الفصل الثامن

تشجيع التعاون على تطوير أفكار إبداعية

لا أحد منا يملك الحكمة بأكملها؛ لذا لا بد أن نتعاون في البحث عن الإجابات.

نورم ويلكوكس؛ مدير عام سابق، فرع فيدكس في خليج سوبك، الفلبين

في هذه المرحلة من مراحل تطور الابتكار وثقافة الأداء، يشارك الموظفون مشاركة فعالة في تحسين مشروع الشركة؛ فهم يكتسبون القواعد المعرفية والمهاراتية المواكبة للعصر، ويطرحون الاحتمالات الممكنة، في ظل بيئة عمل تشجع على التدفُّق الحر للأفكار الإبداعية، تحت إدارة مديرين لا يخشون تقبل تلك الأفكار حتى إذا تعارضت مع مناهجهم الرسمية المفضلة لحل المشكلات.

تتمحور المسئولية الرابعة من مسئوليات القيادة الهادفة إلى خلق ثقافة ابتكار مزدهرة حول تشجيع التطوير التعاوني للأفكار الإبداعية الأولية (انظر الشكل ٨-١). فقبل تطبيق الفكرة، لا بد من جعل العديد من الأفراد الذين سيخضعون لتأثيرها يتقبلونها؛ ومن ثم لا بد من تطوير الأفكار الأولية قبل أن تصبح جاهزة للتطبيق.

وفقًا للنطاق، سوف تؤثر جميع الأفكار وما ينتج عنها من تغيير على العديد من أقسام الشركة، بينما يؤثر تغيير أحد نماذج العمل على جميع أقسام الشركة، ويؤثر تغيير أحد إجراءات العمل على جميع المهام التي يتضمنها.

fig18
شكل ٨-١: ثقافة الابتكار والأداء: البعد الرابع.

عندما تشحن طردًا ليليًّا في الولايات المتحدة الأمريكية عبر شركة فيدكس، فإنه يمر على الأقل عبر خمسة أقسام؛ إذ يستلم قسم العمليات الأرضية المحلية الطرد وينقله، ثم يتولى قسم عمليات المطار تحميل الطائرات وتفريغها، ويختص قسم عمليات الطيران بالإشراف على تحليق الطائرة، بينما يفرز قسم عمليات الفرز الطرد في المراكز الوطنية أو الإقليمية ويتبعه قسم أنظمة المعلومات. أي تغير في مجال واحد سيؤثر على باقي المجالات. كذلك قد يؤثر إدخال منتج أو خدمة جديدة إلى أي من الأقسام الخمسة على باقي مجالات العمل في الشركة مثل: المبيعات، والتسويق، وتخطيط الموارد، والتدريب، والصيانة، والموارد البشرية.

يتطلب التطوير والتنقيح المتكاملين للأفكار الأولية تعاونًا فعالًا بين جميع الوحدات الخاضعة لتأثير تلك الأفكار في الشركة. لا يضمن هذا المنهج تطوير الفكرة وتقييمها على نحو متكامل فحسب، بل يعد الشركة كذلك لعملية تطبيق ناجحة. عندما يتعاون أفراد من مختلف الأقسام والخلفيات ووجهات النظر كي ينقحوا إحدى الأفكار، فإن المنتج النهائي سيكون أفضل بمراحل من أي نتيجة يتوصل إليها أي منهم بمفرده.

إن الأفراد مختلفي الأعمار والجنس والعرق لديهم قدرة فعلية على رؤية أشياء قد يغفل المرء عنها، كذلك تساعد وجهات نظرهم وفطنتهم على توسيع آفاق إدراكك. أثناء تغطية الحملات الانتخابية أو جلسات الكونجرس، أو عند تناول قضايا التعليم أو الرعاية الصحية، لا يمكنني حصر عدد المرات التي لاحظ فيها مراسل — ينتمي لخلفية تختلف تمامًا عن خلفيتي — شيئًا أو ذكر تعليقًا تسبب في بزوغ فكرة جديدة داخل رأسي الأصلع.

ديفيد إس برودر؛ كاتب عمود في جريدة «واشنطن بوست»، ٧ أبريل ٢٠٠٣

(١) تشجيع التعاون على تطوير أفكار إبداعية

سوف تحتاج إلى الممارسات القيادية الأربع التالية من أجل الوفاء بتلك المسئولية:
  • (١)

    القيادة بالقدوة: ممارسة التعاون من أجل حل المشكلات.

  • (٢)

    ابتكار العمليات والبنية التحتية اللازمة لتحقيق التعاون.

  • (٣)

    تحطيم الحواجز الهرمية والحدود بين الأقسام من خلال الأنشطة الاجتماعية.

  • (٤)

    الثناء على العمل الجماعي والاحتفاء به.

(١-١) القيادة بالقدوة: ممارسة التعاون من أجل حل المشكلات

إن سلوك القائد هو الذي يحدد التوجه الذي ينتهجه الموظفون في القسم؛ فإذا رأوا المدير يحرص على التعاون الفعال مع رفاقه، فسوف يتعاونون بفعالية مع زملائهم في العمل؛ ومن هنا تتولد الأفكار.

برنامج إدارة رأس المال البشري

تولَّت كاي كوب عدة مناصب على مستوى الإدارة العمومية في قسم الموارد البشرية بفيدكس. أحد أكثر المناصب التي استمتعتْ بشَغلها كان مدير إدارة رأس المال البشري. طُور برنامج إدارة رأس المال البشري عندما وضع فريق عمل «السلامة أولًا» هدف تقليل عدد أيام الإجازة المرضية التي يقضيها الموظفون المصابون. يتمحور الهدف حول وضع نظام يقدم فرص العودة إلى العمل للموظفين الذين يقضون إجازة مرضية. يوفر هذا الوضع مزايا لكلا الطرفين؛ لأنه يوفق بين حاجة الشركة إلى تقليل عدد أيام غياب الموظفين وحاجة الموظفين إلى تحقيق الإنتاج في وظيفة تلائم حالتهم الصحية الحالية.

استمتعت كاي أثناء تأدية دورها في هذا البرنامج بتفعيل التعاون الفعال بين مختلف أقسام الشركة من أجل النجاح في تطبيق عملية الابتكار. لم يكن الأفراد المسئولون عن هذه العملية تحت إدارة كاي مباشرةً، بل كانت منسقة فريق عمل «السلامة أولًا».

قبل وضع هذا البرنامج، لم يكن لدى الشركة سياسة رسمية خاصة بالتعامل مع مشكلات الموظفين الصحية، والتي تتضمن غياب التدريب الفعال الذي يمكِّنهم من تولي وظائف جديدة مؤقتة أثناء فترة التعافي من الإصابات. كان ثمة تعاون رمزي بين الأشخاص القلائل المضطلعين بهذه المسئولية في ذلك الوقت، لكن ساد التضارب في شتى أنحاء الشركة حيال احتمالات المساءلة القانونية، ولم تتوافر إحصائيات معتمدة حول الوقت الضائع، وكان معدل الإصابات مرتفعًا.

ومن ثم كانت أول مهمة تولاها فريق العمل هي مشاركة جميع المعنيين بهذه العملية. بدأت كاي في التحدث مع زملائها في أقسام الموارد البشرية، والعمليات، والشئون القانونية، والمالية، والإدارة التنفيذية حول الوضع الحالي والفرصة العظمية المتاحة. وقد أدرك نواب رؤساء الإدارات في المجالات المعنية هذه الفرصة وبدءوا يشاركون بفعالية في لجنة توجيه تختص بهذا المشروع. وقد لعب هذا الدعم المقدم من نواب الرؤساء دورًا محوريًّا في نجاح البرنامج؛ إذ انتدبوا مديرين من إداراتهم للمشاركة في فريق العمل. وامتد نطاق عمل أعضاء الفريق عبر شتى الوظائف والأقسام من أجل الإجابة عن الأسئلة التالية: ما السياسات التي تحقق نجاحًا؟ وما العوائق التي تقف في طريقها؟ وما النظام الذي علينا تطبيقه من أجل تجاوز تلك العوائق؟ وكيف سنقيس نجاحنا؟ قبل أن يعرض فريق العمل التغييرات المقترحة فيما يتعلق بسياسة الغياب لأسباب صحية، التقى الفريق بموظفي الخطوط الأمامية في ١٠ مواقع من أجل معرفة آرائهم، بينما تحول منصب مدير برنامج إدارة رأس المال البشري من منصب غير رسمي إلى منصب رسمي؛ مما أدى إلى تيسير النظام وتقنينه. وأخيرًا أعدت الشركة دورة تدريبية تشرح النظام الجديد لمديري برنامج إدارة رأس المال البشري.

أدت التغيرات إلى تحسن لا يستهان به في عملية التواصل المستمرة مع الموظفين، ومكنتنا من المتابعة مع كلٍّ من الموظفين والموردين المتعاقد معهم لإدارة برامج التعويضات والإعاقة على نحو أفضل. ومع انتهاء فريق عمل كاي من تأسيس برنامج «العودة المؤقتة إلى العمل» الذي يشكل جزءًا من إجراءات برنامج إدارة رأس المال البشري، تقلص عدد أيام الإجازات المرضية بمعدل يزيد على ٥٠ بالمائة، مما أدى إلى توفير مالي يقدر بعشرات الملايين، بينما طوَّر الفريق تقارير شهرية تناسب جميع مستويات الإدارة.

في كل عام، تعقد فيدكس اجتماعًا سنويًّا يروي فيه المتحدثون من الأقسام الكبرى قصص نجاحهم في تطبيق برنامج إدارة رأس المال البشري. يمنح هذا الاجتماع مديري رأس المال البشري فرصة تطوير علاقات بين بعضهم البعض، والاطلاع على أحدث القضايا، وتقييم الوضع الحالي للبرنامج، وتحديد التغييرات المطلوبة. كذلك تعد الشركة اجتماعات أصغر على المستوى الإقليمي، تقدم أثناءها جوائز تقديرية لمن حققوا أعلى مستوًى من الأداء في الإدارات التشغيلية الثلاث.

تنظيم مواعيد الخطوط الجوية

مايك ستاونتون — نائب رئيس قسم تنظيم مواعيد الخطوط الجوية — هو أحد قادة فيدكس الذين يطبقون استراتيجية التعاون من أجل حل المشكلات بانتظام؛ ففي مجال النقل السريع، تمثل نفقات الرحلات الجوية جزءًا كبيرًا من تكلفة التشغيل. وفي إحدى السنوات لاحظت الإدارة العليا أثناء وضع ميزانية السنة المالية أن تكلفة التشغيل تخطت الميزانية؛ ومن ثم طُلب من مايك تقليل عدد ساعات الطيران بهدف المساعدة على توفيق إجمالي التكلفة مع الميزانية التي تحددها الإدارة المالية.

كان في وسع مايك أن يكتفي بدعوة طاقم عمله إلى استعراض البدائل وتقديم المقترحات الهادفة إلى تقليل ساعات الطيران، لكنه قرر عوضًا عن ذلك الاتصال فورًا بمديري المهام التخطيطية في الإدارات الأخرى؛ كي يشركهم في عملية توليد الأفكار من أجل إيجاد سيناريوهات تشغيل بديلة، تهدف إلى تقليل ساعات الطيران مع مراعاة الوفاء بالتزام فيدكس بتوصيل جميع الطرود في الوقت المحدد. في بدايات عمل الشركة — عندما كانت تنمو بمعدل يتراوح بين ٢٠ بالمائة و٤٠ بالمائة سنويًّا وتفتح فروعًا لها في مدن جديدة — كان يوجد دائمًا نقص في الطائرات. جلس مايك على انفراد مع كلٍّ من مديري العمليات في هذا المجال — ممن سيضطلعون بمسئولية إنجاح هذا الجدول الزمني — بهدف مناقشة الخيارات المتعلقة بتوحيد جدول مواعيد الرحلات وخطط التشغيل؛ فكلٌّ منهم يملك جزءًا من أجزاء اللغز، وعليهم جميعًا التعاون لضمان نجاح النظام حسب ما هو مخطط له؛ ومن ثم كان لا بد من أخذ كثير من المتغيرات في الاعتبار (مثل: كم عدد الطائرات الجاهزة للطيران؟ وكم عدد الطائرات التي يجب تخصيصها كبديل أو من أجل أعمال الصيانة؟) مع ضرورة مراعاة توقعات قسم المبيعات أثناء تلك العملية.

ضرب كلٌّ من كاي ومايك مثالين رائعين على تجميع الأفراد بهدف توليد الحلول الابتكارية وتنقيحها وتطبيقها.

من المستحيل أن يتمكن شخص واحد فحسب من مسايرة التفاصيل والتغيرات الحادثة في شتى جوانب الشركة، لكن بيئة تشجع على التعاون من أجل حل المشكلات سوف تجمع الأفراد معًا بهدف تبادل أحدث المعلومات بعضهم مع بعض من جميع التخصصات في الشركة. إن عرض الجزء الذي تملكه من اللغز للتعرُّف على الأجزاء التي لدى الموظفين يجعل كافة الأطراف المعنية على اطِّلاع بنظام العمل الكلي؛ مما يمكِّنهم من تطوير حلول تصلح للجميع.

(١-٢) وضع النظام والبنية التحتية اللازمة لتحقيق التعاون

تتمتع أجهزة الكمبيوتر المتصلة بشبكات بقدرات أعلى من الأجهزة الفردية. وعلى نحو مماثل، تتمتع العقول المتصلة بعضها البعض (المتعاونة) بقدرة أعلى على التفكير الإبداعي مقارنة بالعقول الفردية. تضم ثقافة الابتكار نظمًا مدمجة وبنية تحتية تشجع على التعاون. فيما يلي بضعة أمثلة على تلك النظم في فيدكس.

الإدارة المشتركة وفقًا للأهداف

كما استعرضنا في الفصل الخامس، تستخدم كثير من الشركات برنامج الإدارة وفقًا للأهداف من أجل التوفيق بين أهداف الأقسام مع استراتيجيات الشركة وأهدافها؛ مما يساعد على ضمان تحرك الجميع في نفس الاتجاه. تتبع فيدكس برنامجًا منظمًا للإدارة وفقًا للأهداف، وقد نجحت أقسام تخطيط المواد والصيانة في استخدام عملية الإدارة وفقًا للأهداف من أجل تهيئة بيئة تشجع على التعاون من أجل حل المشكلات.

أحد مخازن البضائع التي يديرها فريق المواد وتخطيط الموارد كان يضم قطع غيار معدات الدعم الأرضي؛ مثل: معدات تحميل وتفريغ حاويات الطائرات، ومعدات نقل الحاويات من الطائرات وإليها، وكذلك إلى موقع عمليات الفرز. كان رون شامينج مدير عام فريق دعم المعدات الأرضية، بينما كنت أشغل منصب مدير عام فريق المواد وتخطيط الموارد.

عندما يواجه أحد الميكانيكيين صعوبة في الحصول على قطع الغيار التي يحتاجها، كان يذهب إلى مديره لإبلاغه بتلك المشكلة، ثم يذهب مدير الصيانة في قسم دعم المعدات الأرضية إلى رون، الذي كان يتصل بي لمناقشة المشكلة. بعدما يتصل بي رون، كنت أتصل بمديري، الذي يتصل بدوره باختصاصي التحليل كي يكتشف ما حدث. يتولى اختصاصي التحليل متابعة الموقف مع الميكانيكي ثم تتكرر العملية من جديد. في إحدى اجتماعات الغداء التي نعقدها كل ثلاثة أشهر، تحدثت أنا ورون عن مسألة أن المشكلات اليومية تستهلك قدرًا أكثر من اللازم من وقتنا، وأننا لا نضيف شيئًا مهمًّا. في أغلب الأحيان، لا يجد الميكانيكيون قطع الغيار المناسبة في غرفة قطع الغيار؛ لأن المسئولين عن الصيانة واختصاصيي تحليل المواد لا يتواصلون على النحو الملائم بشأن قضايا الصيانة الوقائية، والتحديثات، وغيرها من الأنشطة المخطط لها وغير المخطط لها.

ومن ثم اتفقنا على ضرورة إيجاد طريقة أفضل لمعالجة تلك القضايا، كما اتفقنا على أن الحل لا بد أن ينبع من العاملين بالأقسام التي نديرها. كان العامل المحوري هو خلق بيئة تعاونية على كافة مستويات الشركة؛ إذ أدركنا أنه في حالة تعطل إحدى المعدات المهمة — مثل رافعة تحميل دي سي-١٠ — نتيجة لنقص قطع الغيار، سوف تؤثر هذه المشكلة سلبًا على عمليات الفرز التي تتأثر تأثرًا شديدًا بعامل الوقت؛ ومن ثم اتفقنا على تطوير برامج مشتركة للإدارة وفقًا للأهداف تتضمن أهدافًا قابلة للقياس تضمن توافر المواد، وتحدد الوقت المطلوب لتلبية طلبات خاصة. في فيدكس، يُعلَن برنامج الإدارة وفقًا للأهداف بدءًا من مستوى نواب الرؤساء وصولًا إلى باقي المستويات. هذا يضمن معرفة جميع الأفراد داخل كل إدارة بالبرنامج. كنت أنا ورون نبحث عن طريقة تمكننا من تفعيل التواصل بين الإدارات بعضها ببعض فيما يتعلق بالبرنامج.

لذا عقدنا اجتماعًا مشتركًا مع طواقم العمل وأعلنا لهم عن برنامج الإدارة وفقًا للأهداف. واقتداءً بنا، طور المديرون كذلك برامج مشتركة للإدارة وفقًا للأهداف، وطور الموظفون المحترفون برنامجًا مشتركًا للأداء وفقًا للأهداف. وأصبح النجاح في تحقيق برامج الإدارة وفقًا للأهداف وبرامج الأداء وفقًا للأهداف حافزًا رئيسيًّا للأداء وللمكافآت المتغيرة المرتبطة بتحقيق أهداف الشركة في مجالات الأفراد، والخدمات، والأرباح، بالإضافة إلى البرامج الفردية للإدارة وفقًا للأهداف.

على مستوى المديرين، كنا نلتقي شهريًّا مع جميع المشاركين في الخطة لمعرفة آخر التطورات في البرنامج، واستعراض طرق المساعدة التي يمكننا تقديمها. وقد تمكن الموظفون معًا من التوصل إلى عدة حلول مبتكرة لمعالجة مشكلة غياب التواصل، من بينها اقتراح إنشاء مكتب متصل بالأقمار الصناعية داخل غرفة قطع الغيار في قسم معدات الدعم الأرضي الخاص باختصاصيي تحليل المواد. ساعد هذا التعديل على تطوير علاقة عمل قوية، وعلى تحقيق تحسن كبير في التواصل. وهكذا حُلت المشكلات على المستوى المناسب من مستويات الشركة.

حقق هذا النظام نجاحًا كبيرًا حتى إن مدير معدات الدعم الأرضي ومدير تخطيط المواد طلبا من قسم المشتريات أن يشترك بدوره في هذا البرنامج المشترك للإدارة وفقًا للأهداف. وبما أن طلبات الشراء التي يرسلها قسم تخطيط المواد تصل إلى اختصاصيي الشراء في قسم المشتريات — وهم المسئولون عن ضمان وصول قطع الغيار في الوقت المناسب — فإنهم يشكلون حلقة محورية في سلسة التوريد. كذلك انضم الموردون الرئيسيون المسئولون عن توفير قطع الغيار إلى الفريق، وعندما تعاون الأطراف الأربعة توصلوا إلى حلول مبتكرة حسنت من مستوى توافر قطع الغيار ليتجاوز نسبة ٩٩ بالمائة، مع تحقيق انخفاض جوهري في إنفاق فيدكس على مخازن البضائع.

الفرق المتعددة المهام

سواء كانت شركتك كبيرة أم صغيرة، من المحتم أن تؤثر التغيرات على جميع الموظفين بطرق مختلفة، لكن إذا أشركتهم في خطط التغيير، فسوف تستفيد من خبراتهم، وتزيد من احتمالية تقديمهم دعمًا حماسيًّا لعملية تطبيق هذه التغييرات.

بعدما تقبل الإدارة التنفيذية في فيدكس إحدى الأفكار، يرسل المسئول الكبير الذي يرعى الفكرة مذكرة إلى جميع الأطراف المعنية ليطلب منهم تعيين ممثل من مجالهم كي ينضم إلى فريق تطوير الفكرة. وهو الإجراء التشغيلي المعتاد لدى الشركة سواء عند إصدار منتج جديد، أو تحسين خدمة قائمة، أو تقديم تكنولوجيا جديدة، أو متابعة مشكلات الخدمة في مناطق تشغيلية معينة.

في بدايات الشركة، كان إصدار المنتجات والخدمات الجديدة حدثًا متكررًا؛ مما أدى إلى إدخال تعديلات مستمرة على بوليصة الشحن الجوي المكوَّنة من خمسة أجزاء. يستخدم بوليصة الشحن الجوي (وهي وثيقة يستوفيها العميل) كلٌّ من أقسام العمليات والفواتير وخدمة العملاء وغيرها من الأقسام؛ لذا كي نضمن أن كل قسم قد استوعب وشارك في إعادة تصميم البوليصة، أُنشئت لجنة متطورة تختص ببوليصة الشحن تضم فريقًا متعدد المهام، يتشارك رئاسته مدير الفواتير ومدير تكنولوجيا المعلومات.

كلما تغيرت بوليصة الشحن وأُصدرت بوليصة جديدة، كان يتوجب علينا إلغاء مخزون بوليصات الشحن القديمة، وهي عملية كادت تكلفتها تبلغ ملايين الدولارات؛ ومن ثم أثار ممثل الإدارة المالية مسألة عمليات الإلغاء المتزايدة مضيفًا أنه يتعين على الفريق البحث عن وسيلة لتقليلها.

ومن ثم أُنشئ فريق أصغر متعدد المهام يتكون من ممثلي أقسام التسويق، وتخطيط المواد، والمشتريات، ونظام معلومات الإدارة، وموردي بوليصات الشحن. وكان لزامًا أن يحقق أي حل يتوصلون إليه الأهداف الثلاثة التالية:
  • (١)

    الحفاظ على ميزة فيدكس التنافسية؛ إذ لا بد أن يدعم الحل مجال التسويق عبر تسريع دورة إصدار المنتجات أو الخدمات الجديدة.

  • (٢)

    تقليل عمليات إلغاء المخزون إلى الحد الأدنى.

  • (٣)

    توافر بوليصة الشحن بمعدل يحقق مستوى الخدمة المتميز المطلوب.

كان السبيل الواضح لتقليل عمليات إلغاء المخزون هو الاحتفاظ بالحد الأدنى من مخزون بوليصات الشحن أثناء مرحلة التغيير الكلي. تخضع مستويات المخزون لعدة متغيرات؛ أهمها: مهلة التسليم ومتغيرية الطلب. ورغم أن متغيرية الطلب هي ما تسبب في الحاجة إلى وجود مخزون احتياطي، فإن الوضع المثالي يتضمن توافر توقعات دقيقة بنسبة مائة بالمائة إلى جانب أقصر مهلة تسليم ممكنة. في ذلك الوقت، كانت مهلة التسليم (الوقت الفاصل بين تلقي الطلب وتوصيله إلى فيدكس) من الموردين تبلغ ثمانية أسابيع بسبب الوقت المستغرق في إحضار الأوراق المختلفة الألوان من مصانع الورق. لم يكن الموردون قادرين على تخزين الورق الملون في مخازنهم؛ لأن طلبات الشراء التي ترسلها فيدكس لا يمكن التنبؤ بتوقيتها أو كميتها، وكان مسئولو الشراء في فيدكس يقسمون طلبات الشراء بين الموردين المتنوعين.

تمكنت الشركة حينها من تخفيض مهلة التسليم من ثمانية أسابيع إلى أسبوعين عبر تطبيق برنامج «في الوقت المحدد» لإدارة المخزون في قطاع التصنيع؛ إذ اختارت إدارة المشتريات موردين اثنين وتفاوضت معهما على عقدٍ لمدة سنة. وقد اختير اثنان بدلًا من واحد لضمان استمرار التوريد دون انقطاع في حالة وجود مشكلة لدى أحد الموردين. من بين الشروط الرئيسية التي نصَّت عليها تلك العقود هي التدفق المستمر للمعلومات في كلا الاتجاهين. كذلك تقدم الشركة في كل شهر بيانَ توقعاتٍ متجددًا يغطي مدة الاثني عشر شهرًا التالية. لم يفوِّض هذا البيان الموردين بطباعة بوليصات الشحن، لكنه أتاح لهم تحديد وقت تلقي الورق الملون من المصانع. وإذا لم تستخدم فيدكس جميع كميات الورق لسبب من الأسباب، فسوف تدفع مقابل تخزين الورق لفترة تصل إلى شهر، وهكذا أصبح احتمال الخسارة الناتج عن الإلغاء مجرد جزء من تكلفة بوليصات الشحن المكتملة.

(١-٣) تحطيم الحواجز الهرمية والحدود بين الإدارات من خلال الأنشطة الاجتماعية

يتطلب نقل الأفكار من مرحلة الاحتمالات إلى مرحلة التطبيق الناجح تعاونَ وتضافرَ مختلف الأقسام والمجالات في الشركة. ويتولى مديرو الشركات مهمة بث روح التعاون عبر سلوكياتهم. فهل هم يراعون تخصيص وقت لتطوير علاقات أعمق مع زملائهم؟ وهل يتحدثون سلبًا عن الأقسام الأخرى أثناء اجتماعات طاقم العمل؟ وهل يبحثون عمن يلقون باللوم عليه عند حدوث بعض الأخطاء؟ هل يقيمون علاقات شخصية مع مجموعات أخرى عبر جمعهم معًا في أنشطة العمل أو الترفيه على حدٍّ سواء؟

إن التعاون مع أفراد تعرفهم على المستوى الشخصي أسهل بكثير من التعاون مع أشخاص من أقسام أخرى لا تجمعك بهم سوى علاقة العمل؛ إذ يشعر الناس بمزيد من الاطمئنان عند التعبير عن الأفكار المحتملة أمام المديرين الإداريين ونواب الرؤساء الذين تناولوا معهم أحد المشروبات أو كوبًا من القهوة أثناء أداء المهام المشتركة بين الأقسام.

حفل ومسابقة شواء بين أقسام الشركة

قبل انتقالي إلى ممفيس لم تكن لدي أدنى فكرة عن مدى شعبية الشواء في جنوب الولايات المتحدة. تولى قسم اللوجستيات في فيدكس تنظيم حفل ومسابقة الشواء السنوية، والتي تبدأ بدعوة كين ويلوبي — نائب رئيس قسم اللوجستيات — الأقسام الأخرى بالشركة التي تعاون معها قسم اللوجستيات للمشاركة في الحفل. يتعامل الموظفون مع مسابقة الشواء بجدية؛ إذ تتولى فرقُ العمل المشاركة في المسابقة نقْعَ اللحوم في مزيج البُهارات في الليلة السابقة للحفل؛ حيث يطهونها مستخدمين صلصاتٍ ذات خلطات سرية. ويرتدي المشاركون في الحفل أزياء معقدة لأداء المسرحيات الهزلية في مسابقة المواهب. يستمر الحفل طوال اليوم ويخلق أجواءً من المرح تساعد تمامًا على تكوين علاقات مع أفراد من الأقسام الأخرى، وعلى جميع مستويات الشركة.

يزدهر الإبداع في بيئة يسودها الاسترخاء وتخلو من التوتر. ولكي يحافظ القائد على تدفق الأفكار الإبداعية لا بد أن تصبح الإدارة أو الشركة مكانَ عملٍ ممتعًا؛ فالضحك ينشط العقل ويجدد طاقات الفرد. يخطئ بعض المديرين عندما يساوون بين بيئة العمل الجادة وبيئة العمل المنتجة؛ إذ ينسون أن الموظفين المحترفين يتلقون أجورهم على جودة قرارتهم ومستوى الإبداع بها.

اتحادات السوفتبول وكرة السلة والجولف

تتيح الأنشطة الترفيهية للموظفين من الأقسام المختلفة فرصة ممارسة الألعاب الرياضية معًا. وتساعد العلاقات التي تكونت في الملاعب على التبادل الحر للأفكار والمعلومات عند العودة إلى العمل.

يتكون كل فريق رياضي في فيدكس من مجموعة متنوعة من موظفين بدءًا من موظفي الخطوط الأمامية وصولًا إلى من يشغلون منصب مدير عام. يساعد التفاعل في الملاعب الرياضية أو ملاعب الجولف على تحطيم الحواجز الهرمية؛ فكثيرًا ما يعاني الفريق المسئول عن تطوير الأفكار من صعوبة الحصول على معلومات من أحد الأقسام الرئيسية، وعادةً ما يصيح أحد أفراد الفريق قائلًا إنه يعرف أحد العاملين بتلك الإدارة من خلال اتحاد رياضة السوفتبول، وهكذا يؤدي اتصال هاتفي أو اجتماع بينهما إلى تسريع تدفق المعلومات المطلوبة.

برامج خدمة المجتمع

تدعم فيدكس وتشجِّع مشاركة الموظفين في برامج خدمة المجتمع مثل برنامج «ادعم مدرسة». أثناء جمع التبرعات لحملة منظمة «يونايتد واي» السنوية، نظم موظفو ومديرو فيدكس حملة جمع تبرعات عبر التليفزيون من مدينة ممفيس، ضمت ٤٩ فقرة مواهب قدَّمها موظفو فيدكس من شتى أنحاء أمريكا الشمالية، وأذيعت في جميع مواقع فيدكس في الولايات المتحدة. تتيح تلك الفعاليات للموظفين فرصة العمل مع أشخاص من أقسام أخرى، ومن شتى أنحاء البلاد، وتكوين علاقات معهم، بالإضافة إلى المزايا التالية:
  • الإحساس بالرضا الناتج عن إحداث اختلاف في المدن أو الأحياء التي يسكن فيها الموظفون ويعملون بها.

  • تطوير القيادة: عمل ٧٥ من موظفي فيدكس لمدة ثلاثة أشهر بدوام كامل في منظمة يونايتد واي ضمن برنامج إعارة المديرين التنفيذيين.

يوم الأنشطة الترفيهية للمسئولين والمديرين

في جميع المناصب التي شغلتها — سواء في أقسام اللوجستيات، أو التخطيط للعمليات والمرافق البعيدة المدى، أو في معهد القيادة — كنت أدعم الأفراد وعمليات التشغيل في جميع أنحاء العالم. يتيح اجتماع المسئولين والمديرين السنوي، بالإضافة إلى العروض التقديمية والمحادثات حول استراتيجيات العمل، فُرصَ تجديد التواصل مع الزملاء من جميع أنحاء العالم. يُخصص اليوم السابق لبداية الاجتماعات للأنشطة الترفيهية؛ مثل: الجولف، والتنس، والسباحة، والكرة الطائرة، أو الاسترخاء بجوار حمام السباحة؛ مما يتيح فرصة مثالية لمقابلة الزملاء في جو هادئ، والالتقاء وجهًا لوجه مع مديرين من شتى أنحاء العالم عوضًا عن التواصل بالبريد الإلكتروني.

تناول الغداء مع الزملاء

يلبي قسم المواد وتخطيط الموارد الاحتياجات المادية لدى ثمانية فرق عمل مختلفة، وكنا نحرص على دعوة زملائنا من الرؤساء والمديرين كي يتحدثوا إلى جميع الموظفين في جلسات تخطيط ربع سنوية. كنت أنظم كذلك مواعيد غداء مع كل رئيس مرة كل ثلاثة أشهر، وكنت أشجِّع مديري على أن يحذوا حذوي. سهَّل ذلك على المديرين والموظفين في فرق العمل التعاون معًا، وتطوير حلول مبتكرة على مستوى عملهم بدلًا من تصعيد كل مشكلة إلى مستوى رؤسائهم.

(١-٤) الثناء على العمل الجماعي في مجال تطوير الأفكار والاحتفاء به

لدى جميع الأفراد حاجة سيكولوجية إلى الشعور بأهمية عملهم وأهمية دورهم كذلك، فسواء كان الفرد في الخامسة أو في الخمسين من عمره يشجع التعزيز الإيجابي للمتعلمين على تكرار سلوك ما. وبما أن جزءًا كبيرًا من حياة وطاقة المرء مُكرس للعمل، فإن ثناء المدير والشركة على العمل الذي يؤديه موظفٌ ما يقدم تعزيزًا نفسيًّا له.

يحدد نظام المكافآت في الشركة نوع الثقافة السائدة بها؛ فإذا كانت تحتاج إلى تعاون وحدات العمل المختلفة لكن أنظمة المكافآت لديها تعتمد على الأداء الفردي، فإن تلك الأنظمة تدعم مبدأ التنافس لا التعاون. يوجد بالطبع مساحة للتقدير الفردي للموظفين الذين يبذلون جهدًا استثنائيًّا عند أداء عملهم، لكن لا بد كذلك من الإشادة بتعاون الأفراد فيما بينهم من أجل تطوير أفكار مبدعة.

يجب أن يبدأ نظام المكافآت الذي يشجع على التعاون بين مختلف وحدات العمل من أعلى مستوًى بالشركة، وأن يتضمن مقاييس أداء تتخلل جميع وحدات العمل. ويحدد سلوك الإدارة العليا وتوجهها سلوك وأولويات من يعملون تحت إدارتها.

ولكي تشيد فيدكس بتميز الأداء، أعدت برنامجًا يدعى «برافو زولو»، الذي يشتمل على وضع مُلصق علم «برافو زولو» (وهي عبارة تعني «أحسنتَ» في البحرية الأمريكية) على مذكرة أو لوحة شرف تقدم إلى الموظفين تقديرًا لجهودهم. ولدى المديرين خيار إضافة مكافأة مالية مع جائزة «برافو زولو».

بعد النجاح الكبير في تطبيق برنامج «في الوقت المحدد» الخاص ببوليصات الشحن، منح فريد سميث جائزة «برافو زولو» إلى الفريق المسئول عن إعداد البرنامج تقديرًا لعملهم. وقد توسع البرنامج بعد ذلك ليشمل وحدات حفظ المخزون الكبيرة السعة التي تُخزن في المستودعات.

فيدكس/مذكرة داخلية
التاريخ: ٨ أغسطس ١٩٨٥
المرسل: فريدريك دبليو سميث
المرسل إليه: فريق «في الوقت المحدد»
الموضوع: تطبيق برنامج «في الوقت المحدد» في شركة فيدكس

يسعدني أن أُقدم لكم جائزة «برافو زولو» تقديرًا لنجاحكم في تطبيق فلسفة «في الوقت المحدد» الإدارية في فيدكس. كما تعلمون، يتطلب تطوير أعمالنا الدولية وتوسيعها طرقًا إبداعية لإدارة مشروعاتنا الأساسية. إن برامج مثل «في الوقت المحدد» — التي تحسن خدمة العملاء وفي نفس الوقت تقلل من تكاليف مخازن البضائع — تلعب دورًا رئيسيًّا في الحفاظ على ميزتنا التنافسية.

إن عملكم في فريق «في الوقت المحدد» — الذي يتخطى الحدود بين الإدارات — يضرب مثلًا على العمل الجماعي والتعاون التام عند التنفيذ. أشكركم على جهودكم المتميزة وأتمنى لكم دوام التوفيق.

فريدريك دبليو سميث

قُدمت جائزة «برافو زولو» التالية من جاك روبرتس — الذي يحتل منصب نائب رئيس ومراقب — على الجهد التعاوني الذي بُذل في سبيل تطوير البرنامج المشترك للإدارة وفقًا للأهداف وتطبيقه.

فيدكس/مذكرة داخلية
التاريخ: ٢٤ أغسطس ١٩٨٩
المرسل إليه: جلين تشامبرز ومادان بيرلا
المرسل: دبليو جاك روبرتس
نسخة إلى: رئيس الإدارة المالية
الموضوع: شكر وتقدير

إن النجاح المتميز الذي حققه قسم المواد وتخطيط متطلبات الموارد وقسم المشتريات في وضع أهداف مشتركة بينهما يضرب مثالًا على التطبيق الفعلي لعملية الجودة. لقد لعب كلاكما دورًا مؤثرًا في تحقيق هذا التحسن الجدي في علاقات العمل بين الفريقين.

شكرًا على مجهوداتكم. برافو زولو!

دبليو جاك روبرتس

احتفلتُ أنا وجلين بهذا التقدير عبر دعوة فريقَيْ عملنا إلى حفل لتناول البيتزا، وعبرنا لهم عن خالص تقديرنا لجهودهم الجهيدة وتعاونهم.

كثيرًا ما ترى مديري فيدكس يطهون الهامبرجر على شواية في موقف السيارات في أيٍّ من مواقع فيدكس في شتى أنحاء البلاد، تعبيرًا عن تقديرهم لما يؤديه موظفوهم من عمل جماعي.

كان الموضوع الرئيسي في عدد مجلة «بيزنس ويك»، الصادر في ١٧ مارس ٢٠٠٣، يدور حول شركة أي بي إم، وقد قدَّمت مثالًا على القيادة بالقدوة الحسنة وتقدير العمل الجماعي. في أول اجتماع مجلس إدارة عقدته الشركة، طلب رئيس مجلس الإدارة صامويل جيه بالميسانو من الحضور توزيع جزء لا يستهان به من مكافأته عام ٢٠٠٣ على نحو ٢٠ من أهم المديرين التنفيذين في الشركة تقديرًا لأدائهم الجماعي.

(١-٥) أفكار عملية من أجل التشجيع على التعاون

  • قم بوضع أهداف أداء مشتركة تخدم نفس العملاء مع الزملاء في الأقسام الأخرى، حتى في حالة عدم وجود برنامج رسمي للإدارة وفقًا للأهداف.

  • قم بتنظيم لقاءات دورية لتناول وجبة الغداء مع الزملاء، وتشجيع طاقم العمل في إدارتك على أن يحذو حذوك.

  • قم بالتخطيط لأنشطة اجتماعية مشتركة مع فرق العمل الأخرى.

  • في حال غياب التعاون بين فرق العمل، قم بالتركيز على إصلاح الوضع بدلًا من إلقاء اللوم.

  • قم بتخصيص جوائز للتعاون ودعوة الموظفين إلى ترشيح أُناسٍ من فرق عمل أخرى تعاونوا معهم في عملية تطوير الأفكار.

  • قم بتشجيع أعضاء فريق عملك على تخصيص جزء من الوقت للعمل في الإدارات التي تتعاون مع فريقك، ووجِّه دعوة لأعضاء تلك الإدارات إلى التعاون مع فريقك.

  • قم بوضع نظام أجور يكافئ على التعاون بين الأفراد وفرق العمل (انظر الجدول ٨-١).
جدول ٨-١: من أجل الاستمرار في الابتكار والتفوق في المنافسة.
العمل على انخراط الموظفين في نشاط الشركة وتشكيل توقعات واضحة بشأن مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار توقع تطوير الموظفين لقواعدهم المعرفية والمهاراتية باستمرار ومساعدتهم في ذلك تهيئة بيئة عمل آمنة تسمح بالتعبير عن الأفكار الإبداعية وقبولها تشجيع التعاون على تطوير أفكار إبداعية
(١) عرض استراتيجيات الشركات وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة. (١) دفع الموظفين إلى تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية وتوسيع نطاقها. (١) نشر ثقافة سماح والحفاظ عليها. (١) القيادة بالقدوة: ممارسة التعاون من أجل حل المشكلات.
(٢) العمل على مشاركة الموظفين من جميع مستويات الشركة في عملية جذب العملاء والاحتفاظ بهم. (٢) توفير الموارد وتطبيق أنظمة الدعم اللازمة. (٢) إخبار الموظفين بأنك تتقبل تمامًا احتمالية الفشل بوصفها جزءًا من عملية الابتكار. (٢) وضع النظام والبنية التحتية اللازمة لتحقيق التعاون.
(٣) وضع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض القيمة المقدمة للعملاء. (٣) المشاركة الفعالة في أنشطة التعلم. (٣) دمج مفهوم «قيادة عملية الابتكار والتوازن: علاقة بناءة» في برامج تطوير القيادة. (٣) تحطيم الحواجز الهرمية والحدود بين الإدارات من خلال الأنشطة الاجتماعية.
(٤) إخبار الموظفين بانتظام أنهم يصنعون فارقًا. (٤) تحميل الموظفين مسئولية تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية. (٤) ممارسة التوازن ودعمه. (٤) الثناء على العمل الجماعي في مجال تطوير الأفكار والاحتفاء به.

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢١