الفصل التاسع

تعزيز ولاء الموظفين للشركة

أُومِن بشدة بأن إخلاص الموظفين هو مرآة تعكس مدى الالتزام الذي تبديه الشركة تجاههم؛ فعندما يدرك الأفراد ما هو منتظر منهم، ويفهمون أن الأداء المتميز يؤدي إلى المكافأة، ويؤمنون بأن بإمكانهم صنع فارق لأنهم يجدون من يستمع إليهم ويسمح لهم بتنفيذ أفكارهم، سيتمكنون بالفعل من إحداث فارق بالفعل.

فريد سميث؛ المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة فيدكس

في ظل ثقافة الأداء والإبداع الناجحة، ينخرط الموظفون في نشاط الشركة ولا يتوقفون عن تحديث قواعدهم المهاراتية والمعرفية. وعبر استخدام المعرفة الممتدة، والمهارات الجديدة، وقوة الخيال، سيتمكنون من توليد أفكار تحسِّن من تجربة العميل، ومن الكفاءة التشغيلية، ومن عروض القيمة المقدمة للعملاء من قِبل الشركة، وسوف يشعرون بالاطمئنان عند التعبير عن أفكارهم، بينما سيشعر المديرون بالأمان الكافي لأخذ تلك الأفكار في الاعتبار. وأخيرًا، سيتعاون الموظفون في عملهم من أجل تطوير الأفكار الإبداعية الأولية.

إذا كانت إحدى تلك الأفكار جاهزة للتطبيق، وإذا كانت تعبِّر عن ابتكار أصيل، فسوف تتضمن تغييرًا. وبما أن التغيير يدفع الأفراد خارج نطاق الأمان ويخلُّ بالروتين الذي يتبعونه، فإنه غالبًا ما يلقى مقاومة، لكن لا يسير الوضع بالضرورة على هذا النحو، فمن المرجح أن يلقى التغيير قبولًا إذا كان في وسع أولئك الخاضعين لتأثيره إبداء رأيهم في كيفية تطبيقه، وإذا كانوا مخلصين للشركة وواثقين بها. كيف إذن يبث القادة روح الإخلاص في نفوس الموظفين ويعززون الالتزام لديهم؟ تحقق مسئوليات القيادة وممارسات القيادة الموازية لها — التي ناقشناها في الفصول من الخامس إلى الثامن — ٨٠ بالمائة من الجهد المطلوب، عن طريق مساعدة الموظفين على الشعور بأنهم:
  • جزء من فريق ناجح يحقق تقدمًا.

  • ينمون باستمرار ويؤدون المهام المنطوية على تحدٍّ.

  • يعبرون عن أفكارهم في جوٍّ من الأمان.

  • يعملون لدى شركة تهتم بأدائهم كأفراد لهم اهتمامات والتزامات خارج نطاق العمل.

  • جزء من فريق يحرص جميع أفراده على التعاون.

fig19
شكل ٩-١: ثقافة الابتكار والأداء: البعد الخامس.
يناقش هذا الفصل ممارسات القيادة التي تحقق نسبة العشرين بالمائة الباقية من الاحتياجات (انظر الشكل ٩-١). إن الموظفين الذين لديهم التزام نحو الشركة (قلبًا وعقلًا) يفترضون حسن النوايا، حتى وإن لم يستوعبوا تمامًا تفاصيل ومزايا مبادرة التغيير المخطط له. فيما يلي بعض التوقعات المنتظرة من الموظفين الذين لديهم روح الالتزام حيال الشركة:
  • تجاوز ما تتطلبه مهام الوظيفة الرسمية لضمان تنفيذ الأفكار الإبداعية تنفيذًا ناجحًا.

  • بذل جهد خاص وإضافي إرضاءً للعملاء.

  • تقديم مصالح وأهداف الشركة على المصالح الشخصية.

روت لي جلوريا سانجستر-فورت قصةً من خبرتها في إدارة المبيعات بفيدكس. كانت فيدكس قد بدأت لتوِّها تقديم خدمة النقل السريع الدولي؛ ومن ثم اتصلت بإحدى شركات قائمة مجلة «فورتشن» لأفضل مائة شركة، وكانت الشركة التي جرى الاتصال بها تعمل على نطاق دولي. عرضت جلوريا على الشركة تولي فيدكس شحناتها الدولية. طلبت الشركة المستهدفة جهات اتصال مرجعية. وفي ذلك الوقت لم يكن لدى فيدكس بالفعل أي عملاء كبار في مجال الشحن الدولي، مع مهام إضافية أخرى يتولاها عمومًا وكيل شحن.

تحدثت جلوريا إلى فرانك نيومان — أحد زملائها في فيدكس — عن الإشكالية التي تعوق محاولتها التعاقد مع هذا العميل الكبير في قطاع الخدمات الدولية بفيدكس. لم يكن فرانك عضوًا في فريق المبيعات، لكن كان لديه خبرة في إعداد خطط العمليات وفي العمل على النطاق الدولي؛ ومن ثم تطوع لمساعدة جلوريا على تطوير العرض الذي ستُقدمه إلى الشركة، فبدأ في وضع خريطة للعملية، وطوَّر خطة تفصيلية لتنفيذ أعمال الشحن في الدول الأوروبية الثلاث المستهدفة. وقد أوضحت تلك الخطة ما تعرضه فيدكس من تنظيم فعال لعملية الشحن وتحسين جوهري للخدمة.

كرس فرانك جهده طوال أسبوعين من أجل إعداد هذا العرض الشامل، ورغم أنه لم يكن له أي مصلحة في تعاقد فيدكس مع هذا العميل الدولي، ولم يكن مسئولًا مسئولية مباشرة عن ذلك، ولم يكن يتوقع كذلك أن يتحصل على أي مكسب خاص، لكنه كان مخلصًا تمام الإخلاص لفيدكس، وكان مستعدًّا لفعل أي شيء لمساعدتها على التوسع. وبناء على العرض الذي طوَّره فرانك، استطاعت جلوريا جذب العميل وتوقيع أول عقد توقعه الشركة بقيمة ١٠ ملايين دولار. أبدت إدارة المبيعات تقديرها لجهد فرانك الاستثنائي عبر إرسال خطاب «برافو زولو» له، بالإضافة إلى مَنْحه مكافأة مالية مجزية. وقد نُشر الخطاب فيما بعدُ. وبناءً على هذه التجربة الناجحة، وضعت إدارة المبيعات نموذجًا للعمل مع الشركات الكبرى الأخرى.

لم تنسَ الشركة إخلاص فرانك؛ إذ عيَّنته إدارة المبيعات فيما بعدُ في منصب مدير عام. وقد أصبح معروفًا بقدراته الإبداعية وبتركيزه على العميل بسبب تلك المهمة التي لم يكن واجبًا عليه أداؤها.

لقد أظهرت جلوريا المسئولية الخامسة من مسئوليات القيادة الهادفة إلى إرساء ثقافة الابتكار والحفاظ عليها عندما أشركت فرانك في محاولتها جذب هذا العميل المحتمل.

(١) تعزيز ولاء الموظفين من أجل تطبيق الأفكار المطورة بنجاح

تحقق ممارسات القيادة الأربع التالية هذه النتيجة:
  • تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة.

  • إشراك الموظفين في إعداد خطط التطبيق.

  • الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد.

  • التعبير بإخلاص عن التقدير.

(١-١) تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة

يمكنك استخدام سلطتك أو نفوذ منصبك كي تدفع الموظفين إلى الالتزام بالتعليمات، لكن إذا كنت تنتظر من موظفيك أن يستمروا في توليد الأفكار الجديدة وتطويرها وتطبيقها — أساس الجهد التطوعي — فلا بد أن تلبي الشركة والإدارة احتياجاتهم؛ ينبغي أن تتسم الإدارة بالانفتاح، والصدق، والاتساق، وأن تُبدي اهتمامًا بالموظفين. تلك السمات هي مفاتيح النفوذ الشخصي، والعناصر الأساسية اللازمة لإرساء علاقات الثقة المتبادلة التي تلعب دورًا لا غنى عنه في دعم الإبداع والالتزام.

قبل سنوات عديدة، وفي ليلة باردة عاصفة، تمكَّن مدير شاب من اكتساب ثقة فريقه عبر تجسيد هذه السمات تحت ضغط شديد؛ فعلى الرغم من أن فصول الشتاء في مدينة ممفيس غير باردة ولا يتساقط فيها الجليد في المعتاد، فإن العواصف الثلجية العارضة قد تُحدث دمارًا شديدًا؛ ومن ثم لدى مركز ممفيس خطة طوارئ متطورة لإزالة الجليد من على الطائرات، وتقليص حالات التأخير إلى الحد الأدنى.

في تلك الليلة، تلقت ليندا وولوفيتش — المدير الأول لوحدة مراقبة العمليات الدولية التي تمثل مركز قيادة فيدكس في مدينة ممفيس المسئول عن مراقبة الطائرات والتحكُّم بها — مكالمة هاتفية في الساعة الرابعة صباحًا من المدير المناوب الذي أخبرها بأن عاصفة ثلجية مروعة تقترب من الموقع. وتوقع المدير أن تمنع العاصفة معظم طائرات فيدكس من الإقلاع في الوقت المحدد، وأن تتسبب في تعطيل الخدمة في شتى أنحاء العالم. في الساعة الرابعة والنصف صباحًا اتصلت ليندا بكين ماي — مدير العمليات الشاب — كي تبلغه بالموقف، ومع حلول الساعة السادسة صباحًا لم تقلع سوى خمس طائرات فحسب، خلافًا للمعدل الطبيعي الذي يقدر ﺑ ١٥٠ عملية إقلاع. وهكذا اتضح أن خطة الطوارئ لمواجهة العواصف الثلجية لم تنجح.

عقب هذه الكارثة المفاجئة، دعا فريد سميث إلى اجتماع خاص من أجل تحديد أساس المشكلة، وطلب من كين أن يترأس الاجتماع، وأن يتولى العرض التقديمي الرئيسي. الْتقى كين مديري مراقبة العمليات الدولية، وعمليات الطيران، وعمليات المراكز الرئيسية، والصيانة وغيرها من الأقسام المسئولة عن تنفيذ خطة إزالة الثلوج؛ كي يتمكن من إعداد هذا العرض التقديمي، وطلب من الجميع إخباره بما حدث، وما سيفعلونه كي يستعدوا للعاصفة الثلجية القادمة.

وعندما عُقد هذا الاجتماع المهم، كان مديرو الأقسام المسئولة عن تنفيذ خطة الطوارئ مستعدين لعرض روايتهم للأحداث والدفاع عن قراراتهم، لكن لم يضطروا إلى التحدث على الإطلاق؛ لأن كين بدأ عرضه التقديمي بالإعلان عن تحمُّله المسئولية الكاملة لما حدث. فلم يوجِّه أصابع الاتهام إلى أحد على الرغم من وجود فرصة كبيرة أمامه لتوزيع اللوم على الكثيرين. قدَّم كين في البداية تحليلًا موجزًا لما حدث بالضبط، وخصص معظم وقته لتقديم عرض تفصيلي لما تعلَّمه الفريق من هذه التجربة، وما سيفعلونه لتدارك الموقف على النحو السليم في المرة القادمة. وبالرغم من أن الإدارة التنفيذية لم تكن راضية عما حدث من تأخير في الرحلات، فإنها كانت راضية عن التحليل، وصدَّقت على التوصيات المقترحة.

وهكذا اكتسب كين ثقة وإخلاص جميع من في قاعة الاجتماعات عبر طريقة تعامُله مع الواقعة؛ فقد حضر كل مدير إلى الاجتماع شاعرًا بالقلق، ومتوقعًا تلقِّي قدر من التوبيخ، لكن عند انتهاء الاجتماع شعروا جميعًا بأنهم أعضاء في فريق فعال وملتزم بالعمل الجماعي من أجل تطبيق خطة كين، التي كانت في الحقيقة تجميعًا للتوصيات التي اقترحها كلٌّ منهم.

أخبرني هنري بارتوش — مدير عام سابق في مركز عمليات ممفيس — عن نموذج آخر من علاقات الدعم المتبادل التي لاحظها في فيدكس. كانت بولا رانكينز — واحدة من كبار المديرين العاملين تحت رئاسته — تتمتع بعلاقة متميزة مع موظفيها؛ إذ كانوا يتحدثون إليها بحرية عن مشاغلهم وأفكارهم، وكانت تمنحهم كامل انتباهها فور دخولهم إلى مكتبها. لاحظ بارتوش أن الموظفين يذهبون إلى مكتب بولا لإخبارها بأنهم قد انتهوا من أحد المشروعات، ولعرض مساعدتهم في إكمال مشروع آخر. كان فريق عملها ينتهج سلوكًا إيجابيًّا يقوم على المبادرة، ويتجلى في أوضح صوره عبر هذه القصة التي رواها لي هنري:

في إحدى ليالي أغسطس الحارة والرطبة، أخبرني أحد المهندسين في المركز الرئيسي، كما أخبر مديريَّ، أنه توصل إلى طريقة لفرز الوثائق تتطلب عددًا أقل بكثير من الأشخاص. كان ذلك قبل انتشار الفاكس والبريد الإلكتروني في كل مكان؛ لذا كانت أي وسيلة تساعدنا على التعامل بمزيد من الكفاءة مع سيل الوثائق تستحق أخذها بعين الاعتبار. كانت بولا ومديروها هم أول من قبلوا التحدي؛ ومن ثم بدءوا في تقييم الاقتراح وقرروا أنه من الممكن تنفيذه، ووضعوا في النهاية خطة مفصلة. ومع انتصاف شهر أكتوبر، كان النظام الجديد مطبقًا بالفعل، وبدأ يوفر أموال الشركة. تحقق ذلك كله لأن أحد المهندسين ظل يطرح على نفسه سؤال «ماذا لو؟» بينما طوَّرت واحدة من بين كبار المديرين علاقة مع فريقها قوامها الثقة والإخلاص، إلى حدِّ جَعْلهم على استعداد لفعل أي شيء تقريبًا من أجل تحقيق مزيد من الكفاءة في إنجاز العمل.

(١-٢) إشراك الموظفين في وضع الخطط وتنفيذها

إن إشراك الموظفين في وضع وتنفيذ الخطط يمنحهم إحساسًا بالتمكين، وكلما زادت مشاركتهم زاد التزامهم بنجاح تلك الخطط. وعلى الرغم من أن إشراك جميع الموظفين الذين سيتأثرون بالخطة هو الوضع المثالي، فإنه لا يُتاح في جميع الأحوال. رغم ذلك يظل الالتزام متاحًا عبر إشراك ممثلين من مجموعات العمل المتأثرة بحيث يمكنهم إطلاع أعضاء فريقهم وتوصيل اقتراحاتهم ومخاوفهم. إن توقع مشاركة جميع الموظفين في عملية الابتكار يعتمد اعتمادًا كبيرًا على خلق البيئة المناسبة لتطوير الأفكار وتطبيقها.

ساعد توقع وجود قيادة إيجابية أساسها التحدي، ومشاركة قوية أساسها المبادرة، شركة فيدكس على التطبيق السريع لكثير من التغيرات الاستراتيجية. وقد لعبت تلك التغيرات أدوارًا رئيسية في الحفاظ على الميزة التنافسية وحصة السوق.

في عام ١٩٨٢، كانت إحدى تلك التغيرات تهدف إلى تلبية حاجة العملاء لعمليات توصيل أكثر سرعة؛ ففي ذلك الوقت كانت فيدكس تتيح خدمة التوصيل ظهيرة اليوم التالي. وبما أن عملاء شركات التوصيل السريع يرغبون عادةً في تأخير مواعيد جمع الطرود منهم قدر الإمكان، وتبكير مواعيد التوصيل قدر الإمكان، اقترح قسم التسويق تغيير موعد التوصيل الذي تلتزم به الشركة إلى الساعة العاشرة والنصف، وهو ما تطلب تغييرات شاملة في جميع إدارات العمليات، لكن ما إن صدَّقت الإدارة على الاقتراح حتى جمَّعْنا فريقًا يضم أفرادًا من جميع المجالات المتأثرة من أجل إعداد خطط التطبيق.

كان الفريق يجتمع مرةً أسبوعيًّا لاستعراض التطورات والمخاوف والاقتراحات الموجهة لحل المسائل العالقة، وفي الفترات الفاصلة بين الاجتماعات، كان أعضاء الفريق يخبرون زملاءهم بنتائج مشاوراتهم ويلتمسون منهم مزيدًا من المعلومات.

نجح تطبيق هذا التغيير الذي يشمل النظام بأسره في غضون ستة أسابيع فحسب، ورغم ذلك استمر الفريق في الاجتماع طيلة أربعة أسابيع إضافية من أجل مراجعة التطورات وتعديل الخطة التشغيلية، وبينما كانوا يجتمعون كان يجتمع كذلك عدد لا حصر له من فِرق العمل من أجل تحسين حياة عملاء فيدكس وموظفيها وحَمَلة أسهمها.

أصبح تشكيل فِرَقٍ متعددة المهام هو الإجراء المعياري المستخدم عند تطبيق الخطط في جميع أرجاء الشركة. كذلك تُركز فرق عمل أصغر عددًا على التفاصيل التشغيلية وتقدِّمها إلى مجموعة العمل الأكبر في اجتماع أسبوعي. وتحضر الإدارة العليا اجتماعات الفريق الأكبر حيث تُحسم القرارات في الحال؛ مما يتيح لفريق التنفيذ الالتزام بالمسار الصحيح بدلًا من الوقوع في فخ البيروقراطية.

مع نمو الشركات وإضافة مزيد من المستويات إلى هيكل الإدارة، يتطلب التطبيق مشاركة أكبر — لا أقل — من جانب الإدارة العليا؛ فمن دون وجود شخص يراقب العملية ويوجهها من منظور عمل أوسع نطاقًا، ويتخذ القرارات في الوقت المناسب قد تضيع الأفكار الجيدة في ساحة المعارك بين المجموعات التي من المفترض أن تتعاون بدلًا من التنافس بعضها مع بعض.

كما يوضح الشكل ٩-٢، يؤدي إشراك الموظفين من جميع المستويات في خطط التطوير إلى ميزة أخرى مهمة؛ وهي الاستفادة من الإسهامات القيمة التي عادة ما يقدِّمونها أثناء دراسة الفكرة وتطويرها وتطبيقها. على مدار هذه العملية، تُتاح للموظفين فرصٌ وافرة لاستخدام قدراتهم الإبداعية، وإبداء حس المبادرة لديهم.
fig20
شكل ٩-٢: ابتكار مستمر أثناء خطوتَي القبول والتنفيذ.

غالبًا ما يتنبأ الموظفون المختصون بأداء العمل فعليًّا، والمسئولون عن تطبيق التغييرات بالمشكلات المحتملة وحلولها على نحو أفضل من مبتكري الفكرة الذين يركزون عادة على الصورة الأشمل.

فريق التطبيق يوفر أكثر من ٥٠٠ ألف دولار

بما أن مركز فيدكس بمدينة ممفيس هو المحور الرئيسي للشبكة الجوية-الأرضية الواسعة التي تربط بين عدد هائل من المدن داخل الولايات المتحدة وفي شتى أنحاء العالم، تتم معالجة وفرز أكثر من مليون طرد كل ليلة. يتمتع المركز بنظام فرز أتوماتيكي؛ حيث تقرأ الماسحات الضوئية أرقام الباركود على الطرود، ثم تَفرز تلك الطرود ليسير ناتج الفرز نحو الحزام الناقل. أثناء تصميم النظام الأوتوماتيكي، افتُرض أن نسبة صغيرة جدًّا من الطرود لن يتم فرزها بنجاح لأسباب متعددة؛ لذا صُمم منحدران تصحيحيان — شرق وغرب — وأُدمجا في النظام. في المنحدرين التصحيحيين، تُفحص الطرود يدويًّا، وإذا دعت الحاجة يُلصق عليها باركود جديد ويُعاد إدخالها في نظام الفرز.

منذ بضع سنوات، كان عدد الطرود التي تُحول إلى منحدرات المرتجع في تزايد كبير. يذكر كيوال جوبتا — مدير التصميم النظري لأنظمة الفرز — أن الحل الذي طوره فريقه للتعامل مع هذه المشكلة كان يتمثل في توسيع المنحدرين الشرقي والغربي بتكلفة ١٫٣ مليون دولار. وبعدما وافقت الإدارة على المبدأ وصدَّقت على الميزانية، بدأ تشكيل فريق التطبيق. أثناء عملية تخطيط التطبيق، طرح مهندس من فريق هندسة الكهرباء والنظم الاقتراح التالي: «ماذا لو تمكَّنا من مسح الطرد ضوئيًّا مرة ثانية قبل إرساله إلى منحدر التصحيح؟» طور فريق التطبيق هذه الفكرة وبدءوا يبحثون عدة خيارات من بينها زيادة عدد الماسحات الضوئية، واتفقوا في نهاية الأمر على خطة تتضمن إرسال الطرود المرتجعة إلى حزام تدوير من أجل إعادة مسحها ضوئيًّا، باستخدام نفس الماسحات الضوئية الموجودة فعليًّا. قللت هذه العملية من عدد الطرود التي تتجاوز عملية المسح الضوئي بنسبة ٨٠ بالمائة، وكان تمديد منحدر واحد — بدلًا من منحدرين حسب الخطة الأصلية — كافيًا لمعالجة نسبة العشرين بالمائة الباقية. وفَّر هذا الحل أكثر من ٥٠٠ آلاف دولار من الميزانية الأصلية التي كانت تُقدر ﺑ ١٫٣ مليون دولار.

إشراك الموردين في عملية التطبيق

قبل انضمام روجر آلبي إلى فريق عمل فيدكس، كان يعمل مديرًا لحسابات العملاء في شركة إن سي آر، التي تورد لفيدكس بعضًا من بوليصات الشحن الجوي (الوثائق التي يستوفيها العملاء عندما يشحنون طرودهم عبر فيدكس). كان جزء من وظيفته يتضمن العمل ضمن فريق خاص، بمساعدة فيدكس، على وضع أرقام الباركود على بوليصات الشحن. يتكون الفريق من مهندسي فيدكس ومديريها، بالإضافة إلى ممثلي شركات توريد متنوعة، من بينهم موردو بوليصات الشحن الجوي، والورق الذي تُطبع عليه البوليصات، والماسحات الضوئية، وطابعات الباركود. ومع اقتراب المشروع من الانتهاء، دُعي الفريق بأكمله إلى ممفيس من أجل مشاهدة تجربة إصدار الدفعة الأولى من بوليصات الشحن المزودة بباركود.

قبل بدء التجربة، قام آلبي وزملاؤه في الفريق بجولة داخل مركز ممفيس، وهي تجربة مذهلة لمن لم يشاهد من قبل حجم العمليات ونطاقها. تذكر آلبي هذه الجولة مؤخرًا، ولا سيما الشخص الذي نظمها قائلًا: «كان مدير فيدكس الذي نظم هذه الجولة يعاني من إصابة في ظهره نتيجة حادث رياضي خطير؛ ومن ثم كان يرتدي دعامة ظهر ثقيلة، ويبدو عليه الألم بوضوح. فكرت وقتها في نفسي قائلًا إنه إذا كان العاملون بهذه الشركة مخلصين لها لدرجة المجيء إلى العمل وهم على هذه الحالة، فإنني أرغب في العمل بها.» وعندئذٍ قرر مغادرة شركة إن سي آر والانضمام إلى فيدكس.

وصلت الطائرة التي تحمل الطرود الاختبارية، وما إن بدأ تفريغ الطرود حتى انهمر سيل من الأمطار. كان أول ما لاحظه الجميع هو أن الحبر المستخدم لطباعة الباركود بدأ يسيل: «أدركنا عندئذٍ أننا نحتاج إلى استخدام حبر مقاوم للمياه. أُدخلت الطائرة في جراج قريب وواصلنا التجربة.»

(١-٣) الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد

يميل الموظفون الذين يشعرون أن مديريهم يعاملونهم باحترام ويحفظون كرامتهم إلى منحهم كامل ولائهم. وعبر الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد يُظهر المديرون احترامهم للموظفين وأفكارهم. كي يتحقق ذلك، علينا أن نراقب ما يدور في عقلنا عندما يتحدث أحد إلينا. هل ينشغل بالتفكير فيما سنقوله ردًّا على المتحدث أم سيحاول حقًّا فهم ما يقوله؟ عندما تُطرح مشكلة على المديرين فإن غريزتهم تدفعهم إلى حلها، لكن في معظم الأوقات يرغب الموظفون فحسب في أن يفهم المدير الموقف الذي يواجهونه لا أن يحله بدلًا منهم.

تعرض جاك روبرتس لهذا الموقف عندما استحوذت فيدكس على شركة جيلكو إكسبريس إنترناشونال عام ١٩٨٦ من أجل توسيع نطاق أعمالها الدولي. يتذكر جاك — الذي كان يحتل وقتها منصب نائب رئيس ومراقب مالي — إحدى العواقب الناتجة عن الاستحواذ قائلًا: «أصبحنا فجأة نتولى عمليات من جميع أنحاء العالم، بالإضافة إلى عملياتنا في الولايات المتحدة، التي بلغت لتوِّها حدَّ المليار دولار. للأسف كانت عملية تسوية دفاتر الحسابات وتقديم التقارير المالية إلى الإدارة التنفيذية تستغرق فترة تصل إلى ثمانية أيام كل شهر، بينما كانت الإدارة ترغب في استلامها بعد يوم واحد من نهاية الشهر.»

كان قسم جاك يسعى جاهدًا من أجل تحقيق هذا الهدف؛ لذا طلب من فريق عمله إعداد خطة تقلل وقت تسوية دفاتر الحسابات إلى النصف، وأخبرهم أنه متاح لمساعدته في أي وقت، ثم تركهم يمارسون عملهم بحرية. كان الفريق يجتمع أسبوعيًّا لتبادل الأفكار التي من شأنها أن تمكنهم من تسوية دفاتر الحسابات في الوقت المخصص.

عندما كان الفريق يتوصل إلى إحدى الأفكار، كان أعضاؤه يتشاورون مع جاك لمعرفة رأيه، وكان تركيزه خلال تلك الجلسات يتمحور حول التأكد من الاستيعاب التام لفكرتهم قبل عرض اقتراحاته؛ لأنهم كانوا يطرحون أساليب مبتكرة تختلف كثيرًا عن النظام السابق. رأى جاك نفسه في دور الموجه، وكان يشجع فريقه على الاستمرار في تطوير أفكارهم. وقد توصل الفريق في النهاية إلى نظام جديد لتسوية الدفاتر حقق نجاحًا عظيمًا، بعدما استغرقوا ١٨ شهرًا في تطويره واختباره، ثم تطبيقه بالكامل.

أدى هذا النظام الجديد إلى تقديم تقرير شهري عن أداء الشركة لا يكتفي فحسب باستعراض أداء فيدكس مقارنة بالتوقعات، بل يحلل كذلك أسباب التفاوت الجذرية؛ فقد تضمن تحليلات مفصلة وصولًا إلى مستوى الأقسام المختلفة، وعرض بيانات العملاء والإنتاجية، بل اشتمل كذلك على توقعات مستقبلية. فإذا أظهر مثلًا أحد الاتجاهات بند إنفاق يمضي في مسار خاطئ كان التقرير يسلط الضوء عليه. ولم تستخدم الإدارة التنفيذية هذا التقرير في مراقبة أداء الشركة فحسب، بل استخدمته أيضًا في اتخاذ القرارات المهمة فيما يتعلق بتخصيص الموارد.

أعلن المحاسبون المسئولون عن تلك الأجزاء المحددة من التقرير أنهم مبتكرو هذه العملية الجديدة، ووضعوا أسماءهم في فخر على الصفحات ذات الصلة؛ كي يتيحوا الاتصال بهم في حالة وجود أسئلة فيما يتعلق بالمعلومات والتحليل. وقد طوروا علاقات عمل وثيقة مع زملائهم في إدارة العمليات من أجل الاستمرار في تحسين تدفق المعلومات وسير عملية التشغيل.

أبدت الإدارة التنفيذية رضاها عن النتائج، وعبرت عن تقديرها لطاقم عمل جاك على ما قدموه من أفكار إبداعية، وما أبدوه من حس مبادرة. كان دور جاك على مدار هذه العملية هو التأكد من أن موظفيه — الذين قاموا بالعمل الفعلي وتمتعوا بالخبرة اللازمة لتحسين النظام — يشعرون بأن أفكارهم تلقى استيعابًا ودعمًا.

توضح قصة جاك أن الاستماع من أجل الفهم يساعدنا في:
  • التشجيع على توليد أفكار جديدة.

  • فهم أفكار الآخرين فهمًا حقيقيًّا.

  • تقديم تقييم بناءً على الفهم.

  • تلبية حاجة الموظفين إلى الشعور بأن أفكارهم قد استُوعبت.

القول أسهل من التطبيق

إذ كان الاستماع بهدف الفهم مفيدًا لهذه الدرجة، فلماذا لا نمارسه بمعدل أكبر؟ كي نجيب عن هذا السؤال لا بد أن نأخذ في الاعتبار ما يتضمنه. في بعض الأحيان يطلق على الاستماع بهدف الفهم مصطلح الاستماع التعاطفي، الذي يعني محاولة المرء الخروج عن إطار تفكيره والانغماس في إطار تفكير شخص آخر. والأمر يتضمن كذلك استشعار ما بداخل قلب هذا الشخص. من أجل تحقيق ذلك، لا ينبغي أن نقصر انتباهنا على ما يقوله هذا الشخص، بل يجب أن نهتم أيضًا بطريقته في الكلام. وهذا يتضمن نبرة الصوت، وطبقته، وعلوه، بالإضافة إلى تعبيرات الوجه وحركاته، ووضعية الجسد وغيرها من الإشارات الجسدية. يتطلب ذلك منا مجهودًا جبارًا؛ لأننا نميل إلى التركيز على ذواتنا، وعلى احتياجاتنا واهتماماتنا الخاصة؛ لذا تشجع فيدكس مديريها — ممن يُنظر إليهم جميعًا كقادة — على التمتع بقدر الإيثار الذي تسمح به الطاقة البشرية.

وحتى قبل أن يصبح مرشحو المناصب الإدارية مديري خطوط أمامية، فإنهم يتعلمون أن الموظفين الذين سيشرفون عليهم لا يعملون لخدمتهم، بل على العكس من ذلك هم من سيعملون في خدمة الموظفين. من أجل نقل هذه الفكرة، يُحث الموظفون على التفكير في تخيل هيكل فيدكس التنظيمي على شكل هرم مقلوب؛ ومن ثم يصبح أهم الأفراد هم السواد الأعظم من الموظفين الموجودين على قمة الهرم المقلوب ممن يخدمون العملاء مباشرة. ويتولى المديرون دعمهم، والتأكد من امتلاكهم ما يلزمهم من معرفة ومهارات وموارد لتقديم خدمة عملاء لا تشوبها شائبة. تدعم كل طبقة إدارية الطبقة التالية لها وصولًا إلى الرئيس التنفيذي الذي يدعم الشركة بأكملها.

إن نظام الهرم المقلوب ليس بالنظام المثالي؛ فالمديرون بمقدورهم اتخاذ قرارات قد لا تروق للموظفين؛ فهم غالبًا ما يسعون لتحقيق مزيد من المال أيضًا، لكن الهرم المقلوب يوضح أن مفهوم القيادة الخدمية والإيثارية يمثل قيمة أساسية في فيدكس، فلا بد أن يعلي المديرون دائمًا صالح الموظفين والشركة ككلٍّ على مصالحهم الخاصة. وعلى الرغم من أنهم مطالبون بمحاسبة الموظفين عن أداء وظيفتهم، فإنهم كذلك يخضعون للمساءلة من قبل موظفيهم، ممن يُقيِّمونهم في استبيان تقييم القيادة السنوي.

لا بد أن يحظى المديرون في فيدكس بتقييمات جيدة دومًا من موظفيهم كي يستحقوا لقب القادة الأكفاء، وكي يحتفظوا بوظائفهم. من بين النقاط التي يتضمنها الاستبيان النقطة التالية: «مديري يصغي إليَّ عندما أحدثه عن مخاوفي.» هذه النقطة تتناول على نحو مباشر مفهوم الاستماع بهدف الفهم. فلا يُتوقع من المديرين أن يجيدوا الاستماع للآخرين فحسب، بل يُحاسَبون على ذلك فعليًّا.

في بعض الأحيان، قد يكون لتعديل بسيط في اللغة التي يستخدمها المديرون مع الموظفين أبلغ الأثر؛ فعندما يخبر المدير أحد الموظفين أن فكرة ما لن تصلح، يؤدي ذلك إلى تثبيط همته. في إدارتي، استخدمنا شيئًا أطلقتُ عليه «قوة التحدث الإيجابي»، الذي يتضمن الاستماع إلى الأفكار بعقل متفتح. وبدلًا من عرض أسباب فشلها المتوقع، يتم امتداح صاحب الفكرة على عرضه إيَّاها، وطرح بعض الأسئلة التوضيحية حول الجوانب التي تمثل إشكالية.

(١-٤) التعبير بإخلاص عن التقدير

يحتاج الموظفون إلى تلقي التقدير على جودة وإبداع عملهم. قد يتحقق ذلك عبر لوحة شرف، أو خطاب شكر، أو وسام، أو كأس رمزية، أو مكافأة مالية. كلها خيارات رائعة ويقدرها الموظفون، لكن قيمة التقدير ترتفع كثيرًا عندما ينبع من القلب. إن الابتسامة، والكلمة الطيبة، والرسائل المكتوبة بخط اليد، والمجاملة الصادقة، جميعها تحقق التواصل الصادق بين الأفراد؛ ومن ثم تعزز روح الالتزام لدى الموظفين.

تلعب المشاعر في مجال الأعمال دورًا أكبر مما يعترف به معظم رجال الأعمال. وقد حان الوقت لاستعادة التحمُّس للعمل، ومتعة الإبداع في ساحة العمل.

دانيال كانيمان؛ الحائز على جائزة نوبل في الاقتصاد عام ٢٠٠٢، مقتبس من مجلة «فاست كومباني»، عدد يناير ٢٠٠٣

تلقت جلوريا سانجستر فورت — مدير عام في قسم المبيعات بفيدكس — الكثير من الجوائز خلال فترة العشرين عامًا التي قضتها بالشركة، لكن أكثر جائزة تعتز بها هي رسالة قصيرة كتبها فريد سميث بخط يده؛ ليهنئها على نجاحها في ضم شركة دو بونت إلى عملاء فيدكس من الشركات الدولية. كذلك تلقيت أنا الآخر جوائز متعددة أثناء حياتي المهنية في فيدكس، لكن تلك التي أتذكرها وأعتز بها لم تتضمن لوحات شرف أو شيكات، بل كانت مكالمات هاتفية ورسائل نابعة من القلب.

في عام ١٩٩٠، تناولت إحدى تلك المكالمات الهاتفية الدور الصغير الذي لعبتُه في مساعدة فيدكس على أن تصبح أول شركة خدمات تفوز بجائزة «بالدريدج كواليتي أورد»؛ إذ أثناء عملية التقييم، أجرى أعضاء لجنة الجائزة حوارًا معي حول عملية التخطيط الاستراتيجي في فيدكس، وقد بذلت قصارى جهدي على مدار ثلاث ساعات للإجابة عن أسئلتهم.

وعندما اتصل بي جيم باركسديل في الصباح التالي، كنت أشعر ببعض التوتر؛ إذ اتضح أن لجنة الممتحنين عرضت على الإدارة التنفيذية تقريرًا موجزًا عن لقاءات ذلك اليوم، وكانت المفاجأة السارة والباعثة على الارتياح أنهم أعجبوا أيما إعجاب بعملية التخطيط الاستراتيجي، حسبما أبلغني جيم، الذي أضاف أنه يود أن يشكرني على هذا الأداء المتميز. منحتني هذه المكالمة البسيطة إحساسًا بالسعادة استمر طوال أسابيع؛ فثناء جيم على إسهامي أثناء التقرير واقتطاعه وقتًا من جدوله المزدحم كي يتصل بي في الصباح الباكر يعكس الكثير. لقد شعرت حقًّا بأن جيم يهتم بإسهامي، وبي كفَردٍ.

من بين مديري فيدكس التنفيذيين الذين أشعروني كذلك بالتقدير هو ليني فايلر؛ مديري لعدة سنوات؛ فلطالما تطلعت إلى الذهاب للعمل كل يوم كي أبحث في سلة الوارد عن رسائل التقدير التي كان يكتبها على المذكرات التي أرسلتها — أو أرسلها طاقم عملي — له منذ بضعة أيام.

تعزيز روح الإبداع والالتزام لدى الموظفين في جميع أنحاء العالم

  • في الولايات المتحدة الأمريكية: عندما بدأت فيدكس في التوسع حول العالم، لا سيما في الدول التي لديها أنظمة قيمية تختلف تمامًا عن الأعراف الغربية، قام أشخاص، يفترض أنهم خبراء، بتحذير الإدارة التنفيذية من محاولة تصدير فلسفة «الأفراد والخدمة والربح»، التي لعبت دورًا محوريًّا في تحفيز روح الالتزام لدى الموظفين وجهودهم التطوعية؛ فقد قال أولئك الخبراء إن معاملة الموظفين باحترام وتكريم هي استراتيجية صحيحة وجيدة، وإن إشراك الموظفين في القرارات التي تؤثر عليهم هي فكرة نبيلة، لكن تلك الأفكار لن تنجح في المجتمعات الهرمية الأكثر تقليدية؛ حيث يتوقع الأفراد من المديرين تقديم جميع الإجابات واتخاذ جميع القرارات. علاوة على ذلك، زعموا أنه في البلاد التي تعاني من تفشي البطالة سيتحمل مواطنوها أي شيء كي يحتفظوا بالوظيفة.

    يحسب للإدارة التنفيذية أنها أدركت أن فلسفة «بي إس بي» (الأفراد والخدمة والربح) ليست قاصرة أو محدودة التطبيق؛ فعلى العكس من ذلك — وكما توضح الأمثلة السابقة — تلك الفلسفة هي أقرب نموذج يصلح كقانون عالمي للسلوك البشري وللنجاح التجاري. عندما تعامل الشركة الموظفين جيدًا، فسوف يميلون أكثر إلى معاملة العملاء جيدًا؛ مما سيؤدي بدوره إلى زيادة ربحية الشركة، وارتفاع دخل جميع العاملين بها. بالتأكيد لا بد من تعديل طريقة تطبيق تلك الفلسفة بحيث تتوافق مع الأعراف المحلية، لكن فلسفة فيدكس قد أثبتت فاعلية في تحفيز روح الالتزام لدى الموظفين، واستثارة جهودهم التطوعية في ثقافات مختلفة حول العالم على حدٍّ سواء.

    في أحد اجتماعات الغداء الشهرية التي عقدها نادي متقاعدي فيدكس مؤخرًا في مدينة ممفيس، روى أحد كبار الطيارين الذين انضموا إلى فيدكس في بداياتها قصة توضح الالتزام الذي يبديه الكثير من موظفي فيدكس حيال الشركة وعملائها. كان في رحلة من مدينة ألباكركي، وكان قد أغلق لتوه أبواب الطائرة، بعدما انتهى عمال الشحن من تحميل الطرود، وبدأ يستعد لإجراء عمليات التدقيق السابقة للطيران عندما لاحظ رجلًا يقف على الجانب الآخر من السور ويلوح بطرد صغير. طلب الطيار من أحد أفراد الطاقم الأرضي أن يستلم الطرد، ثم فتح نافذة الطائرة في مقصورته وتناول الطرد ووضعه في الخلف، ثم انطلق في رحلته إلى مدينة ممفيس؛ حيث تجري عملية فرز الطرود وتوصيلها في اليوم التالي. وقد علق على القصة قائلًا: «كان ذلك هو أسلوبنا في العمل.»

  • في الولايات المتحدة وكينيا: في أحد أيام ضغط العمل، في شهر أغسطس عام ١٩٩٧، اتصلت جرَّاحة تجميل أمريكية بمكتب فيدكس في منطقة بيرل ريفر، بولاية نيويورك، وهي في حالة من اليأس. كانت الجرَّاحة — التي تترأس جمعية خيرية غير ربحية تدعى «شير» — تحتاج إلى عقار سَيتوكسان؛ وهو أحد عقاقير علاج السرطان، من أجل مساعدة الأطفال الكينيين الذين ترعاهم. أدركت ماورين بويلان — كبير اختصاصيي إعداد الفواتير في منطقة بيرل ريفر بالقرب من مقر شير الرئيسي — أنه يتعين على فيدكس تقديم المساعدة؛ ومن ثم ذهبت بنفسها إلى مكاتب شير؛ حيث جمعت الطرود الستة المراد توصيلها، واستوفت المستندات والاستمارات التفصيلية المطلوبة من الحكومة الكينية، وحصلت على موافقة على تبرُّع فيدكس بالشحنة. وعندما اكتشفت بويلان أن قلاقل أهلية قد أدت إلى إغلاق الشركة التابعة لفيدكس أبوابها مؤقتًا، أجرت مزيدًا من الاتصالات إلى أن تمكنت في النهاية من إبلاغهم بأن الشحنة قد وصلت، وتولَّوا هم توصيلها.
  • في أستراليا:
    جدول ٩-١: من أجل الاستمرار في الابتكار والتفوق في المنافسة.
    العمل على انخراط الموظفين في نشاط الشركة وتشكيل توقعات واضحة بشأن مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار توقع تطوير الموظفين لقواعدهم المعرفية والمهاراتية باستمرار ومساعدتهم في ذلك تهيئة بيئة عمل آمنة تسمح بالتعبير عن الأفكار الإبداعية وقبولها تشجيع التعاون على تطوير أفكار إبداعية تعزيز ولاء الموظفين من أجل تطبيق الأفكار المطورة بنجاح
    (١) عرض استراتيجيات الشركات وأهدافها بلغة واضحة وبسيطة. (١) دفع الموظفين إلى تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية وتوسيع نطاقها. (١) نشر ثقافة سماح والحفاظ عليها. (١) القيادة بالقدوة: ممارسة التعاون من أجل حل المشكلات. (١) تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة.
    (٢) العمل على مشاركة الموظفين من جميع مستويات الشركة في عملية جذب العملاء والاحتفاظ بهم. (٢) توفير الموارد وتطبيق أنظمة الدعم اللازمة. (٢) إخبار الموظفين بأنك تتقبل تمامًا احتمالية الفشل بوصفها جزءًا من عملية الابتكار. (٢) وضع النظام والبنية التحتية اللازمة لتحقيق التعاون. (٢) إشراك الموظفين في تطوير الخطط وتطبيقها.
    (٣) وضع أهداف قابلة للقياس من أجل تحسين عروض القيمة المقدمة للعملاء. (٣) المشاركة الفعالة في أنشطة التعلم. (٣) دمج مفهوم «قيادة عملية الابتكار والتوازن: علاقة بناءة» في برامج تطوير القيادة. (٣) تحطيم الحواجز الهرمية والحدود بين الإدارات من خلال الأنشطة الاجتماعية. (٣) الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد.
    (٤) إخبار الموظفين بانتظام أنهم يصنعون فارقًا. (٤) تحميل الموظفين مسئولية تحديث قواعدهم المعرفية والمهاراتية. (٤) ممارسة التوازن ودعمه. (٤) الثناء على العمل الجماعي في مجال تطوير الأفكار والاحتفاء به. (٤) التعبير بإخلاص عن التقدير.

    كانت أستراليا تستعد لدورة الألعاب الأولمبية في صيف عام ٢٠٠٠، عندما صدرت قيود مرورية تمنع عمليات استلام وتوصيل الطرود، عبر منع وقوف السيارات في الشوارع أثناء ساعات التوصيل المعتادة. أرسل فريق فيدكس في أستراليا استبيانًا إلى عملائهم لمعرفة إن كانوا سيستمرون في ممارسة عملهم أثناء فعاليات دورة الألعاب الأولمبية. وفي حالة ما إذا كانوا سيستمرون في العمل، سألهم الاستبيان: متى وكيف تستطيع فيدكس تقديم خدماتها لهم أثناء تلك الفعاليات؟

    كان بعض العملاء قد قرروا بدء العمل مبكرًا في أيام الفعاليات؛ ومن ثم كان بإمكانهم استلام طرودهم في هذا الوقت المبكر. أما باقي العملاء، فقد وضع فريق فيدكس خطة لخدمتهم تتضمن استقلال عدد من مسئولي التوصيل مركبة واحدة، بحيث تحوم الشاحنات حول المنطقة في الوقت الذي يقوم فيه مسئولو التوصيل الإضافيون بتسليم الطرود؛ ومن ثم لا تضطر الشاحنات للتوقف. وقد أبدى عملاء فيدكس استحسانهم لهذه الخطة.

(٢) أفكار عملية تساعد على تحفيز روح الالتزام لدى الموظفين

  • في المواقف التي تتضمن مجموعات، يمكنك كسب ثقة الموظفين عبر التركيز على الحلول المستقبلية بدلًا من توجيه اللوم لهم على مشكلات سابقة.

  • اترك باب مكتبك مفتوحًا، وعندما يدخل أحد الموظفين امنحه كامل تركيزك بدلًا من اختلاس النظر إلى رسائل البريد الإلكتروني، أو تفقُّد هاتفك المحمول … إلخ.

  • حاول تبنِّي ونشْر سلوك يقوم على الإيجابية.

  • امنح الموظفين فرص الانضمام إلى الفرق المتعددة المهام.

  • استعض عن عبارة «فكرة غير عملية» بعبارة «إنها فكرة مثيرة للاهتمام، هلَّا ساعدتني على فهمها على نحو أفضل.»

  • بالإضافة إلى رسائل التقدير، ولوحات الشرف، والجوائز الرسمية، خصص وقتًا من أجل الثناء على الأشخاص وشُكْرهم على الهاتف، أو عبر رسالة مكتوبة بخط اليد، أو من خلال التربيت على الكتف تعبيرًا عن الاستحسان.

  • قم بتفويض الموظفين لفعل كل ما يلزم — في حدود المعقول — لإرضاء العملاء (انظر الجدول ٩-١).

جميع الحقوق محفوظة لمؤسسة هنداوي © ٢٠٢١