إنشاء مجمع ابتكاري — بالإضافة إلى منطقة سكنية مخططة بالكامل — ينصبُّ اهتمامه على البحث الطبي الحيوي، والرعاية الإكلينيكية، والتعليم الطبي في بيئة صحية صديقة للبيئة. أسست تافيستوك شركة ليك نونا بروبرتي هولدينجز لبناء المنطقة السكنية، ومعهد ليك نونا غير الهادف للربح لدعم المهمة التي تسعى لتحقيقها. وبحلول عام ٢٠١٢، تسلَّمت مجموعة مختلفة من الشركاء أجزاء المشروع المختلفة لإدارتها.

أدرك ثاد سيمور — رئيس معهد ليك نونا — أنه لتحقيق أهداف المدينة الطموحة، عليه أن يعمل بفعالية بالتعاون مع مجموعة متزايدة من الشركاء عبر قطاعات وصناعات مختلفة. وبدلًا من الاستعانة بمطورين عقاريين تقليديين، زوَّد قادةُ شركةِ تافيستوك شركةَ ليك نونا بروبرتي هولدينجز ومعهدَ ليك نونا، بمسئولين تنفيذيين من خلفيات مختلفة، كلٌّ منهم يمثِّل مجال خبرة يعكس ركنًا أو اثنين من الأركان الأربعة الآتية: الاستدامة، والتكنولوجيا، والصحة والطب البديل، والتعليم.

وقد لخص عمدة مدينة أورلاندو بادي داير أسباب نجاح المشروع، في خطبةٍ ألقاها في فبراير من عام ٢٠١٢ قائلًا:
مع إدراك أننا لم نكن لنستطيع التنافُس على الشركات والوظائف المستقبلية، إلا بإعادة تحديد الطريقة التي تتعاون بها منطقتنا بأسرها معًا؛ التزم هذا المجتمع بمستوًى من التعاون لم تشهده منطقة سنترال فلوريدا من قبلُ قطُّ. وبتعزيز الشراكة الضرورية لإنشاء المدينة الطبية هذه، فإننا لم نبنِ مشروعًا واحدًا وانتهى الأمر عند هذا الحد، بل وضعنا كذلك خارطة طريق لكيفية إنجاز المهامِّ الكبيرة والمهمة، وكيفية التغلب على التحديات التي تواجه مجتمعنا.5

أشار كثيرٌ من المشاركين في هذا المشروع إلى الدور الذي لعبته ثقافة المعهد في دعم الابتكار؛ فمن أجل التشجيع على الابتكار، اتَّبع قادةُ المشروع منهجيةً استثنائية في التطوير العقاري. وقد وصف قادةُ المؤسسات المختلفة التي تمت الاستعانة بخبراتها في إقامة المشروع، قادةَ المشروع بأنهم قاموا بدور «المحفز» و«المدير» و«المهندس» و«الموجِّه» و«داعم التعاون»، وقد أكَّدوا على أن استراتيجية فريق قيادة المشروع تمحورت حول التشجيع على الابتكار من خلال الاستثمار في التعاون.

المعايير الصارمة والتسامح البالغ مع الفشل والإخفاق: يحدث الابتكار عندما تُعزِّز ثقافةُ المؤسسة المعاييرَ العالية المستوى والتسامُحَ البالغ في الوقت ذاته مع الفشل والإخفاق. قد يبدو ذلك متعارضًا للوهلة الأولى، لكنه أمر معقول في حقيقة الأمر. إن الابتكار يتطلَّب التكرار، ويتطلَّب حافزًا وطموحًا، لكنه يتطلَّب كذلك تقبُّلَ فكرةِ أنك لن تنجح في فعل شيء من المرة الأولى، كما أن نشر شرارة الابتكار الناجح في مؤسسة كبيرة يتطلَّب إيجادَ طرقٍ لتسليط بعض الضوء على المبتكرين؛ حتى ينجذب الآخرون لتجربة الابتكار أيضًا.
اشتهرت شركة ثري إم التي تعمل في مجال التكنولوجيا بابتكاراتها الناجحة، من خلال تشجيع التجريب الموجَّه، وتنمية ثقافة التسامح مع الفشل، بل مكافأة الفشل أيضًا. يُرَى الفشَلُ على أنه خطوة ضرورية ضمن العملية الأكبر المتمثِّلة في تطوير منتجات مبتكرة وناجحة؛ وتنتشر في كل مكان داخل وخارج الشركة قصص مشكوك في صحتها، مثل قصة آرثر فراي والمادة اللاصقة الفائقة الفاشلة، التي مهَّدَتِ الطريقَ لظهور صناعة ورق الملاحظات اللاصق. كما أن تحديد أهداف، مثل أن يكون مصدرُ ٢٥ بالمائة من أرباح قسمٍ ما منتجاتٍ تم طَرْحها خلال السنوات الخمس الماضية؛ يعني أن الأقسام — بالتأكيد — يجب أن تقوم بالتجريب النَّشِط من أجل تطوير منتجات جديدة.6

(١-٣) عقلية قيادية استثنائية

في أي مؤسسة ناجحة، تستخدم القيادة ثلاث أدوات أساسية من شأنها التأثير في أفعال الآخرين؛ الأداة الأولى هي توصيل صورة مُلهِمة لمستقبل مرغوب فيه، وسواء اعتبرتها رؤية أم هدفًا مشتركًا مُحفِّزًا، فإن الهدف من هذه الصورة الخاصة بالمستقبل هو إلهام وتحفيز الآخرين كي يبذلوا جهدًا أكبر مما يبذلونه في المعتاد. أما الأداة الثانية فهي تصميم سلوكيات مرغوب فيها؛ فيُراقب أصحاب المناصب والمراتب العليا عن كثبٍ، وعلى هذا النحو، يؤثِّر ما يفعله القادة بقوةٍ فيما يفعله الآخرون. أما الأداة الثالثة فهي التوجيه المباشر والتقييم؛ مما يساعد الأفرادَ والفِرَقَ على تحوُّلهم هم أنفسهم إلى مُنتجين وقادة مُتميزين.

وبالاشتراك المنتظم في هذه الأنشطة، يُطوِّر الأشخاصُ أنفسَهم إلى قادةٍ، بينما يساعدون المؤسسة التي يعملون لها كذلك على تنفيذ مهمتها؛ لكن هذا لن يحدث دون التزام ودعم ثقافي. علاوة على ذلك، قيادة الابتكار مهمة صعبة بسبب سمات الابتكار المتناقضة في ظاهرها.

يتعيَّن على القادة، الذين يريدون تعزيزَ الابتكار، أن «يدعموا التوجُّهات والأفعال المتناقضة ويشكلوها»؛ يجب أن يتعايشوا مع التناقض. ومثلما رأينا سابقًا عند عرضنا للثقافة المؤسسية، فإن دور القائد في تعزيز الابتكار هو أن يبني ثقافةً مَرِحة ومنتظمة، فوضوية وموجهة، مليئة بالخبراء وغير المتخصصين ذوي التفكير الواسع الأفق؛ ثقافة تدعم المعايير الصارمة وتتسامح مع الفشل؛ إنها ثقافة الاحتمالات.

قبل أن ننظر إلى الكيفية التي تُوجد بها هذه الثقافة وتُنمَّى، دعونا نُلْقِ نظرةً على السياقات المختلفة التي تكون هناك حاجةٌ فيها إلى الابتكار، وما الذي يميزها عن السياقات الأخرى. وكوسيلة لتنظيم تفكيرنا بشأن تلك السياقات (لنقل الفارق بين مطعم وجبات سريعة ومستشفًى)، تأمَّلْ «نطاقَ المعرفة الخاصة بالعمليات»؛7 فمعنى الإخفاق والفشل يختلف في كلا السياقين، والأمر نفسه ينطبق على التعاون والعلاقات والتعلُّم والإبداع.

(٢) تحديد موضع الابتكار على نطاق المعرفة الخاصة بالعمليات

أقصد ﺑ «المعرفة الخاصة بالعمليات» معرفة كيفية الوصول لنتيجة مرغوب فيها، سواء أكانت كمبيوتر محمولًا أو هامبرجر أو جراحة ناجحة. وكلما زادت معرفتنا عن كيفية تحقيق نتيجةٍ معينة — على سبيل المثال: كيفية تصنيع سيارة أو علاج ذراع مكسورة — كانت المعرفة أكثر نضجًا؛ وكلما قلَّت معرفتنا بكيفية فعل الشيء — على سبيل المثال: كيفية تصنيع سيارة اقتصادية ليس لها بصمة كربون — كانت المعرفة أقل نضجًا. وحين تكون المعرفة الخاصة بعملية ما مكتملة أو ناضجة (كما هو الحال في أي موقع تصنيع)، يقل مستوى عدم اليقين. يصنف نطاق المعرفة الخاصة بالعمليات (الموضَّح في الجدول رقم ١ لأنواع مختلفة من المؤسسات) العملَ وفقًا لدرجة معرفتنا بكيفية ترجمة الأهداف إلى نتائج، ومدى قوة إدراكنا للعلاقة بين السبب والنتيجة.8

عند أحد طرفَيْ نطاق المعرفة الخاصة بالعمليات، نجد العمل المتكرر الكبير الكم، مثل ما قد نراه في مطاعم الوجبات السريعة، أو مراكز الاتصالات، أو مصانع التجميع؛ وعلى الطرف الآخر، توجد عمليات البحث والاكتشاف. ونظرًا لأن وجود خبرة سابقة في تحقيق هدف مرغوب فيه يكون قليلًا، فإن إحراز تقدُّمٍ يتطلَّب المخاطرة والتجريب. وفي المنتصف، توجد العمليات المعقدة التي تتمثَّل فيما تقوم به المؤسسات الخدمية التي تقدِّم خدمات معقَّدة، مثل المستشفيات التي تقدِّم رعايةً تخصُّصية؛ حيث تكون بعض المعرفة مكتملةً، مثل سحب عينات الدم، لكن الكثير من المعرفة — مثل: كيفية علاج مرض نادر، أو مزيج المرضى المتوقُّع في أي يوم بعينه — ليس معروفًا أو دائمَ التغيُّر. في مثل هذه الأحوال، يشكِّل العمل الجماعي تحديًا، لكنه يكون كذلك بالغَ القيمة.

جدول ١: أمثلة على اشتمال عملِ أنواعٍ مختلفة من المؤسسات على عملياتٍ روتينيةٍ ومعقَّدة وابتكارية.
العمليات الروتينية العمليات المعقَّدة العمليات الابتكارية
شركة تصنيع سيارات مصنع التجميع إدارة سلسلة الإمداد تصميم السيارات المستقبلية وتطويرها
مصنع رقائق الكمبيوتر مصنع التصنيع إدارة سلسلة الإمداد تصميم رقائق الجيل التالي وتطويرها
شركة أجهزة كمبيوتر شخصية مصنع التجميع دعم وخدمة العملاء من الشركات الكبرى تصميم أجهزة حاسوبية مستقبلية وتطويرها
شركة وجبات سريعة المطاعم إدارة سلسلة الإمداد إجراء أبحاث بشأن المنتجات والخدمات المستقبلية وتطويرها
جامعة إدارة سكن الطلاب مشروع تشييد المباني معامل أبحاث، مجموعة مختصَّة بإعادة تصميم المناهج
وكالة استكشاف فضائي عمليات إعداد كشوف الرواتب رحلات الفضاء تطوير برامج مستقبلية
مطار الأمن والخدمات الغذائية مراقبة الحركة الجوية التخطيط المستقبلي
مستشفى الفصد حجرة الطوارئ تنفيذ فكرة السجل الطبي الإلكتروني

(٢-١) العمليات الروتينية

تعتمد كل مصانع التجميع — سواء أكانت خاصة بأجهزة الكمبيوتر المحمولة، أم أجهزة تحميص الخبز، أم السيارات — على معرفة مكتملة ومقننة بدقة بالعمليات ذات الصلة وتُطبِّقها؛ فلا توجد مساحة لعدم اليقين. ويركِّز التعلم — في سياق هذه العمليات — بنحوٍ كبير على التطوير، وجعْلِ العمليات القائمة أكثرَ دقةً وأقل تكلفةً مع تقليص مدتها. باختصار، النجاح يعني تحسين الكفاءة.

لكنْ حتى العمليات الروتينية لا تستمر على حالها إلى الأبد. تتطلب الآلات والمنتجات الجديدة، في كثير من الأحيان، حلَّ المشكلاتِ المؤقتة من أجل تطوير عمليات جديدة سرعان ما تصبح نمطية، وبمجرد أن تُحل المشكلات وتُزال أوجه القصور والعقبات، يمكن وضع معايير ونماذج جديدة، فتصبح العمليات الخاصة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة روتينيةً. فالفترة الانتقالية محدودة؛ لذا فالعمل الجماعي وتخطيط عملية التعلُّم لا غنى عنهما من أجل التخطيط لعملية التنفيذ.

(٢-٢) العمليات المعقَّدة

إن عدم اليقين بشأن مواعيد الوصول، والاحتياجات الخاصة بالعملاء، والتفاعلات غير القابلة للتوقع؛ تجعل العمليات المعقدة عسيرةَ الإدارة. وبالرغم من أن المعرفة بكيفية تحقيق معظم النتائج المحددة تكون مكتملةً عند بعض الأشخاص، فإن كثيرًا من المواقف قد يكون من الصعب توقُّعه؛ فمجموعة المهام التي تنطوي عليها هذه العمليات في تغيُّر مستمر، وفي كثير من الأحيان، تتفاعل المهامُّ القديمة والجديدة لإنتاج نتائج جديدة، أو غير متوقَّعة، أو منطوية على مشاكل معقدة.

يتمثل التعلم في هذا السياق — على نحو كبير — في حل مشكلات العمليات؛ المعوقات التي تعرقل إنجازَ المهام، التي غالبًا ما تُعزَى إلى نقصٍ في المواد أو المهارة أو الوقت، أو إلى أية مصادر عرقلة أخرى.9 لكن المؤسسات المعقَّدة كذلك تواجِه مشكلات أكبر وتحديات أكثر صعوبةً مثل: التشغيل الآمِن لمحطة نووية، أو إدارة برنامج استكشاف فضائي. وقد يتضمَّن التعلُّم جمع بيانات لفهم أنماط وصول الخدمة للعميل واحتياجاته على نحوٍ أفضل، وزيادة القدرة على التوقُّع، وتصميم عمليات أقل فوضويةً. ومع ذلك، فمن المستحيل التخلص تمامًا من عدم اليقين فيما يتعلَّق بالعمليات المعقَّدة؛ فحلُّ المشكلات الدائم يُعَدُّ أسلوبَ حياة في مثل هذه البيئات.

(٢-٣) العمليات الابتكارية

في العمليات الابتكارية، يتمثل الهدف الرئيسي في تجربة وتوليد احتمالات جديدة، يمكن أن تُحوَّل إلى منتجات وخدمات تُطرح في الأسواق، أو يمكنها حل مشكلة مؤسسية أو اجتماعية. ودائمًا ما يكون الابتكار الناجح مصحوبًا بالتجديد؛ فالابتكار — سواء أكان في تطوير منتج أم حلِّ مشكلة — يعني العمل دون نموذج سابق.

كثيرًا ما تكون للعمليات الابتكارية أهداف غامضة، وإن كانت طموحة، يتطلب تحقيقُها التجريبَ والمحاولة والخطأ والعصف الذهني الجماعي. يتعلَّم المصمِّمون والمهندسون والمُسوقِّون والباحثون على نحوٍ نَشِط ومستمر، لكي يتوصَّلوا إلى منتجات وخدمات جديدة تُبقِي شركاتهم قادرةً على التنافس. ويمكن أن تكون حدود الفريق مليئة بالثغرات؛ فقد ينضم أفراد للمشروع ويتركونه في مراحل مختلفة خلال سير العملية، كما أن أدوار كل فرد من أعضاء الفريق قد تتغيَّر مع تقدُّم المشروع؛ فكثير من المهام يجب أن يُحدَّد ويُكلَّف به ويُنفَّذ دون تخطيط سابق في أثناء تقدُّم المشروع. ويتطلَّب العملُ التعلمَّ المستمر لخلْق احتمالات جديدة؛ ونظرًا لعدم اليقين الذي تتسم به العملية الابتكارية، يكون الإخفاق متكررًا على طول الطريق، بل متوقَّعًا أيضًا، وقد تبلغ معدلات الفشل المقبول في الأعمال القائمة على البحث، مثل مؤسسات التكنولوجيا الحيوية، أكثر من ٩٠ بالمائة.

(٢-٤) الجمع بين تنفيذ عمليات النطاق الثلاث

يشمل عملُ معظم المؤسسات — معظم المؤسسات الكبرى بالتأكيد — القيامَ بالأنواع الثلاثة من العمليات. لنأخذ شركة تويوتا على سبيل المثال؛ تجسِّد مصانعُ تجميع تويوتا المعروفة بكفاءتها، النشاطَ الذي يربطه معظم الأشخاص بأي شركة لتصنيع السيارات، وهي العمليات الروتينية، لكن هل يعني هذا أن عمل تويوتا لا يخرج عن نطاق العمليات الروتينية؟ بالطبع هي أبعد ما تكون عن ذلك؛ فشركة عالمية معقدة مثل تويوتا يشتمل عملها بالضرورة على عمليات معقدة وعمليات ابتكارية كذلك.10
تضمُّ تويوتا مؤسسةً كبيرة وحيوية للبحث والتطوير؛ وهي المؤسسة التي طوَّرت أول سيارة هجينة (أي تعمل بالكهرباء والبنزين) متاحة على نطاق واسع، وهي سيارة بريوس، معطيةً لتويوتا سيارةً «صديقةً للبيئة» مثيرة ومُبتكَرة، وذلك قبل عدة سنوات من ظهور منافساتها. تبدأ عملية تطوير المنتج الجديد في تويوتا — مثلما يحدث في العديد من شركات التصنيع الأخرى — بالعمل الجماعي بين أفراد من أقسام مختلفة للوصول إلى ما ينبغي أن يكون عليه المنتجُ في النهاية، ولوضع مواصفات دقيقة. بعد ذلك، تبدأ مجموعة مترابطة من الفِرَق الأصغر في حلِّ المشكلات التي تنبثق عن تلك المواصفات الدقيقة. في النهاية، يُسلَّم التصميمُ الجديد المقترَح لقسم التصنيع. إنَّ تحويلَ سيارة حديثة من مجرد فكرة إلى منتج يُطرح في السوق، يتطلَّب فَهْمَ تفضيلات العميل والتخطيط لإرضائه، وتحديدَ أي المكونات القائمة يُبقَى عليها، والعملَ الجماعي مع مُورِّدي قِطَع الغيار لتطوير مكونات جديدة تمامًا، مع ضمان تناسُق المكوِّنات التي صُنِّعَت داخل الشركة أو التي قدَّمها المورِّدون معًا، واختبار هذا. أضِفْ إلى هذا التعقيد تنوُّعَ المواقع والثقافات والسياسات التنظيمية، وسيتضح حجْمُ التحدي الخاص بالابتكار، كذلك ينبغي أن يكون من الواضح أن أي شخص يعمل على تصميم سيارة جديدة، يقوم بشيء لم يَقُمْ به على النحو ذاته بالضبط من قبلُ. يهيمن التجديدُ على العملية، مما يتطلَّب عصفًا ذهنيًّا شديدًا وتواصُلًا واتخاذَ قرارات صعبة على مدار العملية، عبر سلسلة من اجتماعات فِرَق العمل. وليس من المستحيل تجنُّب الإخفاق فحسب، بل إن الإخفاق جزء جوهري من عملية الابتكار.11

(٣) وصفة للابتكار

غالبًا ما يتساءل القادة الذين يسعون إلى التحفيز على الابتكار أو تعزيزه أو إحيائه داخل مؤسساتهم؛ عمَّا عليهم القيام به. إنهم يَعُونَ جيدًا أن مجرد طلب الابتكار لن يحقِّقه، ويدركون أن المجموعات المتعددة التخصُّصات لا تأتي دائمًا بأفكارٍ جديدة ورائعة، وليس بالضرورة أن يُثمِرَ التعاوُنُ بين التخصُّصات المختلفة عن التآزُر. في الواقع، بغير مزيج استثنائي من الانفتاح والتواضع والموهبة والحافز والإبداع، ربما لا يتحقَّق الابتكار، ومن الواضح أن القيادة ضروريةٌ لتنميةِ هذه السمات في مجموعات الأفراد الدائمة التغيُّر — غالبًا داخل وخارج المؤسسة — وتوجيهِها من أجل تحقيق غايات محددة.

يتميَّز العملُ الجماعي من أجل الابتكار بطبيعة ديناميكية؛ إذ يتضمَّن تحديدَ المشاركين (الذين يكونون مؤقَّتين في الغالب)، والتحديدَ السريع لما يتعيَّن القيام به، والدورَ الذي يستطيع كلُّ فرد من هؤلاء الاضطلاعَ به. إن بيئة العمل في كثير من المجالات في حاجةٍ للمزيد والمزيد من هذا النوع من المرونة؛ وجزءٌ متزايد من العمل نفسه — سواء أكان تصميمَ منتجٍ، أم رعايةَ مرضى، أم إنتاجَ برامج مخصَّصة، أم اتخاذ قرارات استراتيجية — يفرض أوجهَ ترابُط معقَّدة كثيرًا ما يلزم التعامُل معها على عجَل.

لكن، مهما كانت درجة المرونة والاستعداد للعمل مع الآخرين، التي قد يكون عليها زملاءُ المرء، فنادرًا ما يحدث العمل الجماعي الفعَّال من تلقاء نفسه؛ إنه يتطلب بذل الجهد. يحتاج العمل الجماعي إلى ترْكِ المرءِ الحذرَ الذي يكون لديه عند عمله مع الآخرين، وإلى تعاوُنِه مع زملائه على أساس الاعتماد المتبادل؛ إنه يتطلَّب تقديمَ أفكارك ومهاراتك بنحوٍ مدروسٍ، على أن تكون مهتمًّا بنفس القدر — إن لم يكن أكثر — بما يجب أن يقدِّمه الآخرون، بغضِّ النظر عن منزلتهم أو وضعهم في السلم الوظيفي. إنه يتطلَّب قبولَ أنه من المستحيل أن تبدو بمظهر جيد أو تكون على حقٍّ طوالَ الوقت. إن العمل الجماعي من أجل الابتكار يتطلَّب الإبداعَ والتواضعَ والتعاطف والحافز؛ ونظرًا لأن هذه السمات يمكن أن تزيد وتنقص في العالَم الواقعي، خاصةً في مكان العمل، يحتاج القادة إلى دعمها.

باختصار، مهمةُ القيادة في الابتكار تتمثَّل في الحفاظ على تركيز الأفراد منصبًّا على الغرضِ الذي تسعى المؤسسة لتحقيقه، والأهدافِ التي تكافح لتحقيقها، وأن يكونوا رعاةً لثقافة الابتكار القائمة على التناقض والتعارض.

اعتبِرْ هذا الكتابَ الصغير خارطةَ طريقٍ للقادة، الذين يرغبون في التحفيز على خوض رحلة الابتكار أو المشاركة فيها. ويبيِّن كلُّ فصلٍ من الفصول التالية إحدى التوصيات الأربع الشاملة التالية، للقادة الذين يسعون إلى تعزيز الابتكار في مؤسساتهم:
  • (١)

    التطلُّع إلى هدف طموح.

  • (٢)

    تشكيل فريق العمل.

  • (٣)

    الإخفاق بذكاء.

  • (٤)

    التعلُّم بسرعة.

    هذا هو كل شيء. إن الأمر بسيط (لاحِظْ أن البساطةَ لا تعني السهولة!) كما أن ثمة توصيةً خامسةً كذلك؛ وهي:

  • (٥)

    تكرار العملية.

أُضِيفت هذه التوصية الخامسة لأن الحاجة إلى الابتكار لا تتوقف أبدًا، واحتماليةُ الفشل في أي مرحلة من العملية لا تقل أبدًا. يتحقق الابتكار عبر رحلة مستمرة من التكرار، و«التكرار» أحيانًا يعني أن ثمة بحثًا آخر أضيق نطاقًا وأكثر تركيزًا يُجرَى، لكنه في أحيان أخرى يعني البدء من جديد؛ أي إعادة النظر في الأهداف في ضوء التغيُّرات التي ربما تكون قد طرأت منذ وُضِعت هذه الأهداف، والتعاوُن مع مشاركين جُدُد، وتحقيق حالات فشل جديدة، والتعلم مرة أخرى بسرعة.

إن طريق الابتكار ليس ممهَّدًا بطبيعته. ولفهم كل توصية من هذه التوصيات المهمة على نحو أفضل، سنتناول في الفصول التالية من الكتاب دراساتِ حالةٍ من أبحاثي التي أجريتها على مؤسسات مختلفة. توضح دراسات الحالات هذه كيف أن العمل الجماعي من أجل الابتكار يستطيع أن يُثرِي عمليةَ الإبداع ويوضح الأهداف، بل يعيد تعريف معنى القيادة أيضًا. في هذه الأمثلة، نرى ابتكارات في منتجات وخدمات وعمليات قدَّمت قيمةً لشركات أو عملاء أو مجتمعات. ويجمع هذا الكتاب رؤًى تُعَدُّ ثمرات عقدين من البحثِ على الفِرَق والتعلُّمِ في المؤسسات في شكل مجموعة من التوصيات القابلة للتنفيذ.

وفيما يلي نظرة عامة وملخَّص سريع لهذه التوصيات:

(٣-١) التطلُّع إلى هدف طَموح

ما الذي يدفع عملية الابتكار؟ دعُونا نواجه الأمر. إن التوصُّلَ إلى شيء جديد وعملي وتطويره بالكامل عملٌ صعب. توضِّح توصية «تطلَّع إلى هدف طَموح» أن الابتكار يحفِّزه — على أفضل نحوٍ — هدفٌ قوي يجيب عن الأسئلة التالية: لِمَ أكترث؟ لِمَ أُتعبُ نفسي؟ هل يستحق الأمر حقًّا أن أركِّز على القيام بشيء جديد ومفيد أولًا، وأن أضع ذاتي في المرتبة الثانية؟ إن الهدف الطموح الموجَّه للمستقبل يكون مُحفِّزًا بقوة، ولا سيما إذا كانت علاقتُه بعمل اليوم واضحةً؛ وهذا يسهِّل أكثرَ المخاطرةَ ومعاناةَ ألمِ العمل الشاق في بيئة كثيرة المطالب حيث لا يوجد شيء أكيد، كما يعني وضْعَ أهدافٍ طموحة تمتد إلى ما وراء ما يبدو عمليًّا في البداية؛ مثل: إنقاذ ٣٣ عاملَ مناجم علِقوا تحت ألفَيْ قدمٍ من الصخور، أو إخراج ستِّ رهائن أمريكيين بارزين من إيران، أو تجنُّب الأخطاء الطبية في المستشفيات.

(٣-٢) تشكيل فريق العمل

إن الابتكارَ لعبةٌ جماعية؛ فقليلة هي الطموحات المؤسسية المهمة التي يمكنك تحقيقها بمفردك، أو التي تستطيع حتى مجموعة من الأشخاص ذوي الخبرات المتشابهة تحقيقَها. إن إنتاج شيء جديد ومفيد يتضمن غالبًا، تقريبًا، تجاوُزَ حدود المعرفة، وهذا يعني أن أفراد الفريق لن يتفقوا على كل شيء طوال الوقت. وبالرغم من أن الصراع يمكن أن يولِّدَ أفكارًا جديدة ومبدعة، فإنه يستطيع كذلك أن يؤدي إلى الشعور بالاستياء والإحباط وخروج قطار الابتكار عن قضبانه. إنني أتحدث عمَّا تتطلبه إدارةُ الاختلافات لصالح المشروع، وكيفية تجنُّب مخاطر الخلاف أو التخفيف من وطأتها.

(٣-٣) الإخفاق بذكاء

على طول الطريق نحو تحقيق الطموحات الجديرة بالجهد في التعاون مع زملاء من مجالات مختلفة، ستواجه بالتأكيد إخفاقات. أُوضِّح في هذا السياق أن مفتاح الإخفاق بذكاء هو الاستفادة من تجارب الجميع ورُؤَاهم لتحديد ما لدينا من معرفة بالفعل؛ وذلك لكي نتمكَّنَ من تجنُّب حالات الإخفاق «المتوقَّعة»، وإجراء تجارب تساعد على سدِّ فجوات المعرفة لدينا. وبهذه الطريقة، تكون حالات الإخفاق التي تحدث ذكيةً ومحدودة قدر الإمكان.

لفهم المقصود بالإخفاق بذكاء، يجب أولًا أن نوضِّح ثلاثة أنماط من الإخفاق، ثم نوضح السبب وراء الأهمية الشديدة لحالات الإخفاق بذكاء بالنسبة إلى الابتكار. يأتي الابتكار لهؤلاء الذين يخفقون كثيرًا ويخفقون مبكرًا (ذلك لأنهم يحدِّدون الخيارات غير المجدية)، ومثلما قال توماس إديسون: «النتائج السلبية هي بالضبط ما أريده. إنها لا تقل قيمة عن النتائج الإيجابية بالنسبة إليَّ؛ فأنا لا يمكن أن أعثر على أفضل طريقة لإنجاز مهمةٍ ما، حتى أعثر على الطرق التي لا تجدي نفعًا.»12

(٣-٤) التعلُّم بسرعة

بعد ذلك، سأستكشف ما يتطلبه «التعلُّم» من الإخفاق، ومن التجارب الأخرى كذلك. فتأمُّلُ فريق العمل فيما حدث، وفي الدروس المستفادة، وما يتعيَّن تجربته بعد ذلك؛ خطوةٌ أساسية في عملية الابتكار، ويتعيَّن فعل ذلك علانيةً وبسرعة، وذلك عن طريق مشاركة الرؤى المتبصرة على نطاق واسع؛ لكي يستطيع بقية الأفراد في المؤسسة تحاشيَ إعادةِ إنتاج نفس الإخفاقات مرة أخرى. يساهم القادة في دعم عملية التعلم هذه من خلال طرح أسئلة تحفِّز على التأمُّل والنقاش. وطرْحُ أسئلة حول العملية وأسباب الإخفاق إجراءٌ بالغُ القيمة. ويتمثَّل الغرضُ من التأمُّل في التوصُّل في النهاية إلى التجربة التالية، مما يعني أحيانًا الإذعانَ للتوجُّه إلى الإخفاق التالي، وإتْباعه بمزيدٍ من التأمُّل. إن مفتاح التعلُّم والابتكار داخل المؤسسات هو عدم توقُّفِ دورة التعلُّم على الإطلاق، ويظل الغرض (الذي يسعى الفريق لتحقيقه) ثابتًا. أما العملية — وهي الكيفية التي نضطلع بها بالأمور — فعادةً ما يمكن تطويرها.

(٣-٥) تكرار العملية

دعونا نواجه الواقعَ. في بيئة العملِ اليومَ، لا تتوقَّف عمليةُ التعلم أبدًا؛ فنحن نحقِّق بعضَ الأهداف ونُخفق في تحقيق أخرى، لكن دورة تحديد الأهداف، وتشكيل فِرَق العمل، والقيام بإخفاقات ذكية، والتعلم منها؛ تظلُّ مستمرةً. وللتأكيد على هذه الرسالة، سأختم الكتاب بتلخيص هذه التوصيات، مع تقديم بعض الأفكار الأخيرة المقتضبة لهؤلاء الذين يقودون رحلةَ الابتكار.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢٠